【正文】 績(jī)效指標(biāo)，因此，把團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和組織績(jī)效緊密聯(lián)系起來(lái)就能保證團(tuán)隊(duì)的成功將會(huì)有利于整個(gè)組織。 要描述團(tuán)隊(duì)的客戶以及說(shuō)明團(tuán)隊(duì)能為他們做什么的最好方法就是畫一張客戶關(guān)系圖，這張圖能夠顯示出一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供服務(wù)的內(nèi)外客戶的類型，以及客戶需要從團(tuán)隊(duì)獲得的產(chǎn)品和服務(wù)，該圖完成以后，它就可以顯示出團(tuán)隊(duì)及其客戶之間的“連接”。一、是利用客戶關(guān)系圖法 確定團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)通常采用以下四種方法： 也防止了因強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)績(jī)效而忽視個(gè)人價(jià)值和能力及個(gè)人發(fā)展?jié)摿Φ痊F(xiàn)象的發(fā)生。越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始接受并實(shí)施以人為本的人力資源戰(zhàn)略。 以上從組織目標(biāo)、資源價(jià)值、傳播效應(yīng)幾個(gè)角度討論了管理者心目中衡量員工價(jià)值的影響因素，這正是可以用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)員工快速提升自身價(jià)值的核心因素。 這里，員工具體行為的價(jià)值因?yàn)椤皞鞑ァ焙汀敖鑴?shì)”而放大了。其實(shí)，在講求績(jī)效公平的管理者眼中，只有等額的報(bào)酬，沒(méi)有超額的浪費(fèi)。在評(píng)估員工價(jià)值的時(shí)候，要考慮的一項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)是他在組織中的效應(yīng)。影響力：傳播借勢(shì) 因此，現(xiàn)代人才觀中普遍把人脈（個(gè)人所擁有的人際資源網(wǎng)絡(luò)）列為評(píng)估人才價(jià)值的核心內(nèi)容。在研發(fā)機(jī)構(gòu)和咨詢公司都有一個(gè)有趣的現(xiàn)象，組織中最熱門的不是某某方面的高級(jí)專家或顧問(wèn)，而是一個(gè)得力的項(xiàng)目助理。員工需要牢記的是，管理者永遠(yuǎn)在給自己制定要踮腳去夠的目標(biāo)，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)壓力需要你和你的管理者站在一起，壓榨出每個(gè)人的潛能。盡管這句話被很多理性的人譏為偏頗，但這句簡(jiǎn)單的話卻說(shuō)穿了管理者心中一個(gè)可怕的真理。盡管現(xiàn)代企業(yè)管理的基本原則之一就是目標(biāo)管理，但在實(shí)踐中無(wú)論是500強(qiáng)還是中小民營(yíng)企業(yè)，組織內(nèi)部目標(biāo)的模糊依然是各級(jí)員工頭疼的問(wèn)題。2001年的一項(xiàng)“新世紀(jì)經(jīng)營(yíng)管理的最緊迫問(wèn)題”的全球總裁調(diào)查結(jié)果顯示(樣本總量＝3000)，員工問(wèn)題不因新世紀(jì)而改變，仍然是所有管理者關(guān)心的頭號(hào)問(wèn)題，其他問(wèn)題漸次是建設(shè)與維持高績(jī)效文化氛圍、從戰(zhàn)略角度思考問(wèn)題與計(jì)劃、改進(jìn)與發(fā)展客戶服務(wù)與滿意等。整個(gè)公司的員工都要有績(jī)效工資，不能有些人（例如業(yè)務(wù)人員）有，有些人員沒(méi)有。 公司向員工傳遞的信息是：績(jī)效工資制度是嚴(yán)格的做高績(jī)效的員工，你會(huì)及時(shí)得到回報(bào)。例如，如果公司本階段的戰(zhàn)略目標(biāo)主要是解決質(zhì)量問(wèn)題，在員工的指標(biāo)體系中，質(zhì)量指標(biāo)的權(quán)重就應(yīng)該最大。設(shè)計(jì)科學(xué)合理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系是績(jī)效薪酬實(shí)施成功的重要保證。 當(dāng)被客戶識(shí)破后，有可能會(huì)要求退保，同時(shí)，保戶也會(huì)對(duì)保險(xiǎn)公司產(chǎn)生不信任。如果員工的績(jī)效同組織（部門/公司）的利益不一致，就可能發(fā)生個(gè)人績(jī)效提高，組織的績(jī)效反而降低的情況，這時(shí)候這種方法就失去了價(jià)值。實(shí)施績(jī)效工資也會(huì)有負(fù)面影響：績(jī)效工資鼓勵(lì)員工之間的競(jìng)爭(zhēng)，破壞員工之間的信任和團(tuán)隊(duì)精神。 實(shí)施績(jī)效工資的好處是顯而易見(jiàn)的：由于將個(gè)人的收入同其本人的工作績(jī)效直接掛鉤，因此，這種方法會(huì)鼓勵(lì)員工創(chuàng)造更多的效益，同時(shí)又不增加企業(yè)的固定成本。 但不是永久增加的固定薪酬。在十八世紀(jì)的美國(guó)，農(nóng)場(chǎng)中采摘橄欖的工人的收入是根據(jù)其采摘的橄欖的數(shù)量發(fā)放的。如何讓績(jī)效工資有效在企業(yè)的薪酬管理中，績(jī)效工資已經(jīng)成為一些公司尋求科學(xué)的薪酬方案的重要選擇，通過(guò)實(shí)施績(jī)效薪酬，一些公司調(diào)動(dòng)了員工的工作熱情，提高了績(jī)效。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。于是人們總是期望能通過(guò)某種方式將績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績(jī)效表現(xiàn)都用數(shù)字來(lái)衡量既不可能，也沒(méi)必要。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰?jī)效反饋面談結(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績(jī)效管理系統(tǒng)為自己帶來(lái)的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績(jī)效管理，對(duì)績(jī)效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。由于經(jīng)理人員要通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說(shuō)判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過(guò)判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來(lái)體現(xiàn)。 例如，在一個(gè)廣告公司中，績(jī)效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來(lái)評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績(jī)效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績(jī)效下降或績(jī)效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績(jī)效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有那么熱衷了。在許多員工的心目中，績(jī)效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來(lái)，績(jī)效管理與薪酬變化是同一件事情。 往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績(jī)效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果一個(gè)員工績(jī)效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。提示十：績(jī)效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 有些工作要求不出任何差錯(cuò)，例如飛機(jī)駕駛，但是使用這些“零錯(cuò)誤”的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)就意味著沒(méi)有了超越期望的空間，因而也就無(wú)法區(qū)分好績(jī)效者和優(yōu)異績(jī)效者。 按照這種自上而下的方式，績(jī)效管理系統(tǒng)比較容易貫徹實(shí)施。提示八：自上而下的實(shí)施績(jī)效管理系統(tǒng)有利于這一系統(tǒng)的實(shí)施，但也有一定的風(fēng)險(xiǎn)。 在實(shí)施績(jī)效管理時(shí)，員工最大的擔(dān)心就是自己被蒙在鼓里。 如果讓員工自己來(lái)收集與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，一方面會(huì)節(jié)省管理人員的時(shí)間和精力，另一方面由于員工參與數(shù)據(jù)收集的過(guò)程，他們也不會(huì)懷疑數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。如果不具備這些基本的人際溝通技能，績(jī)效管理就無(wú)法進(jìn)行。這樣，績(jī)效管理系統(tǒng)自然而然地就得到了轉(zhuǎn)變，并且這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程不會(huì)帶來(lái)震蕩。直接改變績(jī)效管理系統(tǒng)會(huì)帶來(lái)較多的抱怨與抵觸，因?yàn)槭褂谜呖赡芤呀?jīng)習(xí)慣了原有的管理方法。 當(dāng)不把績(jī)效評(píng)估與薪酬聯(lián)系在一起時(shí)，員工就不會(huì)特別注意績(jī)效評(píng)估，這樣就會(huì)有一部分員工對(duì)績(jī)效評(píng)估沒(méi)有持非常嚴(yán)肅認(rèn)真的態(tài)度。由于對(duì)行為進(jìn)行監(jiān)控需要耗費(fèi)大量的時(shí)間，而且對(duì)于到底什么樣的行為是好的行為往往存在著爭(zhēng)議，因此評(píng)估完成的工作結(jié)果要容易得多，而且對(duì)于一項(xiàng)工作而言什么是好的結(jié)果也比較容易取得一致的見(jiàn)解。為此，建立公平、公正、公開(kāi)的業(yè)績(jī)考核機(jī)制與建立責(zé)、權(quán)、利三者平衡的激勵(lì)機(jī)制是至關(guān)重要的。為此，中國(guó)的企業(yè)建立公平、公正的考績(jī)與能力測(cè)評(píng)機(jī)制尤為重要。 明確工作職責(zé)； 盡量將工作量化； 所以績(jī)效考核做不好還不如不做好。建議根據(jù)工作的性質(zhì)分成較小的小組，由領(lǐng)導(dǎo)部門對(duì)不同的小組進(jìn)行評(píng)估，以此為基礎(chǔ)由組長(zhǎng)對(duì)小組成員評(píng)分。 企業(yè)需要根據(jù)自己企業(yè)的特點(diǎn)建立有效的績(jī)效考核體系，但最重要的一點(diǎn)是將績(jī)效考核建立在量化的基礎(chǔ)上，而不能是模糊的主觀評(píng)價(jià)?？?jī)效考核的技巧實(shí)行績(jī)效考核體制之前，應(yīng)先對(duì)公司的管理層做一個(gè)調(diào)整，做一個(gè)考核，這個(gè)考核分工作態(tài)度、工作技能、工作效率、工作成績(jī)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)、溝通能力、配合能力、員工印象幾方面，只有先將管理層考核清了，調(diào)整到位了，員工才會(huì)相信您的績(jī)效考核體制，才會(huì)配合您的工作，也才會(huì)再次調(diào)動(dòng)起積極性。所謂團(tuán)結(jié)，就是考核過(guò)程對(duì)個(gè)體是公正的，同時(shí)公司在考核中應(yīng)選擇值得員工信任的管理人員。這種提成制風(fēng)行的原因是，似乎總有幾個(gè)銷售高手能夠獲得豐厚的收益，但這幾個(gè)人也成了公司要小心呵護(hù)的“老虎”?，F(xiàn)在，很多高科技企業(yè)，銷售一個(gè)大系統(tǒng)，也統(tǒng)統(tǒng)來(lái)一個(gè)提成制。企業(yè)總裁往往不管懂不懂，具不具備條件，各個(gè)方面的細(xì)節(jié)是否做了認(rèn)真的評(píng)估，包括自己是不是做好了準(zhǔn)備來(lái)?yè)]舞這把雙刃劍，就先“大刀闊斧”執(zhí)行起來(lái)，實(shí)際上的效果，是非常不好的。這種抱怨上升到高層，人力資源經(jīng)理就會(huì)受到四面攻擊。這個(gè)公司的問(wèn)題很典型，是很多IT企業(yè)的縮影，也相信是我們還沒(méi)有見(jiàn)過(guò)的一些公司的通癥。而且，同樣的制度，在甲公司實(shí)施和在乙公司實(shí)施，出來(lái)的結(jié)果相當(dāng)不一樣，這里面人的因素很重要。不要讓員工感覺(jué)到你是拿官來(lái)壓他，或者是今天他在你的淫威之下，他是被迫接受，不要讓他有這種感覺(jué)。 姚燕洪：通常來(lái)講，主管把目標(biāo)的整個(gè)的大概方向先跟員工溝通一下，但是不行諸文字，然后員工回去想一想，一個(gè)禮拜以后我們?cè)賮?lái)談。 我過(guò)去在日本，我底下有兩個(gè)韓國(guó)員工，兩個(gè)日本員工，我從中午12點(diǎn)談到晚上10點(diǎn)還沒(méi)有談完，他跟你沒(méi)完沒(méi)了，他要你舉例子。第三點(diǎn)，最后的考級(jí)要自我評(píng)估，他先打自己，打完之后，他把他的信息給你，所以你跟他的信息之間不能差太遠(yuǎn)，差太遠(yuǎn)他要你解釋為什么是這個(gè)樣子。 姚燕洪：主觀因素的降低，我想，最重要的一點(diǎn)就是員工參與，不是單向的。表格、制度本身不重要，重要的是你跟員工溝通的機(jī)制，讓員工感覺(jué)到，你關(guān)心他，你很注意他。 問(wèn)：您說(shuō)的都是大的企業(yè)，比如說(shuō)像五六十人的企業(yè)，可以用這種方法嗎？也需要這么復(fù)雜嗎？ 　　因此，宣傳、滲透績(jī)效管理的理念，消除抵觸情緒至關(guān)重要。當(dāng)員工犯了錯(cuò)誤后，最好等其冷靜后再做反饋，避免“趁火打劫”或“潑冷水”；如果員工做了一件好事則應(yīng)及時(shí)表?yè)P(yáng)和激勵(lì)。當(dāng)員工做出某種錯(cuò)誤或不恰當(dāng)?shù)氖虑闀r(shí)，應(yīng)避免用評(píng)價(jià)性標(biāo)簽，如“沒(méi)能力”、“失信”等，而應(yīng)當(dāng)客觀陳述發(fā)生的事實(shí)及自己對(duì)該事實(shí)的感受。管理者應(yīng)針對(duì)員工的具體行為或事實(shí)進(jìn)行反饋，避免空泛陳述。我們建議管理者在與員工進(jìn)行績(jī)效溝通時(shí)遵循80／20法則：80％的時(shí)間留給員工，20％的時(shí)間留給自己，而自己在這20%的時(shí)間內(nèi)，又80%的時(shí)間在發(fā)問(wèn)，20％的時(shí)間才用來(lái)“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號(hào)施令”，因?yàn)閱T工往往比經(jīng)理更清楚本職工作中存在的問(wèn)題。仔細(xì)傾聽(tīng)，讓下屬說(shuō)完，您再發(fā)言?？梢酝ㄟ^(guò)面部表情和身體姿勢(shì)表現(xiàn)出開(kāi)放的交流姿態(tài)，不宜交叉胳膊和腿，必要時(shí)上身前傾，面對(duì)對(duì)方，去掉雙方之間的什物，如桌子、書本等?？隙ㄐ渣c(diǎn)頭、適宜的表情并輔之以恰當(dāng)?shù)哪抗饨佑|，無(wú)疑顯示：您正在用心傾聽(tīng)。在實(shí)際應(yīng)用時(shí)最好同時(shí)靈活運(yùn)用多種溝通方式。良好的績(jī)效溝通能夠及時(shí)排除障礙，最大限度的提高績(jī)效。績(jī)效診斷應(yīng)當(dāng)先找出組織或系統(tǒng)因素，再考慮個(gè)體因素。如果績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通認(rèn)真執(zhí)行，則考核時(shí)產(chǎn)生嚴(yán)重分歧的可能性很小。原因有二，一是在充分參與績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效溝通的基礎(chǔ)上，員工們能親身感受和體驗(yàn)到績(jī)效管理不是和他們作對(duì)，而是為了齊心協(xié)力提高績(jī)效，他們因此會(huì)少些戒備，多些坦率；二是考核不會(huì)出乎意料，因?yàn)樵谄綍r(shí)動(dòng)態(tài)、持續(xù)的溝通中，員工們已就自己的業(yè)績(jī)情況和經(jīng)理基本達(dá)成共識(shí)，此次績(jī)效考核只是對(duì)平時(shí)討論的一個(gè)復(fù)核和總結(jié)?？?jī)效計(jì)劃的作用在于幫助員工找準(zhǔn)路線，認(rèn)清目標(biāo)，具前瞻性，而孤立的績(jī)效考核則是在績(jī)效完成后進(jìn)行評(píng)價(jià)和總結(jié)，具回顧性。績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)則在于通過(guò)持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通達(dá)到真正提高績(jī)效、實(shí)現(xiàn)部門或企業(yè)目標(biāo)，同時(shí)促使員工發(fā)展。 　　績(jī)效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來(lái)實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過(guò)程。績(jī)效反饋計(jì)劃改善績(jī)效 3HU績(jī)效考核方法的理論與實(shí)踐 3企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與績(jī)效考核 3商業(yè)IT系統(tǒng)價(jià)值體現(xiàn)的粹煉—KPI 3如何通過(guò)KPI建立公司的監(jiān)控體系 3績(jī)效管理——績(jī)效考核的生命線一、績(jī)效管理系統(tǒng)的要素“走形式”、“做樣子”，主要原因就在于缺少員工的參與，缺少考核雙方的持續(xù)動(dòng)態(tài)的溝通。實(shí)則不然制訂績(jī)效計(jì)劃才是最重要的。 　　3．績(jī)效評(píng)價(jià)：納入績(jī)效管理體系的考核則可在融洽和諧的氣氛中進(jìn)行。經(jīng)理同樣也可用數(shù)據(jù)、事實(shí)來(lái)證明自己的觀點(diǎn)?？?jī)效不佳的因素可以分成兩類：一類是個(gè)體因素，如能力與努力不夠等；一類是組織或系統(tǒng)因素，如工作流程不合理、官僚主義嚴(yán)重等。 　?。和瓿闪松鲜鲞^(guò)程之后，績(jī)效管理的一輪工作就算結(jié)束了 　　二、績(jī)效管理的靈魂與核心績(jī)效溝通技術(shù) 　　不懂溝通的經(jīng)理不可能擁有一個(gè)高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)，再完美的考核制度都無(wú)法彌補(bǔ)經(jīng)理和員工缺乏溝通帶來(lái)的消極影響。非正式溝通的形式也多種多樣，如閑聊、走動(dòng)式交談等。作為一個(gè)有效的傾聽(tīng)者，經(jīng)理應(yīng)通過(guò)自己的身體語(yǔ)言表明對(duì)下屬談話內(nèi)容的興趣。 　　。在下屬思考時(shí)，先不要臆測(cè)。發(fā)號(hào)施令的經(jīng)理很難實(shí)現(xiàn)從上司到“幫助者”、“伙伴”的角色轉(zhuǎn)換。在績(jī)效溝通中，多使用“我們”，少用“你”；“我們?nèi)绾谓鉀Q這個(gè)問(wèn)題？”“我們的這個(gè)任務(wù)進(jìn)展到什么程度了？”或者說(shuō)，“我如何才能幫助您？” 　　3．反饋應(yīng)具體。 　　4．對(duì)事不對(duì)人，盡量描述事實(shí)而不是妄加評(píng)價(jià)。 　　6．把握良機(jī)，適時(shí)反饋。的確，“紙上”考核帶來(lái)的人際沖突和緊張已經(jīng)使經(jīng)理們恨不得退避三舍了，更何況現(xiàn)在要面對(duì)面地探討如此令人尷尬和敏感的績(jī)效問(wèn)題！另外，經(jīng)理們會(huì)以“沒(méi)有時(shí)間”為由排斥績(jī)效管理。標(biāo)桿管理咨詢（上海）有限公司總經(jīng)理，臺(tái)灣中華人力資源管理協(xié)創(chuàng)會(huì)理事長(zhǎng)你可以簡(jiǎn)化一點(diǎn)，但是它的精神不能變。 問(wèn)：主觀判斷因素怎么降到最低，您能舉些比較具體的例子嗎？第二點(diǎn)，定期的溝通，假如在定期的溝通里面，你告訴他，他的缺點(diǎn)怎么樣，他的優(yōu)點(diǎn)怎么樣，他覺(jué)得有些地方你講的完全不對(duì)，他會(huì)糾正你。 問(wèn)：在定目標(biāo)的時(shí)候，如果員工和主管之間有異議，如何去克服？或是有哪些制定目標(biāo)的方法，怎么樣溝通我們的目標(biāo)？會(huì)有一種狀況，員工和主管之間沒(méi)有交流，兩個(gè)人之間南轅北轍，怎么辦？所以，我們這個(gè)機(jī)制里面會(huì)有下一層的主管。沒(méi)有哪個(gè)制度是完美的，我們只能說(shuō)是相較之下這個(gè)制度比較公平，比較合理，但是絕不敢講，這個(gè)制度一定公平，一定合理，沒(méi)有人敢講這句話。每一新上任的人力資源經(jīng)理都把前任失敗的績(jī)效考核推翻重來(lái)一遍，結(jié)果仍然是失敗。員工自然不高興，就會(huì)推卸責(zé)任，找考核制度的麻煩。 為什么績(jī)效考核常使經(jīng)理人栽跟頭？因?yàn)?，按照?jiǎn)單的理解，績(jī)效考核是可以衡量每個(gè)員工的工作情況的，對(duì)于企業(yè)的所有者來(lái)講，就像有了一個(gè)監(jiān)工，當(dāng)然是最樂(lè)于接受的。首先，公司的目標(biāo)方向正確，要能夠理解在考核中，什么風(fēng)險(xiǎn)是公司承擔(dān)的。這個(gè)時(shí)候，公司就把決定市場(chǎng)投入、公司的品牌建設(shè)、策略性的市場(chǎng)等等該由公司根據(jù)發(fā)展策略來(lái)決定的問(wèn)題，以及因此要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，交給員工了。公司在改進(jìn)之中，考核出現(xiàn)的問(wèn)題，公司要從管理上來(lái)解決，而不是通過(guò)考核以扣員工工資來(lái)完結(jié)。即使建立了標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表格，最終仍然要通過(guò)人來(lái)評(píng)分。最常見(jiàn)的結(jié)果，是誰(shuí)都不滿意。 人員崗位的合理安排； 從工作的態(tài)度（主動(dòng)性、合作、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)等）、工作成果、工作效率等幾個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)； 中國(guó)企業(yè)在晉升乃至解聘等方面存在太多的個(gè)人情感因素，往往造成晉級(jí)、加薪、解聘等方面欠缺公平、公正性。在這方面做得不好的企業(yè)，往往吸引不了優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，