【正文】 便宜，便捷與便宜的結(jié)合，有利于增加物業(yè)服務(wù)企業(yè)給業(yè)主帶來的商業(yè)便利。二、物業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營商。物業(yè)服務(wù)集成商模式的商業(yè)邏輯是“管作分離”，而非“以管代作”。物業(yè)服務(wù)集成商，又稱物業(yè)服務(wù)總包模式，是目前發(fā)達(dá)國家和地區(qū)物業(yè)服務(wù)的主流商業(yè)模式。盡管物業(yè)服務(wù)提供商模式存在諸多的天然缺陷，但物業(yè)管理初級階段的社會經(jīng)濟(jì)條件和事物存在的慣性力量，決定了這種商業(yè)模式不會很快消亡。因此，以專業(yè)價值的提升為導(dǎo)向，改進(jìn)和創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，有利于專業(yè)形象的樹立和社會公信的提高。只有不斷改進(jìn)和創(chuàng)新商業(yè)模式，才能將物業(yè)服務(wù)企業(yè)塑造成學(xué)習(xí)型組織，進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)的人力資本和組織資本。物業(yè)管理相關(guān)主體之間之所以矛盾糾紛錯綜復(fù)雜，是因?yàn)閭鹘y(tǒng)的商業(yè)模式，是建立在不動產(chǎn)售后服務(wù)的行業(yè)定位和部分政府公共服務(wù)職能的角色替代基礎(chǔ)之上。新時期商業(yè)模式的改進(jìn)和創(chuàng)新，對于解決當(dāng)前困擾物業(yè)管理行業(yè)生存和發(fā)展的現(xiàn)實(shí)難題，具有十分重要的現(xiàn)實(shí)意義：一、有助于解決行業(yè)平均利潤率不斷下降的難題。必須強(qiáng)調(diào)的是，物業(yè)管理行業(yè)之所以有可能成為房地產(chǎn)價值鏈和物業(yè)服務(wù)價值鏈的整合者，關(guān)鍵在于物業(yè)管理服務(wù)依托于具有巨大商業(yè)價值的不動產(chǎn)，這些物業(yè)資產(chǎn)不僅給物業(yè)管理提供了基礎(chǔ)服務(wù)的資源，而且由此搭建的物業(yè)平臺，也為物業(yè)管理行業(yè)開拓了更加富有想象力的商業(yè)空間。六、價值鏈條的系統(tǒng)性和優(yōu)質(zhì)性。物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品的準(zhǔn)公共性，使得以物業(yè)設(shè)施管理為標(biāo)志的物業(yè)基礎(chǔ)服務(wù)成為所有物業(yè)服務(wù)企業(yè)的核心產(chǎn)品。一般性行業(yè)的生產(chǎn)成本是由土地、資金和勞動三大要素構(gòu)成，物業(yè)管理不需要投入土地和較大的資金，基本上屬于“零地租、零庫存”的“輕資產(chǎn)”行業(yè)，其最大支出是勞動力成本（目前一般占企業(yè)總成本的50%80%），低成本投入的“輕資產(chǎn)”行業(yè)特征，對企業(yè)進(jìn)行商業(yè)模式的轉(zhuǎn)換較為便利，所謂“船小好調(diào)頭”說的就是這個道理。但是，由于物業(yè)管理行業(yè)受經(jīng)濟(jì)周期和自然資源等外在因素的影響較小，物業(yè)服務(wù)不存在銳減和中斷的問題。除此以外，不同層次的需求并非完全割裂，對于客戶而言，需求的遞進(jìn)性并不意味著替代性，高層次需求和低層次需求是可以兼容并存的。物業(yè)類型的不同和價值取向的差異，決定了客戶核心需求的多樣性。一方面，盡管以服務(wù)階段劃分，物業(yè)服務(wù)的客戶可以分為前期物業(yè)管理階段的建設(shè)單位和日常物業(yè)管理階段的業(yè)主團(tuán)體，以服務(wù)層次劃分，物業(yè)服務(wù)的客戶可以分為合約客戶和終端客戶，但由于物業(yè)管理服務(wù)的持續(xù)性和物業(yè)服務(wù)合同的長效性，由于解聘物業(yè)服務(wù)企業(yè)必須符合物權(quán)法規(guī)定的表決規(guī)則，高昂的解約成本使得客戶不可能象選擇日用消費(fèi)品那樣更換物業(yè)服務(wù)企業(yè)。對于物業(yè)管理行業(yè)而言，在遵循成功商業(yè)模式的普適價值的同時，設(shè)計商業(yè)模式還應(yīng)當(dāng)根植于行業(yè)本身的特殊性——行業(yè)的專業(yè)價值。成功的商業(yè)模式，通過比客戶更了解供應(yīng)商的能力和比供應(yīng)商更了解客戶的需求的信息優(yōu)勢，可實(shí)現(xiàn)采購成本最小化和銷售收入最大化的商業(yè)目標(biāo)。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點(diǎn)是，通過控制核心資源進(jìn)而形成行業(yè)的價值鏈控制力。六、核心資源的掌控。無論是通過做大企業(yè)外部邊界增加營業(yè)收入的措施，還是通過做小企業(yè)內(nèi)部成本降低經(jīng)營支出的手段，如果不能自我復(fù)制，都不具備借鑒和推廣的價值。降低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱，增加企業(yè)和客戶的互信，而且有利于通過良性互動減少企業(yè)的經(jīng)營成本。同時，以收入增長為標(biāo)志的商業(yè)模式，還必需具備可持續(xù)性，僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業(yè)模式，不能稱其為成功。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀上滿足目標(biāo)客戶的核心需求并實(shí)現(xiàn)客戶的核心價值，是因?yàn)槠渚哂凶陨砩虡I(yè)價值最大化的主觀動機(jī)。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標(biāo)客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達(dá)的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現(xiàn)的需求。物業(yè)服務(wù)企業(yè)在選擇目標(biāo)客戶時，應(yīng)當(dāng)綜合考量企業(yè)背景、市場現(xiàn)狀、專業(yè)優(yōu)勢、經(jīng)營風(fēng)險和發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，切實(shí)做到揚(yáng)長避短、惟精惟專，切不可眼高手低、貪大求全。每一個成功的商業(yè)模式，都源自于對目標(biāo)客戶的精準(zhǔn)定位。筆者認(rèn)為，無論何種多種經(jīng)營和增值服務(wù)，都必須建立在優(yōu)質(zhì)的基礎(chǔ)服務(wù)之上，都必須建立在物業(yè)服務(wù)主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎(chǔ)之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專業(yè)性和獨(dú)特性。從物業(yè)顧問服務(wù)商模式看，目前物業(yè)顧問服務(wù)的主要客戶是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問服務(wù)的對象，開發(fā)商聘用物業(yè)顧問更多地從物業(yè)營銷策略的角度出發(fā)，過于注重物業(yè)顧問的品牌效應(yīng)和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問的專業(yè)價值，這種偏差的價值取向使得可能提供不動產(chǎn)顧問服務(wù)的局限于兩類物業(yè)服務(wù)企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關(guān)聯(lián)關(guān)系的下屬企業(yè)，絕大多數(shù)市場化的內(nèi)地企業(yè)和物業(yè)顧問業(yè)務(wù)無緣。在改革開放后相當(dāng)長的時期里，農(nóng)村和城市大量的剩余勞動力，源源不斷地為企業(yè)提供了充足的一線操作人員，較低的薪酬水平，有利于企業(yè)最大限度地控制物業(yè)服務(wù)水平。由于清潔、綠化、秩序維護(hù)和工程維修等專業(yè)分包市場同樣處于起步階段，由于當(dāng)前專項服務(wù)的分包并不能有效地提高物業(yè)服務(wù)的品質(zhì)和降低物業(yè)服務(wù)的成本，減少監(jiān)管環(huán)節(jié)和交易成本的物業(yè)服務(wù)直銷模式，是最為高效節(jié)約的選擇。在物業(yè)管理的起步階段，無論是作為前期物業(yè)服務(wù)合同甲方的建設(shè)單位還是乙方的物業(yè)服務(wù)企業(yè)，都不約而同地將物業(yè)管理定位為不動產(chǎn)產(chǎn)品的售后服務(wù)（延伸服務(wù)），以服務(wù)于地產(chǎn)銷售和開發(fā)品牌為起點(diǎn)和歸宿的價值追求，必然因?yàn)榈禺a(chǎn)商短期的功利計算而忽視了業(yè)主的長期需求和長遠(yuǎn)利益。由于受到物業(yè)資源和企業(yè)能力的雙重制約，我國當(dāng)前的絕大多數(shù)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的角色定位仍然是物業(yè)服務(wù)提供商。“物業(yè)搭臺、商家唱戲、業(yè)主捧場”，當(dāng)前一些企業(yè)試水的物業(yè)服務(wù)電子商務(wù)，正是運(yùn)用最新網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)探索平臺收費(fèi)商業(yè)模式的實(shí)踐。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)開發(fā)物業(yè)資源邊際效益的多元化經(jīng)營。該模式的優(yōu)點(diǎn)是資本投入少，企業(yè)收入穩(wěn)定，經(jīng)營風(fēng)險低，專業(yè)形象好，房地產(chǎn)上中下游產(chǎn)業(yè)鏈的打通，有利于信息的利用和資源的整合；缺點(diǎn)是收入相對公開透明，企業(yè)利潤難以快速增長，客戶對企業(yè)的專業(yè)素質(zhì)和品牌效應(yīng)要求較高。物業(yè)顧問服務(wù)商，又稱不動產(chǎn)顧問服務(wù)模式，通常是具備豐富的不動產(chǎn)投資、開發(fā)、經(jīng)營和管理經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)服務(wù)企業(yè)采用的商業(yè)模式，典型代表是成都嘉寶和國際“五大行”。其實(shí)質(zhì)是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)直接向業(yè)主出售準(zhǔn)公共性的物業(yè)服務(wù)產(chǎn)品。在物權(quán)法明確規(guī)定了區(qū)分所有建筑物的三種管理形式，使得既有的市場化物業(yè)管理的制度優(yōu)勢不復(fù)存在的前提下；在物業(yè)服務(wù)企業(yè)的同質(zhì)化競爭日趨激烈，使得物業(yè)管理行業(yè)的平均利潤率不斷下降的情況下；在初級簡單服務(wù)提供者的行業(yè)定位日漸成為共識，使得物業(yè)管理行業(yè)的社會評價不盡人意的背景下，物業(yè)管理行業(yè)有必要重新審視現(xiàn)行的商業(yè)模式，認(rèn)真探索成功商業(yè)模式的內(nèi)在規(guī)律，并在充分挖掘物業(yè)管理專業(yè)價值的基礎(chǔ)上，理性地設(shè)計和創(chuàng)新未來的商業(yè)模式，進(jìn)而制定出科學(xué)務(wù)實(shí)的行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。商業(yè)模式有廣義和狹義之分，狹義的商業(yè)模式又稱為盈利模式，廣義的商業(yè)模式是指支持企業(yè)盈利模式的客戶需求、產(chǎn)品價值、運(yùn)營結(jié)構(gòu)、合作伙伴以及關(guān)系資產(chǎn)等一系列商業(yè)要素的集成。物業(yè)管理的商業(yè)模式——住房和城鄉(xiāng)建設(shè)部房地產(chǎn)市場監(jiān)管司物業(yè)管理處處長陳偉二十一世紀(jì)企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品的競爭，而是商業(yè)模式的競爭。商業(yè)模式的英文名稱為Business Model，最初起源于上世紀(jì)60年代的美國。商業(yè)模式是企業(yè)創(chuàng)造價值的核心邏輯，是“企業(yè)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略”，它事關(guān)行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的定位、方向、原則和目標(biāo)，這都決定了我們必須站在行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度來探討物業(yè)管理的商業(yè)模式問題。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)通過向業(yè)主及使用人提供物業(yè)管理區(qū)域內(nèi)的保潔、綠化、秩序維護(hù)和房屋維修養(yǎng)護(hù)等綜合性的基礎(chǔ)服務(wù)，來獲取物業(yè)服務(wù)費(fèi)的收入。模式二：物業(yè)顧問服務(wù)商。物業(yè)顧問服務(wù)商模式適用的客戶類型主要有三種：高端產(chǎn)品的開發(fā)企業(yè)、缺乏經(jīng)驗(yàn)的物業(yè)服務(wù)企業(yè)和投資型物業(yè)的業(yè)主。其特征是，物業(yè)服務(wù)企業(yè)利用其管理的物業(yè)資源和客戶資源開展多種經(jīng)營，通過搭建物業(yè)平臺的方式，直接向客戶提供家居生活服務(wù)