【正文】 把守”。東航說(shuō)，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過(guò)上海市商標(biāo)局的申請(qǐng)注冊(cè)?！　　飺?jù)民航總局預(yù)測(cè)，2006年至2010年，國(guó)內(nèi)航空運(yùn)輸年均增長(zhǎng)速度將保持在8%左右?！　炫拼髸?huì)上最吸引人當(dāng)三大航空運(yùn)輸集團(tuán)莫屬，他們是：　　★中國(guó)航空集團(tuán)公司以中國(guó)國(guó)際航空公司為主體，聯(lián)合中國(guó)航空總公司和中國(guó)西南航空公司組建的大型國(guó)有航空運(yùn)輸企業(yè)?！爸亟M將使中國(guó)民航的整體實(shí)力和角逐世界空運(yùn)市場(chǎng)的能力大為增強(qiáng)。請(qǐng)看本期“東方航空公司市場(chǎng)營(yíng)銷案例”。“整合進(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來(lái)的命運(yùn)。中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過(guò)多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個(gè)問(wèn)號(hào)。 　　按照供應(yīng)鏈的理論來(lái)說(shuō)，當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰(shuí)的成本低、流通速度快，誰(shuí)就能更快贏得市場(chǎng)，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效的舉措。在歐洲，很多倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來(lái)完成。 由于第三方物流配送及時(shí)周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較大增長(zhǎng)。貨物不管多少，就是二、三箱也送。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法。他們通過(guò)使用第三方物流，克服了自己的搞運(yùn)輸配送帶來(lái)的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬(wàn)戶。集團(tuán)擁有的貨運(yùn)車輛近100輛，要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運(yùn)輸。   青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢(shì)．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊(duì)精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來(lái)，為我國(guó)的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。海乾物流作為第三方物流管理商。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長(zhǎng)春、大連、咸陽(yáng)、綿陽(yáng)、深圳、無(wú)錫設(shè)立了6個(gè)辦事處或分公司，建立了一個(gè)屬于自己輻射全國(guó)的物流網(wǎng)絡(luò)，這個(gè)網(wǎng)絡(luò)的高效運(yùn)行，不但保證了客戶物資流通的實(shí)效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運(yùn)輸成本，也爭(zhēng)強(qiáng)了海乾物流的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。   董事長(zhǎng)王竹林堅(jiān)決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過(guò)不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營(yíng)，用心操做，通過(guò)一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計(jì)劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。對(duì)于一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問(wèn)題應(yīng)該重點(diǎn)考慮：銷售中心的數(shù)量和地理位置分布； 產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個(gè)銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量； 訂單的運(yùn)送時(shí)間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，由于銷售中心庫(kù)存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少； 需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購(gòu)這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來(lái)，將會(huì)降低運(yùn)輸費(fèi)用。解決這個(gè)問(wèn)題的一種方式是允許客戶在下訂單的時(shí)候根據(jù)自己的實(shí)際需求選擇運(yùn)送的時(shí)間或者運(yùn)送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運(yùn)送事宜。因此，一個(gè)關(guān)鍵性的問(wèn)題就是要對(duì)銷售中心的庫(kù)存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。在這里，我們自然會(huì)考慮以下兩個(gè)問(wèn)題：（1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個(gè)銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？（2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？現(xiàn)在，GPC制定了一個(gè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購(gòu)的商品要在24小時(shí)內(nèi)送到。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時(shí)也搭順便車，運(yùn)送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。銷售中心每天有兩次主要的運(yùn)輸安排。當(dāng)產(chǎn)品運(yùn)送到銷售中心后，車隊(duì)將開往下一個(gè)計(jì)劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購(gòu)的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\(yùn)輸車輛，以便完成下一次的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。RMDS擁有自己的運(yùn)輸車隊(duì)和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國(guó)擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個(gè)連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫(kù)存能提供30萬(wàn)種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國(guó)、日本、德國(guó)和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬(wàn)件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過(guò)下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計(jì)的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。7/28/2003商業(yè)世界必須找到新的營(yíng)銷理論，4P營(yíng)銷理論必然過(guò)時(shí)，4R營(yíng)銷理論將運(yùn)用而生。我們可以通過(guò)4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠(chéng)，贏得大規(guī)模經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)。而這種服務(wù)文化的提升依靠營(yíng)銷全新的營(yíng)銷來(lái)完成。 　　所以我們得出這樣兩個(gè)啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來(lái)自于公司的制度、程序（流程）與文化。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。 　　國(guó)美外在的優(yōu)勢(shì)在對(duì)手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價(jià)空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來(lái)愈緊，一句話，國(guó)美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。姜博士一語(yǔ)道地把國(guó)美剖析的無(wú)比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 　　盛夏的果實(shí)，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國(guó)美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營(yíng)銷中心此時(shí)也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。國(guó)美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬(wàn)元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績(jī)，國(guó)美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費(fèi)者帶來(lái)全新的購(gòu)物體驗(yàn)，以至切實(shí)改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國(guó)美的到來(lái)……。 　　一夜無(wú)眠，28日凌晨5點(diǎn)，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時(shí)間，7點(diǎn)30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來(lái)大約是國(guó)美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時(shí)輕松起來(lái)，原定8點(diǎn)30分的開門迎賓時(shí)間并調(diào)整在8點(diǎn)開始，顧客如潮。 　　表現(xiàn)在平面上的價(jià)格形象對(duì)壘，是我們?cè)偈煜げ贿^(guò)得了，國(guó)美活動(dòng)一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國(guó)美限量，我們限時(shí)以及不限量；國(guó)美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請(qǐng)，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)展示，越多越熱鬧越好，因?yàn)閺S家能參與廣場(chǎng)促銷活動(dòng)的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無(wú)力再支持國(guó)美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測(cè)與暗防。 　　這一營(yíng)銷定位的首要因素在會(huì)議上得到肯定，一切工作圍繞這個(gè)定位展開，于是具體的《應(yīng)對(duì)國(guó)美開業(yè)策略設(shè)計(jì)》、《》迅速出爐。 　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購(gòu)買興趣，違犯了營(yíng)銷的單一訴求原則。 　　二、國(guó)美并沒有對(duì)濰坊市家電市場(chǎng)的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價(jià)格形象的作用看的太高。按企業(yè)經(jīng)營(yíng)的三重定位原則，國(guó)美將價(jià)格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價(jià)格。 　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國(guó)美的經(jīng)驗(yàn)，我們意識(shí)到首先要給自己一個(gè)清晰的營(yíng)銷定位，處處策略打擊國(guó)美的營(yíng)銷戰(zhàn)將是第一要義。國(guó)美的第一斧旁若無(wú)人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起國(guó)美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。中國(guó)第三方物流網(wǎng) 　　國(guó)美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動(dòng)搖軍心”；“價(jià)格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國(guó)各地有效地沖擊了各路對(duì)手，尤其是對(duì)各地老國(guó)有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無(wú)往不利來(lái)予以褒獎(jiǎng)。這可以說(shuō)是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級(jí)的電腦城，它們都只是提供場(chǎng)地，收取租金，其經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品是市場(chǎng)場(chǎng)地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來(lái)說(shuō)他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因?yàn)殡娔X城具體產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)由各大大小小的廠商或者柜臺(tái)自己來(lái)做的。袁亞非稱該策略為“斬須行動(dòng)”，通過(guò)徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會(huì)城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者大分銷商對(duì)周邊地市的輻射能力，這可以說(shuō)是他們對(duì)于傳統(tǒng)賣場(chǎng)或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏?！彼硎?，“經(jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費(fèi)觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時(shí)作用于消費(fèi)者的采購(gòu)行為，對(duì)于‘WDM’模式的終端賣場(chǎng)擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。 　　其實(shí)，宏圖三胞的賣場(chǎng)擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。 　　新模式也要因地制宜 　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)已經(jīng)覆蓋了整個(gè)華東地區(qū)，雖然都采取了自營(yíng)的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)方式，但每個(gè)賣場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。 　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營(yíng)中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問(wèn)題，即在賣場(chǎng)提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來(lái)組裝兼容機(jī)，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測(cè)的透明化。 　　憑著多年的IT渠道經(jīng)驗(yàn)，袁亞非大膽地提出了一個(gè)看起來(lái)相當(dāng)驚人的經(jīng)營(yíng)設(shè)想：把目前國(guó)際上三個(gè)不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營(yíng)銷模式整合起來(lái)為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。 　　其時(shí)，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實(shí)早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點(diǎn)就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營(yíng)中的“WDM”營(yíng)銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購(gòu)平價(jià)銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)模式。物流管理案例WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞　僅僅在2003年剛剛過(guò)去一半的時(shí)間里，IT零售賣場(chǎng)領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營(yíng)不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 　　事實(shí)上，這家IT賣場(chǎng)企業(yè)目前已成為國(guó)內(nèi)獨(dú)家經(jīng)營(yíng)企業(yè)面積最大、獨(dú)家經(jīng)營(yíng)品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。研究它的物流中心、配送中心、全球采購(gòu)、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運(yùn)輸?shù)?，并設(shè)想著“什么時(shí)候賣電腦也能通過(guò)這種方式賣成這個(gè)樣子”。然而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭(zhēng)著去搶食“連鎖經(jīng)營(yíng)”這塊香噴噴的“漢堡包”的時(shí)候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個(gè)問(wèn)題。 　　袁亞非在具體解釋“WDM模式”時(shí)表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營(yíng)模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉(cāng)儲(chǔ)式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對(duì)消費(fèi)者，以減少管理費(fèi)用，確保消費(fèi)者利益最大化。雖然在其擴(kuò)張之初的各項(xiàng)投入驚人，但從2001年2月正式對(duì)外營(yíng)業(yè)，到年底的10個(gè)月里，還是實(shí)現(xiàn)了利潤(rùn)500萬(wàn)元，并且使自己的銷售業(yè)績(jī)和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個(gè)億，不能不說(shuō)是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場(chǎng)合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場(chǎng)賣電腦的路子；第三家店則開在無(wú)錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無(wú)錫當(dāng)?shù)氐南M(fèi)習(xí)慣，同時(shí)也探索出實(shí)現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場(chǎng)合作的路子。關(guān)于這一點(diǎn)，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個(gè)市場(chǎng)的消費(fèi)習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過(guò)了一些彎路。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場(chǎng)主要集中在二、三級(jí)城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級(jí)城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場(chǎng)沒有直接的競(jìng)爭(zhēng)，但這些賣場(chǎng)與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無(wú)論是規(guī)模還是實(shí)力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級(jí)市場(chǎng)的IT產(chǎn)品消費(fèi)，從而截住了原來(lái)二、三級(jí)市場(chǎng)到省會(huì)傳統(tǒng)賣場(chǎng)拿貨的客流。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對(duì)于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個(gè)空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國(guó)市場(chǎng)，對(duì)于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣場(chǎng)的三種模式 　　其實(shí)在IT零售市場(chǎng)上，大型的賣場(chǎng)早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來(lái)的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場(chǎng)。 　　而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場(chǎng)里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一服務(wù)的，宏圖三胞不是靠出租賣場(chǎng)場(chǎng)地為主，而是靠經(jīng)營(yíng)銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。 　　國(guó)美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國(guó)美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價(jià)格震撼”“低價(jià)殺手”“沖破價(jià)格底線”等刺激的宣傳語(yǔ)隨處可見。 　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國(guó)美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報(bào)》簽訂了170萬(wàn)的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時(shí)國(guó)美的低價(jià)沖擊宣傳正是如火如荼之時(shí)，我們剩下的僅僅只有一星期的時(shí)間應(yīng)戰(zhàn)時(shí)間。動(dòng)機(jī)有三： 　　一、濰坊國(guó)美開業(yè)造勢(shì)宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價(jià)格殺手形象。我們仿佛將再次看到，國(guó)美單純?cè)V求價(jià)格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費(fèi)者）的局面。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個(gè)群體的反映與需求開始。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對(duì)三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費(fèi)者進(jìn)行針對(duì)性的布點(diǎn)、分隔宣傳，將是一場(chǎng)沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭(zhēng)，在國(guó)美沒有看透我們的情況下，我們悄無(wú)聲息地已經(jīng)和消費(fèi)者進(jìn)行親密“接觸”。 　　當(dāng)然，針對(duì)對(duì)手必然上演的價(jià)格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會(huì)員制》，老顧客憑以往購(gòu)物發(fā)票、新顧