【正文】 當(dāng)好奇，這到底是一個(gè)怎樣的制度，看起來福利制度項(xiàng)目那么多，給人的感覺是能在那種公司上班真是幸福呀!前面提過，福利制度是能比較吸收外界注意的焦點(diǎn)，從這個(gè)角度來看，被報(bào)導(dǎo)的公司，無形中又給企業(yè)提高了形象，真是一種免費(fèi)的宣傳。例如規(guī)定海外旅游補(bǔ)助，對(duì)于不喜歡旅游者，此項(xiàng)福利就無法享受到，偏偏當(dāng)事者又很喜歡看書，買了一堆書，卻沒有任何補(bǔ)助。這樣的好處是，更可以突顯公司的福利似乎比別人好。 另外福利金系由福委會(huì)所統(tǒng)籌運(yùn)用，員工總是覺得這些福利怎么可以算是公司給的呢 ?員工這種好還要更好的心理，其實(shí)是滿正常的，你我不也一樣嗎?所以在這種情況下，在薪資系統(tǒng)中如何將資源分配至福利制度中就變得很重要。基于這點(diǎn)緣故，在規(guī)劃福利制度時(shí)，在福利金提撥比率上，應(yīng)考慮如何取得平衡點(diǎn)，以免福利金的提撥造成公司過重的負(fù)擔(dān)。一般說來，企業(yè)可以控制的福利費(fèi)用，主要指的是除了福委會(huì)及工會(huì)支出之外，另外由公司支出的各個(gè)項(xiàng)目，這些項(xiàng)目的多寡與費(fèi)用支出金額，在制定薪資制度時(shí)，就需要整體考慮。所以規(guī)劃薪資制度時(shí)，一定要考慮與薪資搭配的福利制度，這樣才可以規(guī)劃出較理想的薪資系統(tǒng)。當(dāng)然這并不是表示薪資可給的低一點(diǎn)，而是公司除了薪資之外，如何讓員工了解，公司的薪資福利政策是符合員工的需求，尤其是在福利項(xiàng)目上，才能在人力市場(chǎng)上吸收較好(適合)的人才。所以，如果只是一味地高薪，在某些情況下，其邊際效應(yīng)會(huì)逐漸遞減，反而在公司經(jīng)營(yíng)遇到壓力時(shí)，只要隨便減薪一點(diǎn)，卻成為別人競(jìng)相報(bào)導(dǎo)的對(duì)象。不過福利制度與薪資制度如何搭配，卻是有一些重點(diǎn)，須事先思考清楚，才能夠規(guī)劃的比較完整。所以，整個(gè)薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)就是在這樣的架構(gòu)下，不論薪資未來變化如何，都同樣可以適用。民營(yíng)企業(yè)要不要跟著調(diào)整，需要考慮公司的經(jīng)營(yíng)狀況是否與以往一樣，考慮是否跟著調(diào)薪，另一個(gè)項(xiàng)目則是起新標(biāo)準(zhǔn)要維持不變、調(diào)高或是調(diào)低。這樣一方面員工獲得保障，比較不會(huì)心猿意馬，想換工作，也免得公司培訓(xùn)一年的員工，只為了別家公司多一些的薪資就產(chǎn)生轉(zhuǎn)換工作的意念。同樣是一年工作經(jīng)驗(yàn)，能力一樣，假設(shè)新進(jìn)的人員比內(nèi)部人員薪資高，這樣的薪資系統(tǒng)絕對(duì)會(huì)造成管理的困擾，難道我們要現(xiàn)有的員工，離職再重新應(yīng)聘嗎? 所以新人保障的調(diào)薪，就是解決這一困擾的方法。這樣一方面建立制度，另一方面使人事薪資作業(yè)簡(jiǎn)化。因此，將晉升作業(yè)變成一項(xiàng)規(guī)章，按時(shí)辦理，只要通過晉升，即可調(diào)整薪資，唯有如此才能跳出傳統(tǒng)該不該調(diào)薪的巢臼，將晉升與調(diào)薪分開處理。即便公司職務(wù)沒有缺，按照前面提過「職務(wù)與資格」分開管理的觀念，能力提升且績(jī)效表現(xiàn)好的人，還是需要有獲得晉升的機(jī)會(huì)。職務(wù)調(diào)整之后，職務(wù)加給依規(guī)定須調(diào)高者，就依制度執(zhí)行。 升遷、工作調(diào)動(dòng)與薪資的關(guān)系 造成薪資需要變動(dòng)的原因有許多情況，例如晉升、職務(wù)(工作)調(diào)整或是比照公教人員調(diào)整本俸(通貨膨脹)等等。 分紅可以現(xiàn)金或是股票方式給付。 分紅則是根據(jù)才報(bào)表決算之獲利金額后，依提撥比率進(jìn)行提撥。既然這樣，就應(yīng)該認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，將它視為每年固定薪資的一部份，并在會(huì)計(jì)帳上每月提撥，此時(shí)即可以「本俸」作為估算基礎(chǔ)。 另外，業(yè)外收入是否并入計(jì)算，也是需要仔細(xì)考慮清楚，尤其業(yè)外收入這幾年許多公司透過股票買賣，創(chuàng)造出許多障上的獲利，這些風(fēng)險(xiǎn)極高的不穩(wěn)定收入，最好是不要列入，否則要是有一天，本業(yè)獲利不錯(cuò)，但是股票買賣缺出現(xiàn)虧損，恐怕員工會(huì)不服氣，拼死拼活之后，到了年終，竟然因?yàn)楣善辟I賣虧損(業(yè)外投資)，而使得員工收入減少，這種情況員工怎么可能會(huì)服氣呢? 所以將員工無法作又的因素排除在外，應(yīng)是比較合理的做法。而不是每年在那邊斟酌提撥比率。公司賺錢時(shí)，怕發(fā)得少，員工不滿意，不賺錢時(shí)，又不知怎么發(fā)，反正每年總要痛苦一次。領(lǐng)高薪的人不一定是擔(dān)任部門主管，這樣的慨念，如能落實(shí)，則企業(yè)一定能激發(fā)許多專業(yè)人員的潛力，而不是到最后所有優(yōu)秀的人一直往部門主管一直擠。所以當(dāng)部門主管與非主管職之專業(yè)人員，對(duì)公司來講，其實(shí)都是專業(yè)人員，只是專業(yè)領(lǐng)域不同，一個(gè)在工程技術(shù)或是管理技術(shù)，一個(gè)在領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)馭。是不是沒有擔(dān)任主之后，薪資就比較少。 在薪資制度規(guī)章不完整，高階主管可以任意調(diào)整薪資的狀況下，有時(shí)部門主管加給到最后會(huì)喪失意義。采用年薪之后，即便總經(jīng)理針對(duì)某一主管特別另眼相待，我們就可以建議在年薪部分處理，看是在績(jī)效成績(jī)加分，或是在總年薪上增加依些金額，而總經(jīng)理本來就有這些調(diào)整的權(quán)利，因此一來可滿足總經(jīng)理的需求，二來也可以避免在每月的薪資上破壞薪資制度了。這樣一個(gè)主管或?qū)I(yè)職人員就不會(huì)出現(xiàn)因?yàn)楦咝絽s可以不努力的情形。但是其每月的薪資是七萬，假設(shè)貢獻(xiàn)薪一年分兩次給，上半年為40%，下半年60%則其年薪發(fā)放程序如下: ，一年共領(lǐng)12 x 7 = 84萬 = 66萬，意即這66萬是屬于貢獻(xiàn)薪，以績(jī)效成績(jī)?yōu)橹?。這樣就不會(huì)出現(xiàn)居高位、績(jī)效差、沒責(zé)任卻領(lǐng)高薪的現(xiàn)象。這也是為什么要改變一個(gè)企業(yè)文化，會(huì)有那么困難的原因之一。所以主管與專業(yè)職薪資的設(shè)計(jì)重點(diǎn)就是，每月固定的薪資應(yīng)納入一般的薪資規(guī)范，至于其年薪，則根據(jù)每年的目標(biāo)及職務(wù)內(nèi)容訂定。這點(diǎn)所透露出來的訊息，對(duì)負(fù)責(zé)薪資的人，不可不知。所以要增加特別津貼的職種或職務(wù)，最好能透過人評(píng)會(huì)，讓相關(guān)部門了解并取得共識(shí)，就比較不會(huì)延伸相關(guān)的困擾。當(dāng)這一類的人才，已不再有上述情形時(shí)，此項(xiàng)特別加給即可取消。這個(gè)部分如果規(guī)范的好，除了建立整個(gè)薪資制度，也可保留彈性。了解為什么這樣嗎? 記得前面提過的「同工同酬」的觀念嗎？就是職務(wù)加給依擔(dān)任的工作而有所不同。 以男生大學(xué)理工為例，從下表可看出是以31500為設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)。每個(gè)員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當(dāng)然即可跟著調(diào)整。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會(huì)逐漸老化。 另外對(duì)資格不符合的人，職務(wù)加給也可從第一級(jí)開始。綜合這些原因，故有薪級(jí)的設(shè)計(jì)。薪等經(jīng)過這樣公開評(píng)估之后，即可避免輪調(diào)時(shí)，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務(wù)調(diào)動(dòng)。 職務(wù)加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級(jí)。職務(wù)加給因?yàn)闋可娴焦ぷ髟u(píng)價(jià)的細(xì)節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司(例如500人以上或是職種幾十種的公司)，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對(duì)工作進(jìn)行評(píng)價(jià)。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以后還有誰愿意調(diào)到負(fù)擔(dān)較重、較苦的工作呢? 大部分公司的情況是，將職務(wù)加給與資格加給混在一起，也稱為職務(wù)加給，但是員工晉升之后，工作內(nèi)容沒變，職務(wù)加給卻增多了。因?yàn)檎{(diào)動(dòng)工作后調(diào)升薪水當(dāng)然好，若是降低薪水，則恐怕須費(fèi)一番口舌，甚至可能調(diào)不動(dòng)。一般以與所擔(dān)任工作連動(dòng)比較好。試想光是薪資就高于行情，若再加上額外獎(jiǎng)金，公司的負(fù)擔(dān)會(huì)有多重。 依我的經(jīng)驗(yàn)來看，直接說31500，是比較吸引人的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績(jī)與獲利，達(dá)成或是超出公司目標(biāo)，為了激勵(lì)員工士氣，而提撥獎(jiǎng)金，因此是屬于額外的，此類獎(jiǎng)金有點(diǎn)像是分紅的味道。不過這樣設(shè)計(jì)的理念，起薪金額(含獎(jiǎng)金)需要在起薪行情中屬于中上水準(zhǔn)才可以。這點(diǎn)是須事先 清。而時(shí)下一般剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，對(duì)工作的價(jià)值觀也不對(duì)，一味地認(rèn)為學(xué)歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實(shí)在應(yīng)該及早更正才對(duì)。所以，假設(shè)一位?？聘晃淮髮W(xué)畢業(yè)的會(huì)計(jì)人員，雖然起薪不同，經(jīng)過一段時(shí)間后，假設(shè)兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應(yīng)逐漸接近，最后一樣。例如，基層的總務(wù)小姐，一位年資14年，跟一位年資3年，她們的工作差不多，但是薪資差1至2萬，這合理嗎? 會(huì)形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最后甚至失控，譬如，新舊總機(jī)薪資差異達(dá)5000元甚至一萬元；這就不合理了。如此才能激發(fā)中高以上人員認(rèn)真貢獻(xiàn)?；蚴枪驹染脱悦?，保障年薪13或14個(gè)。由于公司從基層到高層，薪資差異很大。同樣學(xué)歷，男女生起薪差異，也在本俸。以往薪資結(jié)構(gòu)中，一般人員會(huì)有伙食津貼、交通津貼，這是因?yàn)槊舛惖目紤]，目前已漸漸朝簡(jiǎn)化的方向規(guī)劃。例如，公司有一批?？茖W(xué)歷的人員進(jìn)公司已一年半，當(dāng)初進(jìn)來起薪是23000，如今業(yè)界行情為25000，因此新進(jìn)人員皆以25000續(xù)薪，而一年半以前進(jìn)公司的人那一批人員，如果還維持23000，則整個(gè)薪資系統(tǒng)將產(chǎn)生混亂。例如具相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)且持有證明文件者，本俸以下表給于增減: 教育程度性　別滿一年滿二年滿叁年滿四年滿五年及以上碩士男2,5004,5006,5007,5008,000女2,0003,5005,0005,5006,000大學(xué)男2,5004,5006,0006,5007,000女1,5003,0004,0004,5005,000?？颇?,0004,0005,5006,0006,500女1,5003,0004,0004,5005,000高中男（技術(shù)）2,0004,0005,5006,0006,500（職）男（行政）2,0003,5004,5005,0005,500女1,0002,0002,5003,0003,500以上表的例子，新進(jìn)人員根據(jù)其之前的「工作證明」，給于增加薪資，而對(duì)于公司內(nèi)部的人，即變成保障調(diào)薪的概念了。所謂經(jīng)驗(yàn)認(rèn)同的問題是，在公司招募人員時(shí)，有時(shí)會(huì)需要有經(jīng)驗(yàn)的人，此時(shí)新招募的人薪資如何認(rèn)定，就是一項(xiàng)技巧了。 以一個(gè)男生工科碩士為例，其起薪為34000，經(jīng)過叁年工作過經(jīng)驗(yàn)(請(qǐng)參考以下職等表)，表現(xiàn)水準(zhǔn)以上時(shí)，可晉升至五職等(課長(zhǎng)級(jí))，以第一年加薪2500、第二、叁年各加薪2000 ，則經(jīng)過叁年后，其五職等的薪資大約在40500左右。 經(jīng)過以上的考慮之后，就可試著決定不同學(xué)歷的起薪基準(zhǔn)。 一般來說，要決定公司內(nèi)大學(xué)畢業(yè)新人薪資應(yīng)該給多少，要視公司內(nèi)該學(xué)歷的人數(shù)比例有多少?及社會(huì)該學(xué)歷人數(shù)多寡。如果兩個(gè)員工因不同學(xué)歷，擔(dān)任同一種工作，薪資卻永遠(yuǎn)有所差距，這是不對(duì)的。例如二專、叁專不論夜校或日校，一律比照五專，補(bǔ)校依同等學(xué)歷任用。一般情況，因?yàn)槲姆ㄉ炭频墓┙o較多，因此薪資比理工科起薪低一點(diǎn)，這是很正常的。因此，男女生起薪要不要有所差別，要先做個(gè)決定，之后即可決定差別多少。不過在擬定時(shí)，也幾點(diǎn)因素需事先弄清。 所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時(shí)，新進(jìn)人員(譬如年資叁年以內(nèi)的人)可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪， 資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的人，也可調(diào)薪。 薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，一定要考慮活性化的問題。 一個(gè)公司的成長(zhǎng)，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來越好，在業(yè)界或是社會(huì)上越來越有名，在人才的招募上，自然就越來越順手。所以公司的薪資水準(zhǔn)，是要在同業(yè)中最高、中等或是再低一點(diǎn)，就要先設(shè)想好。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。 集資料的方法有向同業(yè)打聽、從報(bào)紙、各種雜志或是人力資源協(xié)會(huì)(聯(lián)誼會(huì))等等，都可以得到一些資訊。不過薪資設(shè)計(jì)的過程雖然繁雜，但還是有一定的順序與步驟，只要按照些順序進(jìn)行，還是可以整理出頭緒的，有關(guān)薪資設(shè)計(jì)步驟大約下列幾項(xiàng)。這里特別強(qiáng)調(diào)「適合」的原因，是因?yàn)椴皇钦业饺澜缱詈玫娜瞬?，就是最好。因此每家公司如何在人力市?chǎng)當(dāng)中，挑到「適合」自己公司的人才，就非常重要的。 雖然不管薪資系統(tǒng)設(shè)計(jì)的多好，都有人會(huì)不滿意，但至少好的薪資系統(tǒng)，應(yīng)包含下列層面: .、合理薪資 重新以合乎社會(huì)行情的薪資，進(jìn)行薪資設(shè)計(jì) 薪資與員工自己辛苦及付出相等 →效率、能力 須比較公司內(nèi)其他同職等、同性質(zhì)工作員工的薪資 薪資須依職務(wù)(工作)來劃分、考慮 解決各部門獎(jiǎng)金差異過大的情形 薪資調(diào)整的規(guī)則透明化 日常獎(jiǎng)金 → 與員工本身效率的提升及部門績(jī)效有關(guān) 員工紅利 → 視公司獲利的情況 專案獎(jiǎng)金 → 以登記有案之專案為主 年終獎(jiǎng)金 → 逐漸朝固定的做法制定(例如本俸2或3個(gè)月) 權(quán)責(zé)、績(jī)效結(jié)合的薪資 采年薪制，依部門主管的權(quán)責(zé)制定其年薪總額 其中經(jīng)、副理，視其職務(wù)情況需要者，亦納入年薪制 不論任何部門主管，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得 薪資高低決定在自己 公司利益與主管息息相關(guān) 一般情況，薪資的設(shè)計(jì)實(shí)在相當(dāng)?shù)穆闊驗(yàn)檫@中間牽涉相當(dāng)多的因素，有的是與公司政策相關(guān)，有的是外界行業(yè)間的比較，如果不花費(fèi)心血，真的不容易改變薪資結(jié)構(gòu)。因此負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，一定要先調(diào)查外界一般的行情，例如工科的高工、?？?、大學(xué)、研究所起薪是介于什么范圍。 另外，對(duì)同業(yè)調(diào)查時(shí)，要深入了解其薪資結(jié)構(gòu)、福利、 分紅等細(xì)節(jié)。 沒有一家公司可以永遠(yuǎn)是高薪，而且高薪通常伴隨著高壓力。因?yàn)槟菢幼龇?，?duì)公司的效益并不會(huì)很明顯。這點(diǎn)在以后的薪資制度實(shí)例當(dāng)中，會(huì)有詳細(xì)說明?？?jī)效或能力不好的人容易濫竽充