【正文】 企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢目　　錄企業(yè)管理 1企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢 1不合作,大企業(yè)管理的通病 2影響中國企業(yè)的10大管理實踐 3運作管理：解析企業(yè)管理中“和而不同” 9企業(yè)文化 10企業(yè)文化融合艱難 達(dá)能并購樂百氏遭遇七年之癢 10淺析農(nóng)村信用社企業(yè)文化的建設(shè)途徑 13企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃實施七大基本原則 15企業(yè)文化就是個“筐”什么都要往里 16企業(yè)文化是民營企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的強(qiáng)勁動力 17人性回歸企業(yè)文化第三種管理模式 18企業(yè)黨建企業(yè)改革 20國有企業(yè)民主管理至少一名職工參與決策 20加大力度推動非公企業(yè)黨建 21國航內(nèi)蒙古分公司不斷推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè) 21構(gòu)建實效型黨建政工新體系 22人民日報評論員：國有企業(yè)改革發(fā)展的好典型 25李東生：企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任是自身發(fā)展的需要 27姜增偉：商務(wù)部積極引導(dǎo)企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任 28趙陽：企業(yè)社會責(zé)任已成為衡量標(biāo)尺 30中小企業(yè)信息 31浙中小企融資引入橋隧模式 無抵押也能貸款 31周春生：中小企業(yè)融資需要開放的思維 32如何做好中小企業(yè)戰(zhàn)略管理 33探索中小企業(yè)融資擔(dān)保：最高額保證淺析 38銀行向中小企業(yè)敞開大門 39國企治理 40規(guī)范國企治理結(jié)構(gòu) 40國企老總為何成腐敗“重災(zāi)區(qū)”? 45公司治理良莠：投資者的風(fēng)向標(biāo) 462007年全國國有資產(chǎn)監(jiān)管新政凸現(xiàn)三大亮點 47爭取年內(nèi)建立中央企業(yè)國有資本經(jīng)營預(yù)算制度 49深圳國資監(jiān)管三大經(jīng)驗受肯定 49125 / 129企業(yè)管理企業(yè)管理創(chuàng)新的十大趨勢 一、由追求利潤最大化向追求企業(yè)可持續(xù)成長觀轉(zhuǎn)變。 　　把利潤最大化作為管理的唯一主題，是企業(yè)夭折的重要根源之一。在產(chǎn)品、技術(shù)、知識等創(chuàng)新速度日益加快的今天，成長的可持續(xù)性已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)所面臨的比管理效率更重要的課題。 　　二、企業(yè)競爭由傳統(tǒng)的要素競爭轉(zhuǎn)向企業(yè)運營能力的競爭。 　　提升企業(yè)的運營能力，就要使企業(yè)成為一個全新的“敏捷性”經(jīng)營實體。在生產(chǎn)方面，它能依照顧客訂單，任意批量制造產(chǎn)品和提高服務(wù)；在營銷方面，它能以顧客價值為中心、豐富顧客價值、生產(chǎn)個性化產(chǎn)品和服務(wù)組合；在組織方面，它能整合企業(yè)內(nèi)部和外部與生產(chǎn)經(jīng)營過程相關(guān)的資源，創(chuàng)造和發(fā)揮資源杠桿的競爭優(yōu)勢；在管理方面，它能將管理思想轉(zhuǎn)換到領(lǐng)導(dǎo)、激勵、支持和信任上來。 　　三、企業(yè)間的合作由一般合作模式轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈協(xié)作、網(wǎng)絡(luò)組織、虛擬企業(yè)、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式。 　　現(xiàn)代企業(yè)不能只提供各種產(chǎn)品和服務(wù)，還必須懂得如何把自身的核心能力與技術(shù)專長恰當(dāng)?shù)赝渌鞣N有利的競爭資源結(jié)合起來，彌補(bǔ)自身的不足和局限性。 　　四、員工的知識和技能成為企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的重要資源。 　　知識被認(rèn)為是和人力、資金等并列的資源，并將逐漸成為企業(yè)最重要的資源。企業(yè)需要更多地通過組織學(xué)習(xí)、知識管理和加強(qiáng)協(xié)作能力來應(yīng)對知識經(jīng)濟(jì)的挑戰(zhàn)，將現(xiàn)有組織、知識、人員和流程與知識管理和協(xié)作緊密結(jié)合起來。 　　五、從傳統(tǒng)的單一績效考核轉(zhuǎn)向全面的績效管理。 　　傳統(tǒng)的績效考核是通過對員工工作結(jié)果的評估來確定獎懲，但過程缺乏控制，沒有績效改善的組織手段作為保證，在推行績效考核時會遇到員工的反對等。因而，把績效管理與公司戰(zhàn)略聯(lián)系起來，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理，是近年來績效管理的顯著特點。 　　六、信息技術(shù)改變企業(yè)的運作方式。 　　信息技術(shù)的發(fā)展和應(yīng)用，使業(yè)務(wù)活動和業(yè)務(wù)信息得以分離，原本無法調(diào)和的集中與分散的矛盾也得以解決。企業(yè)通過整合，能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部資源的集中、統(tǒng)一和有效配置。借助信息技術(shù)手段，企業(yè)能夠跨越內(nèi)部資源界限，實現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈資源的有效組織和管理。 　　七、顧客導(dǎo)向觀念受到重視并被超越。 　　近十幾年來，以微軟、英特爾為首的部分高科技企業(yè)放棄了“顧客導(dǎo)向”，采用以產(chǎn)品為中心的經(jīng)營戰(zhàn)略，并取得了巨大成功，由此產(chǎn)生了超越“顧客導(dǎo)向”的競爭新思維。這主要是因為隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，企業(yè)面對的已不僅僅是現(xiàn)有的份額，更重要的是未來的市場和挑戰(zhàn)。 　　八、由片面追求企業(yè)自身利益轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅芈男猩鐣?zé)任，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)、環(huán)境、社會協(xié)調(diào)發(fā)展。 　　良好的企業(yè)社會責(zé)任策略和實踐可以獲取商業(yè)利益，社會責(zé)任表現(xiàn)良好的企業(yè)不僅可以獲得社會利益，還可以改善風(fēng)險管理，提高企業(yè)的聲譽(yù)。在目前的商業(yè)環(huán)境下，已經(jīng)不是“是否應(yīng)該”實施社會責(zé)任政策的問題，而是如何有效實施，大多數(shù)商業(yè)發(fā)展計劃都要進(jìn)行道德評估和環(huán)境影響分析。 　　九、企業(yè)管理創(chuàng)新成主流趨勢。 　　我國企業(yè)在深化改革和管理創(chuàng)新方面，不斷倡導(dǎo)創(chuàng)新精神，激發(fā)創(chuàng)新意識、引導(dǎo)創(chuàng)新方向、鼓勵創(chuàng)新行為、提升創(chuàng)新能力，已成為主流方向。 　　十、企業(yè)管理創(chuàng)新進(jìn)入新階段。 　　現(xiàn)在深化改革到了制度創(chuàng)新階段，企業(yè)管理現(xiàn)代化也必然要進(jìn)入到管理創(chuàng)新的新階段，也就是說到了建立管理科學(xué)的階段了。管理創(chuàng)新與制度創(chuàng)新并舉，管理創(chuàng)新與技術(shù)創(chuàng)新協(xié)調(diào)，形成了生產(chǎn)關(guān)系逐漸適應(yīng)生產(chǎn)力發(fā)展的趨勢。 　2007年1月26日　　中國服裝時尚網(wǎng)不合作,大企業(yè)管理的通病 索尼的新任老板、出生在英國威爾士的霍華德施均格(Howard Stringer)爵士已向這種現(xiàn)象宣戰(zhàn)。摩根士丹利(Morgan Stanley)新任行政總裁約翰麥晉桁(John Mack)發(fā)誓要消除這種現(xiàn)象。令美國情報系統(tǒng)丟盡臉面的是，他們中間也不乏這種現(xiàn)象。你所在的機(jī)構(gòu)恐怕也充斥著這種現(xiàn)象。 這種現(xiàn)象究竟是什么？那就是“各自為政現(xiàn)象”，也就是不同分部或不同部門之間寧可彼此爭斗，也不愿與任何人在任何時間就任何事務(wù)展開合作。 這并非新現(xiàn)象。自從我們的祖先最初嘗試團(tuán)隊協(xié)作時起，爭奪地盤和內(nèi)部爭斗就比比皆是。但派系只在大型的現(xiàn)代化組織中才會大量滋生。跨國公司、公共政府部門和大學(xué)似乎尤其嚴(yán)重。不消說，報紙也無法幸免。 在多數(shù)時間里，派系之爭不過是另一種可以克服的，或在更多情況下是一種可以規(guī)避的障礙。然而，在有些情況下，派系之爭如此激烈，可以導(dǎo)致整個機(jī)構(gòu)陷于癱瘓。因此，調(diào)查2001年“9/11”恐怖襲擊的由兩黨組成的一個美國委員會得出結(jié)論說，如果美國各情報機(jī)構(gòu)當(dāng)初愿意互相共享信息，本可以避免發(fā)生那場襲擊。 與之類似的是，在應(yīng)對卡特里娜颶風(fēng)(Hurricane Katrina)初期出現(xiàn)的混亂無序、協(xié)調(diào)不力的局面，就是“各自為政現(xiàn)象”發(fā)揮作用的體現(xiàn)。新奧爾良(New Orleans)市長雷＃納金(Ray Nagin)的話令人難忘：“簡直是他媽的一幫無頭蒼蠅。” 具有諷刺意味的是，各自為政始于追求高效率。正如亞當(dāng)amp。8226。斯密(Adam Smith)所指出的，將工作劃分為幾大塊后由專門人員分工完成，會做得更快。在現(xiàn)代公司中，銷售由自信和外向的人負(fù)責(zé)，精通運算的人負(fù)責(zé)財務(wù)，工程人員專注于產(chǎn)品開發(fā)和制造。 然而，雖然勞動分工能夠提高生產(chǎn)率，但也會產(chǎn)生一系列復(fù)雜的社會問題。本周，某大公司行政總裁向我抱怨說，她公司的工程設(shè)計人員很少與一線銷售人員交流，這樣他們就很少去拜訪客戶。讓這些沉默寡言的人員與其他人實現(xiàn)溝通、并最終實現(xiàn)與他人合作，是她工作中的首要議題之一。 從某些程度而言，這種機(jī)構(gòu)安排并不值得大驚小怪。但我們有必要牢記，只有專業(yè)人員共享信息、協(xié)同合作，組織才能實現(xiàn)其最終目標(biāo)，無論是生產(chǎn)別針、打擊恐怖主義還是向洪水災(zāi)民提供援助。按照管理學(xué)術(shù)語，工作主要由各職能部門完成，但價值是通過“跨職能部門流程”提供給客戶的。舉例來說，訂單從銷售部門、生產(chǎn)部門、交付部門再到財務(wù)部門的流程，就是跨職能流程。 企業(yè)高級主管目前已對“各自為政現(xiàn)象”感到憂慮，因為缺乏合作導(dǎo)致的成本正在上升。在全球經(jīng)濟(jì)競爭日漸激烈的情況下，各行業(yè)企業(yè)年復(fù)一年地面臨著提高效率的壓力。容易削減的成本已經(jīng)削減完畢。取得新的進(jìn)展需要從基本原理著手重新設(shè)計產(chǎn)品和流程，這只有在所有部門協(xié)調(diào)一致參與其中的情況下才能實現(xiàn)。 索尼和摩根士丹利等擁有多個分部的大型公司，面臨著在不同的業(yè)務(wù)部門之間尋找交叉銷售機(jī)會和協(xié)同效應(yīng)的更大挑戰(zhàn)。如果不是為了實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，同一家公司擁有多個業(yè)務(wù)部門還有什么意義嗎？ 公共部門也無法擺脫這些壓力。政府不愿加征稅收，但選舉人卻要求公共部門提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，唯一的解決方案是：提高公共服務(wù)的效率，方式是使政府各部門開展更有效的協(xié)作，即英國首相布萊爾(Tony Blair)喜歡說的“協(xié)作政府”(joinedup government)。 同時，在公共部門和私人部門，外包和協(xié)作的興起使善于與他人協(xié)作的組織獲得了潛在競爭優(yōu)勢。長于第一時間杜撰時髦詞匯的公司戰(zhàn)略學(xué)究們，將這一優(yōu)勢稱為“關(guān)系資本”(relational capital)。內(nèi)部不同部門各自為政、內(nèi)斗不斷的組織無疑是糟糕的合作伙伴。你盡可以把這句話看作無稽之談。但美國企業(yè)界管理層已經(jīng)在認(rèn)真考慮這一理念。 既然“各自為政現(xiàn)象”是如此的一大弊病，那它為何難以消除？因為這種現(xiàn)象和病毒一樣，都是自然生成的。你不妨試一試：讓任何一群有著正常防范心理、缺乏安全感的人們合作從事一個項目，然后你站在一旁，靜觀“各自為政現(xiàn)象”的出現(xiàn)。我們的這種由復(fù)雜的大型組織構(gòu)成的社會就是滋生“各自為政現(xiàn)象”的理想溫床。 然而，這不是說管理人員應(yīng)對這種局面束手無策。通用電氣(General Electric)的經(jīng)驗表明，協(xié)同一致地鼓勵整個公司內(nèi)部的合作可以收到成效。杰克amp。8226。韋爾奇(Jack Welch)于20世紀(jì)90年代中期提出的“無疆界” (boundarylessness)倡議明確表明了這一信息。通用電氣此后采取的流程改善方法“六西格瑪” （Six Sigma），使整個組織內(nèi)部管理人員采用統(tǒng)一語言，從而有助于進(jìn)一步打破協(xié)作障礙。 然而，與組織內(nèi)部常見的種種現(xiàn)象一樣，助長“各自為政現(xiàn)象”的防范性政治行為也是公司文化的一項功能。對“六西格瑪”方法或其它任何管理技術(shù)淺嘗輒止，不足以改變默認(rèn)的“做事規(guī)矩”。更為重要的是，某組織內(nèi)部哪些類型的人能夠同他人協(xié)調(diào)一致，哪些態(tài)度不受歡迎，需要不斷加以明確。 總之，那些急于求成的高管們，在下屬不愿彼此合作時，也很難抱怨什么。所以，霍華德爵士、麥晉桁先生、還有美國總統(tǒng)布什，應(yīng)當(dāng)留心于此。 2007年1月26日　　中國服裝時尚網(wǎng)影響中國企業(yè)的10大管理實踐 　 剖析這10大管理理念為中國企業(yè)帶來了哪些方面的優(yōu)勢，中國企業(yè)在應(yīng)用這些管理理念過程中一些因地制宜的解決方法，中國企業(yè)如何利用這些領(lǐng)先的管理理念實現(xiàn)管理上的突破和飛躍。 　　12月22日電十年，中國企業(yè)日趨成熟，在市場競爭中涌現(xiàn)出眾多能夠面對全球競爭的卓越管理企業(yè)。在此過程中，《世界經(jīng)理人文摘》見證了眾多中國優(yōu)秀企業(yè)的成長：比如用友已從一個小型財務(wù)軟件公司發(fā)展成為中國企業(yè)管理軟件行業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)；海爾則由一個地方小廠成長為年銷售額超過400億元人民幣的國際性企業(yè)。 　　我們通過世界經(jīng)理人網(wǎng)站讀者的推薦、本刊編輯部和管理專家組一起討論，共同評選出在過去10年里對中國企業(yè)帶來巨大影響的10大管理實踐。管理專家組由來自咨詢公司、商學(xué)院和企業(yè)三方面的資深管理專家組成，他們是：普華永道咨詢公司合伙人郭緒達(dá)、德勤企業(yè)管理咨詢公司莫杰夫(JeffreyMacCorkle)、中歐國際工商學(xué)院資深教授JaumeRibera和電訊盈科企業(yè)規(guī)劃及拓展執(zhí)行副總裁謝祖墀。 　　核心競爭力 　　“核心競爭力”這一術(shù)語首次出現(xiàn)于1990年,。它指的是企業(yè)組織中的積累性知識，尤其是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和整合多種技術(shù)的知識和技能，并據(jù)此獲得超越其它競爭對手的獨特能力。90年代初正是中國企業(yè)盲目多元化擴(kuò)張后的迷惘期。這一管理理念引入中國時，引起了中國企業(yè)界對自身核心競爭力的審視和反思。深圳萬科集團(tuán)于1993年開始提出了企業(yè)經(jīng)營做“減法”，把貿(mào)易公司、廣告公司、百貨業(yè)等零碎產(chǎn)業(yè)賣掉，專注于打造其在房地產(chǎn)開發(fā)方面的核心競爭力。時至今日，萬科房產(chǎn)已成為房地產(chǎn)業(yè)公認(rèn)的名牌。 　　雖然現(xiàn)在很多中國企業(yè)言必稱核心競爭力，在中國有多年咨詢經(jīng)驗的莫杰夫認(rèn)為，中國企業(yè)在核心競爭力的認(rèn)識上仍有很多模糊的觀念需要澄清： 　　競爭力不等于核心競爭力。某國內(nèi)領(lǐng)先的大型IT產(chǎn)品制造商聲稱其核心競爭力是技術(shù)加市場加管理。莫杰夫認(rèn)為，這個界定太寬泛。一個公司要在市場中領(lǐng)先，當(dāng)然在市場、財務(wù)、技術(shù)開發(fā)等各功能領(lǐng)域都有一定的競爭力，但這并不等于核心競爭力。核心競爭力必須有獨特性，其他競爭對手很難復(fù)制。 　　核心業(yè)務(wù)不等于核心競爭力?；貧w核心業(yè)務(wù)并不等于自然有了核心競爭力。公司集中資源從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營，在此過程中逐步形成自己在管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售和服務(wù)等多方面與同行的差異。在發(fā)展這些差異時，企業(yè)能逐步形成自己獨特的、可提高消費者特殊效用的技術(shù)、方式和方法這些有可能構(gòu)成今后公司核心競爭力的要素。 　　沒有核心技術(shù)，并不意味著沒有核心競爭力。比如，戴爾（Dell）公司沒有個人電腦的核心技術(shù)，但并不妨礙它成為行業(yè)翹楚，因為戴爾公司的核心競爭力在于高效的供應(yīng)鏈管理。 　　戰(zhàn)略聯(lián)盟 　　用友集團(tuán)總裁王文京回憶，他第一次聽說“戰(zhàn)略聯(lián)盟”這個詞大概是在90年代初。王文京用“宏觀、遙遠(yuǎn)”來描述他當(dāng)時聽說這個新詞時的感受。經(jīng)過多年的磨煉，用友公司已由一個小型的財務(wù)軟件公司發(fā)展成中國領(lǐng)先的企業(yè)管理軟件供應(yīng)商。王文京也成了運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的高手，先后與微軟、IBM和聯(lián)想等10多家廠商結(jié)成了聯(lián)盟。王文京這樣認(rèn)為：“我越來越理解到，產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟將成為市場競爭中企業(yè)成功或失敗的核心戰(zhàn)略之一。聯(lián)盟讓企業(yè)在更大范圍內(nèi)去配置資源。” 　　的確如此，戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或多個公司之間為了實現(xiàn)一定的戰(zhàn)略目的，在一定時期內(nèi)進(jìn)行的一種合作安排。自從美國管理學(xué)者羅杰內(nèi)格爾和DEC公司總裁簡霍普蘭德提出的“戰(zhàn)略營銷聯(lián)盟”后，聯(lián)盟概念得到了越來越多企業(yè)界人士的認(rèn)同，成為現(xiàn)代企業(yè)加強(qiáng)其國際競爭力的重要方式之一。就聯(lián)盟的發(fā)展趨勢看，我們認(rèn)為，未來的聯(lián)盟將： 　　與以前的互補(bǔ)性聯(lián)盟不同，未來會有更多與競爭對手的聯(lián)盟，也就是所謂的“競爭合作”。經(jīng)過多年的