【正文】 不能只追求“階段性成果”。企業(yè)文化建設(shè)既具有自身獨特的規(guī)律性，又具有很強的實踐性。創(chuàng)建特色的農(nóng)村信用社企業(yè)文化是手段、是動力、是保證；而鑄造卓越的農(nóng)村信用社品牌是目的、是目標(biāo)、是方向。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，培育先進的企業(yè)文化正為越來越多的企業(yè)所認(rèn)同，而農(nóng)村信用社正面臨著體制改革帶來的機遇和挑戰(zhàn)，更應(yīng)該重視企業(yè)文化建設(shè)，培育出獨具特色的金融企業(yè)文化，從而推動農(nóng)村信用社的改革與發(fā)展?！耙环矫?，從產(chǎn)品成分中，V飆添加了維生素B群和天然‘瓜拉納’等植物精華，還加入了碳酸使得口感符合國內(nèi)的消費者。“由于前期投入不惜血本，V飆退出市場，開發(fā)損失慘重。然而，由于公司不滿意它們的最初市場表現(xiàn)，這些產(chǎn)品目前幾乎都沒能再出現(xiàn)在貨架上?！翱赡苁敲}動的巨大成功令達能對銷售的估計一下子提升了八度。“短命”的新產(chǎn)品“達能入主樂百氏，最大的成功是‘脈動’的推出。但假如管理跟不上，很容易打回原形。”整合不完善，令市場一線的管理也出現(xiàn)空洞?！盙先生認(rèn)為，切合市場需求與渠道運作規(guī)律，是樂百氏桶裝水此前成功的關(guān)鍵。引入日本先進制桶機器，選用符合歐洲衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)的食品級PV材料制造水桶等。”G先生指出，達能本土人才的流失，顯然造成企業(yè)在營銷上的短板?！爸髁τ钠放茮]有得到足夠的資源分配，搞不清楚領(lǐng)導(dǎo)是怎么想的。”華南飲用水某領(lǐng)導(dǎo)品牌前高層G先生稱。 2000年前后，正值中國桶裝水“戰(zhàn)國時代”，樂百氏不得不與全國性飲用水巨頭娃哈哈和區(qū)域性飲用水品牌怡寶在不同區(qū)域“鏖戰(zhàn)”。據(jù)當(dāng)時公司統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2002年上半年，利潤就達到4600萬，同時也摘取“全國桶裝水市場銷售”的桂冠?！比欢谄髽I(yè)文化未能形成共同向心力的情況下，內(nèi)部溝通消耗資源增大，將弱化企業(yè)最終在銷售市場上的表現(xiàn)。對此前傳出“達能清洗樂百氏老員工”的消息，他認(rèn)為兩個陣營的對立會更加被激化?！八麄冊跊Q策時更傾向于對結(jié)果的考核，而對過程并不太關(guān)注，這可能是讓老樂百氏人感情上難以接受、最終造成溝通困難的主要原因。另一位樂百氏前人事部員工稱，“當(dāng)時銷售一線與后方?jīng)Q策溝通隨意，形式多樣，除了開會，打牌、唱歌都可以?！兜谝回斀?jīng)日報》向樂百氏官方求證此事，樂百氏拒絕接受采訪。據(jù)《中國經(jīng)營報》報道，從2006年9月起，樂百氏開始了大規(guī)模裁員，僅華北市場部，原本10人的隊伍有7人被遣散，包括2名財務(wù)人員。從那個時候開始，樂百氏就幾乎從媒體上消失了。只告訴公司總裁他想聽的東西，當(dāng)著他的面從來沒有不同意見，這才是真正的危險。能夠把秉性各異、富有個性的人們團結(jié)在一起工作，是公司力量強大的原因之所在。 　　假如一個組織內(nèi)部沒有了差異性，僅僅是“和而同”，這樣的局面表面看起來舒服自在，但在未來的發(fā)展中經(jīng)常隱藏著風(fēng)險。以他平他謂之和，故能豐長而物歸之；若以同裨同，盡乃棄矣”。 　　集體主義反對的是“異”，講究的是“同”，這是管理的基功。 　　阿根廷球星索林在談到以往巴西和阿根廷足球的最大不同時說：“巴西人的技術(shù)是天生的，他們在場上擅長一對一過人射門。 　　上述勛章以及由“查拉什”獎狀被認(rèn)為是以色列最高戰(zhàn)斗獎勵。毫不夸張地說，員工集體主義精神的好壞直接決定著企業(yè)管理整體素質(zhì)的高下。 　　在這方面，精于管理的艾科卡頭腦很清楚，他不僅懂得“我不是靠我個人的力量去做的，而是靠一批有頭腦、有奉獻精神的人去做的”，還始終堅持這個觀點： 　　“管理首先要有好的伙伴，制定規(guī)則，同你的雇員們交流信息，激發(fā)他們的熱情。只有深切理解企業(yè)的問題，并有針對性地綜合各種管理解決方案，企業(yè)才能永立不敗之地。因此，中國企業(yè)要真正貫徹全面質(zhì)量管理，還有很長的路要走，需要在流程、技巧、技術(shù)支持、培訓(xùn)系統(tǒng)、企業(yè)價值觀和文化等都做一個全面的改進。他認(rèn)為，企業(yè)達到了ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著它成功實現(xiàn)了全面質(zhì)量管理。ISO9000系列國際質(zhì)量管理標(biāo)準(zhǔn)于1987年問世。這一理念在中國真正產(chǎn)生影響卻是近10年的事。 　　就未來的顧客滿意度戰(zhàn)略發(fā)展而言，謝祖墀認(rèn)為除了提高產(chǎn)品（從設(shè)計到制造）的滿意度和客戶購買過程（billingtoorder）的滿意度外，企業(yè)要更注重幫助客戶在拓展“客戶的客戶”的能力方面下更多功夫。 　　海爾公司無疑是這一戰(zhàn)略的先行者和得益者。如果不能使顧客滿意，即使是“好商品”也會賣不出去。 　　當(dāng)然，就渠道的組合而言，互聯(lián)網(wǎng)銷售、電話銷售、或以展示和服務(wù)功能為主的專賣店（或特許加盟店）等，都會是主渠道的有力補充。 　　未來較為理想的渠道模式會是怎樣的呢？謝祖墀認(rèn)為，不能孤立地談渠道建設(shè)，而要結(jié)合整個行業(yè)的發(fā)展趨勢來考慮。 　　其弊端就是始終無法消除的區(qū)域市場沖突、價格混亂和信息反饋慢。 　　品牌戰(zhàn)略規(guī)劃就是指一個品牌要有明顯地區(qū)別與其他競爭對手的個性化品牌價值規(guī)劃和清晰的發(fā)展途徑。 　　就中國企業(yè)的品牌建設(shè)而言，要補的一課是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃。簡而言之，品牌就是人們私下里對你的評價。 　　品牌 　　提起品牌，中國企業(yè)總是百感交集。比如，某企業(yè)每月的銷售訂單品種規(guī)格很多，但大多數(shù)訂單的訂貨數(shù)量卻很少；另一方面每周乃至每日又經(jīng)常接到一些臨時訂單。該行從1998年起，逐步建立網(wǎng)絡(luò)銀行體系，成為國內(nèi)第一家由中國人民銀行批準(zhǔn)開展在線服務(wù)的商業(yè)銀行，有力突破了傳統(tǒng)銀行競爭中的地域限制。 　　信息技術(shù)改變管理 　　在過去10年，中國企業(yè)運用信息技術(shù)改變管理的歷程基本可分為三個階段：第一階段是“自動化”：即運用信息技術(shù)部分或全部地取代以人工方式進行的活動和業(yè)務(wù)職能，促進生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程的自動化，提高效率和降低成本，如會計電算化等。因此，幾乎中國所有的企業(yè)都有必要重新審視自己，進行業(yè)務(wù)流程重組。例如，采購就是把采購價格壓得越低越好，至于組織中其他活動，采購部門是不會關(guān)心的。他的定義是：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性地再思考和徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善。 　　JaumeRibera提醒中國企業(yè)，現(xiàn)在正在逐漸步入知識經(jīng)濟，企業(yè)必須更重視創(chuàng)新人才，建立一個能加速學(xué)習(xí)、開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品和流程的系統(tǒng)。對于企業(yè)來說，創(chuàng)新這個概念很好理解，但操作起來并不容易，因為創(chuàng)新不是一個像生產(chǎn)流水線一樣可以很清楚界定的流程，它需要很多跨部門的努力，但又很難指定是某一個團隊的事。啤酒行業(yè)的整合活動失敗，但汽車零部件的整合初步成功，名列中國零部件行業(yè)的三甲。 　　更多行業(yè)整合型的購并將在中國企業(yè)間發(fā)生。 　　中國企業(yè)購并的挑戰(zhàn)在于：公司的長遠計劃不明確，缺乏財務(wù)數(shù)據(jù)或會計標(biāo)準(zhǔn)而引發(fā)問題，缺乏整合程序的專業(yè)知識，所有權(quán)模式仍在變化等。 　　波士頓公司的賽羅沃（）博士指出，中國的購并額在過去5年里以每年70%的速度增長，這使中國成為亞洲第三大購并市場。人們經(jīng)常把聯(lián)盟比作婚姻，但一個成功的聯(lián)盟不一定要長期存在下去。 　　將來會有更多的國際聯(lián)盟。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認(rèn)為，未來的聯(lián)盟將： 　　與以前的互補性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”?！? 　　的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進行的一種合作安排。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。 　　沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。 　　核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。管理專家組由來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成，他們是：普華永道咨詢公司合伙人郭緒達、德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫(JeffreyMacCorkle)、中歐國際工商學(xué)院資深教授JaumeRibera和電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。 2007年1月26日　　中國服裝時尚網(wǎng)影響中國企業(yè)的10大管理實踐 　 剖析這10大管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)在應(yīng)用這些管理理念過程中一些因地制宜的解決方法，中國企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理念實現(xiàn)管理上的突破和飛躍。對“六西格瑪”方法或其它任何管理技術(shù)淺嘗輒止，不足以改變默認(rèn)的“做事規(guī)矩”。8226。我們的這種由復(fù)雜的大型組織構(gòu)成的社會就是滋生“各自為政現(xiàn)象”的理想溫床。你盡可以把這句話看作無稽之談。政府不愿加征稅收，但選舉人卻要求公共部門提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，唯一的解決方案是：提高公共服務(wù)的效率，方式是使政府各部門開展更有效的協(xié)作，即英國首相布萊爾(Tony Blair)喜歡說的“協(xié)作政府”(joinedup government)。容易削減的成本已經(jīng)削減完畢。按照管理學(xué)術(shù)語，工作主要由各職能部門完成，但價值是通過“跨職能部門流程”提供給客戶的。本周，某大公司行政總裁向我抱怨說，她公司的工程設(shè)計人員很少與一線銷售人員交流，這樣他們就很少去拜訪客戶。8226。 與之類似的是，在應(yīng)對卡特里娜颶風(fēng)(Hurricane Katrina)初期出現(xiàn)的混亂無序、協(xié)調(diào)不力的局面，就是“各自為政現(xiàn)象”發(fā)揮作用的體現(xiàn)。不消說，報紙也無法幸免。 這并非新現(xiàn)象。麥晉桁(John Mack)發(fā)誓要消除這種現(xiàn)象。管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新并舉，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新協(xié)調(diào)，形成了生產(chǎn)關(guān)系逐漸適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的趨勢。 　　九、企業(yè)管理創(chuàng)新成主流趨勢。這主要是因為隨著知識經(jīng)濟時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現(xiàn)有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。企業(yè)通過整合，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。 　　傳統(tǒng)的績效考核是通過對員工工作結(jié)果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證，在推行績效考核時會遇到員工的反對等。 　　四、員工的知識和技能成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源。 　　提升企業(yè)的運營能力，就要使企業(yè)成為一個全新的“敏捷性”經(jīng)營實體。企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢目　　錄企業(yè)管理 1企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢 1不合作,大企業(yè)管理的通病 2影響中國企業(yè)的10大管理實踐 3運作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同” 9企業(yè)文化 10企業(yè)文化融合艱難 達能并購樂百氏遭遇七年之癢 10淺析農(nóng)村信用社企業(yè)文化的建設(shè)途徑 13企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃實施七大基本原則 15企業(yè)文化就是個“筐”什么都要往里 16企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強勁動力 17人性回歸企業(yè)文化第三種管理模式 18企業(yè)黨建企業(yè)改革 20國有企業(yè)民主管理至少一名職工參與決策 20加大力度推動非公企業(yè)黨建 21國航內(nèi)蒙古分公司不斷推進領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè) 21構(gòu)建實效型黨建政工新體系 22人民日報評論員：國有企業(yè)改革發(fā)展的好典型 25李東生：企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是自身發(fā)展的需要 27姜增偉：商務(wù)部積極引導(dǎo)企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任 28趙陽：企業(yè)社會責(zé)任已成為衡量標(biāo)尺 30中小企業(yè)信息 31浙中小企融資引入橋隧模式 無抵押也能貸款 31周春生：中小企業(yè)融資需要開放的思維 32如何做好中小企業(yè)戰(zhàn)略管理 33探索中小企業(yè)融資擔(dān)保：最高額保證淺析 38銀行向中小企業(yè)敞開大門 39國企治理 40規(guī)范國企治理結(jié)構(gòu) 40國企老總為何成腐敗“重災(zāi)區(qū)”? 45公司治理良莠：投資者的風(fēng)向標(biāo) 462007年全國國有資產(chǎn)監(jiān)管新政凸現(xiàn)三大亮點 47爭取年內(nèi)建立中央企業(yè)國有資本經(jīng)營預(yù)算制度 49深圳國資監(jiān)管三大經(jīng)驗受肯定 49125 / 129企業(yè)管理企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢 一、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變。 　　二、企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)運營能力的競爭。 　　現(xiàn)代企業(yè)不能只提供各種產(chǎn)品和服務(wù)，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術(shù)專長恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來，彌補自身的不足和局限性。 　　五、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理。 　　信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，使業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)信息得以分離，原本無法調(diào)和的集中與分散的矛盾也得以解決。 　　近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)放棄了“顧客導(dǎo)向”，采用以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并取得了巨大成功，由此產(chǎn)生了超越“顧客導(dǎo)向”的競爭新思維。在目前的商業(yè)環(huán)境下，已經(jīng)不是“是否應(yīng)該”實施社會責(zé)任政策的問題，而是如何有效實施，大多數(shù)商業(yè)發(fā)展計劃都要進行道德評估和環(huán)境影響分析。 　　現(xiàn)在深化改革到了制度創(chuàng)新階段，企業(yè)管理現(xiàn)代化也必然要進入到管理創(chuàng)新的新階段，也就是說到了建立管理科學(xué)的階段了。摩根士丹利(Morgan Stanley)新任行政總裁約翰 這種現(xiàn)象究竟是什么？那就是“各自為政現(xiàn)象”，也就是不同分部或不同部門之間寧可彼此爭斗，也不愿與任何人在任何時間就任何事務(wù)展開合作。跨國公司、公共政府部門和大學(xué)似乎尤其嚴(yán)重。因此，調(diào)查2001年“9/11”恐怖襲擊的由兩黨組成的一個美國委員會得出結(jié)論說，如果美國各情報機構(gòu)當(dāng)初愿意互相共享信息，本可以避免發(fā)生那場襲擊。正如亞當(dāng)amp。 然而，雖然勞動分工能夠提高生產(chǎn)率，但也會產(chǎn)生一系列復(fù)雜的社會問題。但我們有必要牢記，只有專業(yè)人員共享信息、協(xié)同合作，組織才能實現(xiàn)其最終目標(biāo)，無論是生產(chǎn)別針、打擊恐怖主義還是向洪水災(zāi)民提供援助。在全球經(jīng)濟競爭日漸激烈的情況下，各行業(yè)企業(yè)年復(fù)一年地面臨著提高效率的壓力。如果不是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)，同一家公司擁有多個業(yè)務(wù)部門還有什么意義嗎？ 公共部門也無法擺脫這些壓力。內(nèi)部不同部門各自為政、內(nèi)斗不斷的組織無疑是糟糕的合作伙伴。你不妨試一試：讓任何一群有著正常防范心理、缺乏安全感的人們合作從事一個項目，然后你站在一旁，靜觀“各自為政現(xiàn)象”的出現(xiàn)。杰克amp。 然而，與組織內(nèi)部常見的種種現(xiàn)象一樣，助長“各自為政現(xiàn)象”的防范性政治行為也是公司文化的一項功能。所以，霍華德爵士、麥晉桁先生、還有美國總統(tǒng)布什，應(yīng)當(dāng)留心于此。 　　我們通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦、本刊編輯部和管理專家組一起討論，共同評選出在過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實踐。90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴張后的迷惘期。 　　雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨