【正文】 把守”。東航說，目前“東航快線”的品牌商標(biāo)正在通過上海市商標(biāo)局的申請注冊?！　　飺?jù)民航總局預(yù)測，2006年至2010年，國內(nèi)航空運輸年均增長速度將保持在8%左右?！　炫拼髸献钗水?dāng)三大航空運輸集團(tuán)莫屬，他們是：　　★中國航空集團(tuán)公司以中國國際航空公司為主體，聯(lián)合中國航空總公司和中國西南航空公司組建的大型國有航空運輸企業(yè)。“重組將使中國民航的整體實力和角逐世界空運市場的能力大為增強(qiáng)。請看本期“東方航空公司市場營銷案例”?！罢线M(jìn)程的快慢將決定航空企業(yè)未來的命運。中國第三方物流網(wǎng) 　　去年的民航重組掛牌多少給人留下了些許懸念和遺憾，由于這次重組中摻上了過多的人為因素，所以不得不讓一些業(yè)內(nèi)人士在民航企業(yè)“做大”與“做強(qiáng)”之間打上了一個問號。 　　按照供應(yīng)鏈的理論來說，當(dāng)今企業(yè)之間的競爭實際上是供應(yīng)鏈之間的競爭，企業(yè)之間的產(chǎn)品、規(guī)楨，誰的成本低、流通速度快，誰就能更快贏得市場，因此，物流外包充分利用外部資源，也是當(dāng)今增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力的一個有效的舉措。在歐洲，很多倉儲和運輸業(yè)務(wù)也都是由第三方物流來完成。 由于第三方物流配送及時周到、保質(zhì)保量，使商品的流通速度加快，使集團(tuán)的銷售額有了較大增長。貨物不管多少，就是二、三箱也送。為此，集團(tuán)銷售部門專門組織各企業(yè)到達(dá)能公司去學(xué)習(xí)，決定在集團(tuán)系統(tǒng)推廣他們的做法。他們通過使用第三方物流，克服了自己的搞運輸配送帶來的弊端，加快了產(chǎn)品流通速度，增強(qiáng)了企業(yè)的效益，使冠生園集團(tuán)產(chǎn)品更多更快地進(jìn)入了千家萬戶。集團(tuán)擁有的貨運車輛近100輛，要承擔(dān)上海市3000多家大小超市和門店的配送，學(xué)有北京、太原、深圳等地的新華運輸。   青島海乾物流有限公司，以其卓越的綜合優(yōu)勢．良好的服務(wù)理念，協(xié)調(diào)統(tǒng)一的組織管理和團(tuán)結(jié)奮進(jìn)的團(tuán)隊精神，必將創(chuàng)造輝煌的未來，為我國的物流事業(yè)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻(xiàn)。海乾物流作為第三方物流管理商。按照這樣的思路，根據(jù)物資流通的線路，分別在長春、大連、咸陽、綿陽、深圳、無錫設(shè)立了6個辦事處或分公司，建立了一個屬于自己輻射全國的物流網(wǎng)絡(luò)，這個網(wǎng)絡(luò)的高效運行，不但保證了客戶物資流通的實效要求，保障了海乾物流的服務(wù)質(zhì)量，降低了網(wǎng)絡(luò)運輸成本，也爭強(qiáng)了海乾物流的市場競爭力。   董事長王竹林堅決地把公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向定為“服務(wù)與大型企業(yè)”并認(rèn)為，必須以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和良好的信譽(yù)贏得客戶的認(rèn)可，于是，經(jīng)過不懈地努力和取，抓住開始并不多的每一次機(jī)遇，規(guī)范經(jīng)營，用心操做，通過一次次優(yōu)質(zhì)高效的完成計劃，贏得客戶一次次的滿意和贊美，使得公司的顧客滿意度和美譽(yù)度不斷提高，從而逐漸得到了客戶的認(rèn)可。對于一個銷售網(wǎng)絡(luò)，下面的問題應(yīng)該重點考慮：銷售中心的數(shù)量和地理位置分布； 產(chǎn)品清單管理辦法，包括每一個銷售中心的產(chǎn)品的選擇、補(bǔ)給產(chǎn)品及數(shù)量； 訂單的運送時間由客戶選擇，客戶可以選擇不同的服務(wù)類型。但是，由于銷售中心庫存容量的限制，這種做法意味著其它產(chǎn)品的數(shù)量在銷售中心內(nèi)必須要減少； 需求量大的產(chǎn)品僅僅保存在某些特定的銷售中心內(nèi)，定購這些設(shè)備的訂單將被送到這些銷售中心。如果能將這些銷售中心有機(jī)聯(lián)合起來，將會降低運輸費用。解決這個問題的一種方式是允許客戶在下訂單的時候根據(jù)自己的實際需求選擇運送的時間或者運送的方式，然后銷售中心再根據(jù)客戶的選擇安排運送事宜。因此，一個關(guān)鍵性的問題就是要對銷售中心的庫存產(chǎn)品進(jìn)行分類和挑選。在這里，我們自然會考慮以下兩個問題：（1）GPC擁有眾多的產(chǎn)品，那么在每個銷售中心里要存放什么樣的產(chǎn)品？（2）每類產(chǎn)品的數(shù)量又是多少？現(xiàn)在，GPC制定了一個服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即GPC承諾客戶所定購的商品要在24小時內(nèi)送到。有些銷售中心（例如，NAPA銷售中心）有時也搭順便車，運送少量的急需產(chǎn)品到零售商店，甚至是車間。銷售中心每天有兩次主要的運輸安排。當(dāng)產(chǎn)品運送到銷售中心后，車隊將開往下一個計劃的供應(yīng)商處或是其它的供應(yīng)商處，裝載客戶定購的產(chǎn)品，在返回到分銷中心里，將產(chǎn)品卸載到分銷中心，再根據(jù)商品目的地的差異，有條理地存放這些產(chǎn)品，安排適當(dāng)?shù)倪\輸車輛，以便完成下一次的運輸業(yè)務(wù)。RMDS擁有自己的運輸車隊和分銷中心，主要是利用公司自行擁有的條件完成銷售任務(wù)，在極少的情況下才借助第三方單位的力量。目前NAPA公司業(yè)已成為世界上最大的汽車配件及汽車用品銷售商，在美國擁有61家分銷中心，5800家汽配連鎖店，10800個連鎖的維修站、養(yǎng)護(hù)中心及事故車維修中心等，常備庫存能提供30萬種以上產(chǎn)品進(jìn)行銷售，這些產(chǎn)品涵蓋美國、日本、德國和其他歐洲、亞洲及世界各地其他廠商生產(chǎn)的各種車型的配件、維修工具與裝備、汽車養(yǎng)護(hù)用品、油品、化學(xué)品和其他附屬用品等；工業(yè)配件集團(tuán)每年銷售兩百萬件以上的產(chǎn)品給各類用戶；辦公用品集團(tuán)通過下屬公司SPR（ Company）銷售數(shù)以千計的商務(wù)和辦公性產(chǎn)品；電子和電器設(shè)備集團(tuán)也設(shè)有下屬子公司EIS，銷售75，000件以上的產(chǎn)品。7/28/2003商業(yè)世界必須找到新的營銷理論，4P營銷理論必然過時，4R營銷理論將運用而生。我們可以通過4P策略組合，贏得普遍的品牌忠誠，贏得大規(guī)模經(jīng)營的市場。而這種服務(wù)文化的提升依靠營銷全新的營銷來完成。 　　所以我們得出這樣兩個啟示：第一，成功與持續(xù)不是一回事；第二，持續(xù)的成功來自于公司的制度、程序（流程）與文化。我們手中的武器是我們的服務(wù)文化。 　　國美外在的優(yōu)勢在對手的模仿下幾近消失，上游(供應(yīng)商)的降價空間也被擠近為零，快速擴(kuò)張后的資金鏈愈來愈緊，一句話，國美從外在資源著手的任何努力似乎都走到了盡頭。姜博士一語道地把國美剖析的無比清晰，而我們理應(yīng)從以下的剖析中歸結(jié)持續(xù)發(fā)展的要義。 　　盛夏的果實，當(dāng)歸屬三聯(lián)家電！ 　　輝煌在淄博再續(xù) 　　濰坊之戰(zhàn)乍一結(jié)束，國美便于6月28日組織了其淄博店的開業(yè)，而我們營銷中心此時也轉(zhuǎn)入了籌備淄博店開業(yè)的工作中。國美開業(yè)兩天銷售額逾1000萬元，而三聯(lián)同樣取得了驕人業(yè)績，國美愿意同這樣高素質(zhì)的公司進(jìn)行短兵相接，籍此給濰坊消費者帶來全新的購物體驗，以至切實改善大家的生活品質(zhì)，而三聯(lián)方面也表示歡迎國美的到來……。 　　一夜無眠，28日凌晨5點，三聯(lián)家電門口，四面八方的顧客就開始聚集，到臨近迎賓時間，7點30分，三聯(lián)門口聚集的顧客粗略算來大約是國美的45倍，我們感到勝券在握，內(nèi)心頓時輕松起來，原定8點30分的開門迎賓時間并調(diào)整在8點開始，顧客如潮。 　　表現(xiàn)在平面上的價格形象對壘，是我們再熟悉不過得了，國美活動一般為連續(xù)3天，我們定為7天；國美限量，我們限時以及不限量；國美善于規(guī)模擠壓供應(yīng)商，我們提前向所有供應(yīng)商發(fā)出邀請，歡迎盡可能多的廠家參與現(xiàn)場活動展示，越多越熱鬧越好，因為廠家能參與廣場促銷活動的資源有限，促銷班子支持到了三聯(lián)就無力再支持國美…… 　　一切都在緊鑼密鼓地進(jìn)行，雙方不斷進(jìn)行互相的猜測與暗防。 　　這一營銷定位的首要因素在會議上得到肯定，一切工作圍繞這個定位展開，于是具體的《應(yīng)對國美開業(yè)策略設(shè)計》、《》迅速出爐。 　　換言之，反而削弱了開業(yè)效應(yīng)的購買興趣，違犯了營銷的單一訴求原則。 　　二、國美并沒有對濰坊市家電市場的商圈進(jìn)行細(xì)分，把價格形象的作用看的太高。按企業(yè)經(jīng)營的三重定位原則，國美將價格形象放在首位，第二位為服務(wù)；而三聯(lián)家電服務(wù)文化則為第一定位，第二位的因素為價格。 　　依據(jù)在濟(jì)南中心店有效遏制國美的經(jīng)驗，我們意識到首先要給自己一個清晰的營銷定位，處處策略打擊國美的營銷戰(zhàn)將是第一要義。國美的第一斧旁若無人般的劈風(fēng)而至，于是大家似乎都明白濰坊地區(qū)家電業(yè)重新洗牌的腳步聲已經(jīng)驟起國美進(jìn)入之前稱雄先后的三聯(lián)家電濰坊公司與濰坊百貨大樓將不得不淝水一戰(zhàn)，而且，這一戰(zhàn)關(guān)乎今后能否持續(xù)繁榮發(fā)展甚至是生存大關(guān)，必須予以高度重視。中國第三方物流網(wǎng) 　　國美是一家優(yōu)秀的公司，其以“動搖軍心”；“價格震撼”；“高舉高打”的三板斧在全國各地有效地沖擊了各路對手，尤其是對各地老國有商業(yè)系統(tǒng)公司的沖擊，可用摧城拔寨，無往不利來予以褒獎。這可以說是宏圖三胞與其他專業(yè)電腦城的根本不同之處。 　　傳統(tǒng)意義上的電腦城，不管是硅谷、海龍等傳統(tǒng)電腦城還是賽博、太平洋等升級的電腦城，它們都只是提供場地，收取租金，其經(jīng)營的產(chǎn)品是市場場地而不是IT產(chǎn)品，從本質(zhì)上來說他們是屬于房地產(chǎn)行業(yè)而不是IT零售行業(yè)，因為電腦城具體產(chǎn)品經(jīng)營由各大大小小的廠商或者柜臺自己來做的。袁亞非稱該策略為“斬須行動”，通過徹底打敗地方眾多小經(jīng)銷商，切斷IT產(chǎn)品傳統(tǒng)的代理分銷渠道的出口，從而大大削弱了省會城市內(nèi)傳統(tǒng)賣場或者大分銷商對周邊地市的輻射能力，這可以說是他們對于傳統(tǒng)賣場或者IT產(chǎn)品銷售渠道的殺手锏?！彼硎荆敖?jīng)濟(jì)水平不同、文化背景不同、消費觀念不同等等，一切可控的非可控的因素都同時作用于消費者的采購行為，對于‘WDM’模式的終端賣場擴(kuò)張都提出了巨大的挑戰(zhàn)。 　　其實，宏圖三胞的賣場擴(kuò)張也不是一帆風(fēng)順的。 　　新模式也要因地制宜 　　目前，宏圖三胞的連鎖賣場已經(jīng)覆蓋了整個華東地區(qū)，雖然都采取了自營的專業(yè)連鎖經(jīng)營方式，但每個賣場經(jīng)營的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)卻是不一樣的。 　　“D”指的是從戴爾電腦的直銷經(jīng)營中獲得解決自有品牌電腦(BTO電腦)如何發(fā)展的問題，即在賣場提供規(guī)范、統(tǒng)一的生產(chǎn)流水線，完全按照品牌機(jī)的生產(chǎn)方式來組裝兼容機(jī)，實現(xiàn)了生產(chǎn)和檢測的透明化。 　　憑著多年的IT渠道經(jīng)驗，袁亞非大膽地提出了一個看起來相當(dāng)驚人的經(jīng)營設(shè)想：把目前國際上三個不同行業(yè)的最成功企業(yè)的營銷模式整合起來為我所用，“WDM”模式就這樣誕生了。 　　其時，袁亞非已在做著電腦銷售的生意，但總是做不大。這家名為“宏圖三胞”的大經(jīng)銷商，其實早已在華東地區(qū)的IT渠道中聲名雀起，而其迅速崛起的最大賣點就是由其總裁袁亞非創(chuàng)立并應(yīng)用到IT終端零售經(jīng)營中的“WDM”營銷模式，即融合了沃爾瑪(Walmart)的規(guī)模采購平價銷售模式、戴爾(Dell)電腦的定制生產(chǎn)和直銷模式，以及麥當(dāng)勞(McDonlad＇s)的標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)于一體的專業(yè)連鎖經(jīng)營模式。物流管理案例WDM≈沃爾瑪+戴爾+麥當(dāng)勞　僅僅在2003年剛剛過去一半的時間里，IT零售賣場領(lǐng)域相繼有百腦匯鄭州店、賽博青島店、賽博昆明店、阿波羅、賽博中關(guān)村店等因經(jīng)營不善、選址失利等原因，或敗走麥城、歇業(yè)整頓，或撤出商圈、另謀新址。 　　事實上，這家IT賣場企業(yè)目前已成為國內(nèi)獨家經(jīng)營企業(yè)面積最大、獨家經(jīng)營品種最大的IT專業(yè)零售連鎖企業(yè)。研究它的物流中心、配送中心、全球采購、快速反應(yīng)機(jī)制、高效運輸?shù)?，并設(shè)想著“什么時候賣電腦也能通過這種方式賣成這個樣子”。然而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營需要雄厚的資金支持和完善的物流、信息管理系統(tǒng)以及專業(yè)的管理團(tuán)隊來支持，并不是你想選擇什么模式就能做什么模式的，在人們都爭著去搶食“連鎖經(jīng)營”這塊香噴噴的“漢堡包”的時候，你能否把它咽下去好好消化顯然是一個問題。 　　袁亞非在具體解釋“WDM模式”時表示：其中“W”指的是借鑒沃爾瑪?shù)牡统杀具B鎖經(jīng)營模式，即在保證品種齊全，品牌多元化的前提條件下，利用倉儲式方式銷售電腦極其相關(guān)產(chǎn)品，讓生產(chǎn)廠家直接面對消費者，以減少管理費用，確保消費者利益最大化。雖然在其擴(kuò)張之初的各項投入驚人，但從2001年2月正式對外營業(yè)，到年底的10個月里，還是實現(xiàn)了利潤500萬元，并且使自己的銷售業(yè)績和知名度躍居華東地區(qū)PC銷售行業(yè)的前列，2002年銷售收入更達(dá)到18個億，不能不說是這一新型的銷售模式發(fā)揮了作用。宏圖三胞的第一家店開在了傳統(tǒng)IT產(chǎn)品銷售的珠江路，但第二家店卻是和金五星家電商場合作，開在南京的山西路商圈，袁亞非表示，其目的就是適應(yīng)山西路商圈的環(huán)境，探索在傳統(tǒng)家電商場賣電腦的路子；第三家店則開在無錫的八佰伴里面，其目的也是適應(yīng)無錫當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣，同時也探索出實現(xiàn)異地連鎖和傳統(tǒng)百貨商場合作的路子。關(guān)于這一點，袁亞非承認(rèn)，“由于上海和江蘇這兩個市場的消費習(xí)慣有很大的差異，我們也曾經(jīng)走過了一些彎路。他分析認(rèn)為，目前宏圖三胞的連鎖賣場主要集中在二、三級城市內(nèi)，一些地方甚至深入四級城市內(nèi)，在這里雖然與主要集中在核心城市的傳統(tǒng)賣場沒有直接的競爭，但這些賣場與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷商相比，無論是規(guī)模還是實力在當(dāng)?shù)貐s都是最大的，因此吸引并集中了二、三級市場的IT產(chǎn)品消費，從而截住了原來二、三級市場到省會傳統(tǒng)賣場拿貨的客流。此外，宏圖三胞模式目前也只進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的華東地區(qū)，而對于更為廣闊的華南和華北地區(qū)而言，還是一個空白，顯然這一新的模式能否成功復(fù)制到全國市場，對于宏圖三胞而言，其“WDM”之路還依然是“路漫漫其修遠(yuǎn)兮”！IT賣場的三種模式 　　其實在IT零售市場上，大型的賣場早已屢見不鮮，最有名的如中關(guān)村里聚集的海龍、硅谷以及后來的賽博和太平洋、鼎好等電子賣場。 　　而宏圖三胞的模式則完全不同，其專業(yè)連鎖賣場里所有產(chǎn)品則都是由宏圖三胞統(tǒng)一采購、統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一服務(wù)的，宏圖三胞不是靠出租賣場場地為主，而是靠經(jīng)營銷售產(chǎn)品為主，而且擁有自己的品牌產(chǎn)品。 　　國美“第一斧”令濰坊家電經(jīng)銷商草木皆兵 　　5月28日，被國美確定為其濰坊公司開張的“吉日”，鋪天蓋地的開業(yè)廣告以各種渠道不斷沖擊著濰坊人的視覺與心覺，“價格震撼”“低價殺手”“沖破價格底線”等刺激的宣傳語隨處可見。 　　我們倍感責(zé)任重大，在了解到國美與當(dāng)?shù)刈畲蟮拿襟w《濰坊晚報》簽訂了170萬的合作合同，甚至買斷了其開業(yè)前的廣告版的信息后，甚感不安，而此時國美的低價沖擊宣傳正是如火如荼之時，我們剩下的僅僅只有一星期的時間應(yīng)戰(zhàn)時間。動機(jī)有三： 　　一、濰坊國美開業(yè)造勢宣傳中，其主聲音仍難以擺脫其一慣標(biāo)榜的價格殺手形象。我們仿佛將再次看到，國美單純訴求價格形象的雙刃劍自傷他傷（供應(yīng)商關(guān)系，消費者）的局面。 　　根據(jù)PARATO（黃金法則2/8比率）原則，我們確信要取得本次勝局的基礎(chǔ)關(guān)鍵在于老顧客的反應(yīng)與支持，80%的取勝關(guān)鍵掌握在老顧客群體的手里，一切宣傳應(yīng)該從關(guān)注和滿足這個群體的反映與需求開始。 　　利用三聯(lián)家電社區(qū)文化建設(shè)的設(shè)施，對三聯(lián)家電的商圈環(huán)境內(nèi)的消費者進(jìn)行針對性的布點、分隔宣傳，將是一場沒有太多硝煙的戰(zhàn)爭，在國美沒有看透我們的情況下，我們悄無聲息地已經(jīng)和消費者進(jìn)行親密“接觸”。 　　當(dāng)然，針對對手必然上演的價格戰(zhàn)，我們寄托于服務(wù)文化，推出了《MISS365提前積分會員制》，老顧客憑以往購物發(fā)票、新顧