【正文】 與其商業(yè)模式息息相關，人們對行業(yè)形象的認識往往依賴于對其商業(yè)模式的觀察。只有不斷改進和創(chuàng)新商業(yè)模式，才能將物業(yè)服務企業(yè)塑造成學習型組織，進一步增強企業(yè)的人力資本和組織資本。三、有助于解決物業(yè)管理行業(yè)人才資源匱乏的難題。物業(yè)管理相關主體之間之所以矛盾糾紛錯綜復雜，是因為傳統(tǒng)的商業(yè)模式，是建立在不動產售后服務的行業(yè)定位和部分政府公共服務職能的角色替代基礎之上。商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，可以開辟更為廣闊的利潤空間，從而避免了行業(yè)內部低層次的惡性競爭。新時期商業(yè)模式的改進和創(chuàng)新，對于解決當前困擾物業(yè)管理行業(yè)生存和發(fā)展的現實難題，具有十分重要的現實意義：一、有助于解決行業(yè)平均利潤率不斷下降的難題。反思現有商業(yè)模式的局限和弊端，總結成功商業(yè)模式的共性，分析物業(yè)管理行業(yè)的個性，目標無非是揚長避短，博采眾長，推陳出新，面向未來。必須強調的是，物業(yè)管理行業(yè)之所以有可能成為房地產價值鏈和物業(yè)服務價值鏈的整合者，關鍵在于物業(yè)管理服務依托于具有巨大商業(yè)價值的不動產，這些物業(yè)資產不僅給物業(yè)管理提供了基礎服務的資源，而且由此搭建的物業(yè)平臺，也為物業(yè)管理行業(yè)開拓了更加富有想象力的商業(yè)空間。以物業(yè)管理行業(yè)為紐帶，將不動產生產和消費兩個階段有機地聯系在一起，形成完整系統(tǒng)的房地產價值鏈，是物業(yè)管理行業(yè)擁有的一個獨特的商業(yè)價值。六、價值鏈條的系統(tǒng)性和優(yōu)質性。物業(yè)服務產品的差異性，主要體現在服務企業(yè)的素質差異和服務對象的需求差異兩個維度，其后果是：一方面，物業(yè)服務企業(yè)很難像生產有形產品那樣通過模具或者流水線控制服務質量；另一方面，同一種服務產品無法保證具有不同需求的眾多客戶的同等滿意。物業(yè)服務產品的準公共性，使得以物業(yè)設施管理為標志的物業(yè)基礎服務成為所有物業(yè)服務企業(yè)的核心產品。在正視人力成本剛性增長的同時，我們還應當關注非人力成本控制的高效性，這種高效性主要體現在兩個成本優(yōu)勢：一是通過大批量的原材料團體采購形成的采購成本優(yōu)勢，二是通過流程管理提高效率或采用標準化設計提升質量而形成的服務成本優(yōu)勢。一般性行業(yè)的生產成本是由土地、資金和勞動三大要素構成，物業(yè)管理不需要投入土地和較大的資金，基本上屬于“零地租、零庫存”的“輕資產”行業(yè)，其最大支出是勞動力成本（目前一般占企業(yè)總成本的50%80%），低成本投入的“輕資產”行業(yè)特征，對企業(yè)進行商業(yè)模式的轉換較為便利，所謂“船小好調頭”說的就是這個道理。與制造業(yè)相比，物業(yè)服務具有即時性，沒有一個等待購買的準備期，在酬金制收費模式下，物業(yè)服務企業(yè)占有先行取得酬金的優(yōu)勢，企業(yè)經營的供求壓力和成本壓力較小，這都大大降低了企業(yè)的經營風險，最大限度地增強了行業(yè)的安全性。但是，由于物業(yè)管理行業(yè)受經濟周期和自然資源等外在因素的影響較小，物業(yè)服務不存在銳減和中斷的問題。三、經營收益的穩(wěn)定性和安全性。除此以外，不同層次的需求并非完全割裂，對于客戶而言，需求的遞進性并不意味著替代性，高層次需求和低層次需求是可以兼容并存的。不僅如此，從滿足居民的消費需求和實現物業(yè)的使用功能，到滿足業(yè)主的投資需求和實現物業(yè)的增值功能，再到滿足主業(yè)的保障需求和實現物業(yè)的生產功能，客戶的核心需求是由表及里、由淺入深地逐漸遞進的。物業(yè)類型的不同和價值取向的差異，決定了客戶核心需求的多樣性。另一方面，隨著物業(yè)管理意識的增強，許多業(yè)主由被動接受物業(yè)服務轉向主動參與，角色定位由“消費者”轉變?yōu)椤绑w驗者”，服務質量不僅取決于物業(yè)服務企業(yè)的品質，同樣受到業(yè)主素質的制約，在這種情況下，產生以企業(yè)和客戶互動合作、共同創(chuàng)造物業(yè)管理價值為特征的商業(yè)模式成為可能。一方面，盡管以服務階段劃分，物業(yè)服務的客戶可以分為前期物業(yè)管理階段的建設單位和日常物業(yè)管理階段的業(yè)主團體，以服務層次劃分，物業(yè)服務的客戶可以分為合約客戶和終端客戶，但由于物業(yè)管理服務的持續(xù)性和物業(yè)服務合同的長效性，由于解聘物業(yè)服務企業(yè)必須符合物權法規(guī)定的表決規(guī)則，高昂的解約成本使得客戶不可能象選擇日用消費品那樣更換物業(yè)服務企業(yè)。除此以外，分析物業(yè)管理商業(yè)模式的構成要素，應當把握六個方面的基本特征。對于物業(yè)管理行業(yè)而言，在遵循成功商業(yè)模式的普適價值的同時，設計商業(yè)模式還應當根植于行業(yè)本身的特殊性——行業(yè)的專業(yè)價值。物業(yè)管理行業(yè)的個性成功商業(yè)模式固然有其共同的特征和普適的規(guī)律，但絕不意味著不同行業(yè)不同企業(yè)只要照搬照抄便可一勞永逸，更不代表著商業(yè)模式的成功是千篇一律的簡單重復。成功的商業(yè)模式，通過比客戶更了解供應商的能力和比供應商更了解客戶的需求的信息優(yōu)勢，可實現采購成本最小化和銷售收入最大化的商業(yè)目標。商業(yè)模式的最高境界是，企業(yè)向上控制上游的產品生產者（原料或者服務提供者），向下控制終端消費者，共同形成一個完整的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。成功的商業(yè)模式，其競爭優(yōu)勢的制高點是，通過控制核心資源進而形成行業(yè)的價值鏈控制力。核心資源可能是一種獨特的能力，可能是一個專業(yè)的團隊，可能是一種高新技術，可能是一種稀缺原料，也可能是一種銷售渠道。六、核心資源的掌控。成功的商業(yè)模式，其自我復制并非大規(guī)模的同質化，而是大規(guī)模的個性化，大規(guī)模保證了低成本，個性化實現了客戶滿意。無論是通過做大企業(yè)外部邊界增加營業(yè)收入的措施，還是通過做小企業(yè)內部成本降低經營支出的手段，如果不能自我復制，都不具備借鑒和推廣的價值。五、自我復制的能力。降低成本的另一種方式，是讓客戶參與生產產品和提供服務的過程，這種方式不僅能夠減少信息的不對稱，增加企業(yè)和客戶的互信，而且有利于通過良性互動減少企業(yè)的經營成本。在經營收入不變的情況下，商業(yè)模式的創(chuàng)新，如果能夠帶來經營成本的革命性降低，同樣意味著成功地增加了行業(yè)或者企業(yè)的經營利潤。同時，以收入增長為標志的商業(yè)模式，還必需具備可持續(xù)性，僅僅帶來偶然或短時間的收入增長的商業(yè)模式，不能稱其為成功。一種能夠帶來倍增收入的新的商業(yè)模式，與舊的商業(yè)模式相比，通常是在增加客戶數量，增加客戶購買量或者提高產品價格等三個要件上取得了重大突破。作為商事主體，企業(yè)之所以在客觀上滿足目標客戶的核心需求并實現客戶的核心價值，是因為其具有自身商業(yè)價值最大化的主觀動機。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠將目標客戶的核心需求翻譯成特殊的產品屬性，企業(yè)所提供的特殊屬性的產品不僅能夠滿足客戶的核心需求，甚至能夠超越客戶以往的消費體驗，進而引導并長時間保持客戶的購買習慣。成功的商業(yè)模式，要求企業(yè)能夠把握目標客戶的核心需求，這種核心需求往往是隱性的，或是客戶無法公開表明的需求，或是客戶無法清晰表達的需求，或是競爭對手尚未發(fā)現的需求。任何商業(yè)模式的構建和創(chuàng)新，都離不開對客戶需求的識別和滿足。物業(yè)服務企業(yè)在選擇目標客戶時，應當綜合考量企業(yè)背景、市場現狀、專業(yè)優(yōu)勢、經營風險和發(fā)展戰(zhàn)略等綜合因素，切實做到揚長避短、惟精惟專，切不可眼高手低、貪大求全。在專業(yè)分工日益精細的今天，客戶細分是一種必然的趨勢。每一個成功的商業(yè)模式，都源自于對目標客戶的精準定位。成功商業(yè)模式的共性雖然不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同，即使是同一行業(yè)，不同企業(yè)之間的商業(yè)模式也各有特點，但是如果透過不同商業(yè)模式的表象，深入探究其內在肌理和普遍規(guī)律，筆者認為，科學的商業(yè)模式應當實現三個統(tǒng)一，即：客戶價值、企業(yè)能力和盈利方式的有機統(tǒng)一、客戶需求和企業(yè)目標的有機統(tǒng)一、經營風險和企業(yè)收益的有機統(tǒng)一。筆者認為，無論何種多種經營和增值服務，都必須建立在優(yōu)質的基礎服務之上，都必須建立在物業(yè)服務主業(yè)自身良性循環(huán)的基礎之上，都不能淡化和抹殺物業(yè)管理的專業(yè)性和獨特性。正因為如此，對于近幾年一些企業(yè)因生存困境而大力提倡并積極踐行的以多種經營為特色的增值服務模式，我們同樣要一分為二地看待。從物業(yè)顧問服務商模式看，目前物業(yè)顧問服務的主要客戶是房地產開發(fā)企業(yè)，大量的小業(yè)主尚未成為顧問服務的對象，開發(fā)商聘用物業(yè)顧問更多地從物業(yè)營銷策略的角度出發(fā)，過于注重物業(yè)顧問的品牌效應和宣傳效果，普遍忽視物業(yè)顧問的專業(yè)價值，這種偏差的價值取向使得可能提供不動產顧問服務的局限于兩類物業(yè)服務企業(yè)，即具有外資（港資）背景的品牌企業(yè)和具有關聯關系的下屬企業(yè)，絕大多數市場化的內地企業(yè)