【正文】 成，采購速度大幅度提高。采購管理成功案例分析（三）ABC—XYZ分析方法與庫存策略圖44 ABC/XYZ分析 對當(dāng)前的庫存進(jìn)行分析198。通過逐步降低庫存，把問題顯現(xiàn)出來，以便解決問題。庫存降低的時(shí)候，企業(yè)的管理水平上不來，礁石就會(huì)把船撞翻。庫存管理案例電子商務(wù)與物流案例圖（三）電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化在電子商務(wù)系統(tǒng)的支持下，物流流程不會(huì)變復(fù)雜，相反會(huì)更簡單。你來領(lǐng)料的時(shí)候，只能領(lǐng)到你自己的那一份，不可能領(lǐng)到別人的東西。為什么要分開呢？就是因?yàn)楫a(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績，都要去搶原材料?？梢?，如果標(biāo)準(zhǔn)物流容器的服務(wù)系統(tǒng)建立起來，對中國的物流現(xiàn)代化建設(shè)是非常重要的。貨物倒一次，質(zhì)量不會(huì)變好，只會(huì)變壞。在這種情況下，首先從入口處的組織手續(xù)就簡化好多，不需要對12輛車進(jìn)行管理，只需要管理5輛，而這5輛來自一家，信息流也比較好接通，所以在這種情況下采取區(qū)域承運(yùn)商集成是非常有利的。因?yàn)樗琴|(zhì)量有保證的供應(yīng)商，配貨之后由物流服務(wù)商來運(yùn)，不必?fù)?dān)心貨裝車之后丟失的情況。中國是一個(gè)大國，供貨的半徑很長，長春一汽大眾超過50%的零部件供應(yīng)商是在長三角地區(qū)的，這么遠(yuǎn)途的運(yùn)輸，讓各家公司自己去組織是有問題的。包括國內(nèi)最大的自動(dòng)立體庫項(xiàng)目都遇到過這種情況，因?yàn)楣?yīng)商送來的貨是散貨，包裝不標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠如果把它的成本，把它市場上的形象損失都算起來，其價(jià)值是不得了的。【案例】 汽車?yán)锏木W(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車?yán)锏?，因?yàn)楹竺嬗泻枚嚯娖骰蛘呖刂葡到y(tǒng)都要和它相連。 （一）質(zhì)量管理在中國有些事情做起來可能扯皮比較久。采購物流的組織信息的無縫對接，使供應(yīng)商不再簡單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫存的實(shí)際情況去有計(jì)劃地組織生產(chǎn)，因?yàn)楣┴洸患皶r(shí)是會(huì)受罰的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到這個(gè)倉庫里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個(gè)貨不屬于企業(yè)。過去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉庫里接貨付錢，進(jìn)到倉庫里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。部件生產(chǎn)的外包實(shí)際上也是敏捷供應(yīng)鏈管理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上。在這個(gè)金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計(jì)的時(shí)候就開始做文章了。【案例】汽車組裝廠供應(yīng)商體系建設(shè)示意圖3．供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建設(shè)中，有一個(gè)供應(yīng)商的金字塔。聰明的人肯定是要到便宜店去買洗衣粉的，因?yàn)樗鼈兪峭瑯拥漠a(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只不過包裝不同罷了。模式化的產(chǎn)品可以實(shí)現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價(jià)位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐步升高，要逐步增長到60%到70%。2．建設(shè)供應(yīng)商體系從供應(yīng)商管理的角度著眼，要注意整個(gè)供應(yīng)商體系的建設(shè)，因?yàn)楣?yīng)鏈?zhǔn)欠謱哟蔚模猩嫌喂?yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級，分為一級、二級和三級供應(yīng)商。不客觀就不能夠真正反映企業(yè)的實(shí)力。下面一些指標(biāo)，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性以及工藝流程的管理能力，還有全球活動(dòng)能力，在全球建廠、管理和人士方面的能力權(quán)重都只有10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來也只不過10%，也就是10%的權(quán)重。每個(gè)評估指標(biāo)都占了一定的權(quán)重?？巳R斯勒汽車公司評估新的供應(yīng)商有一個(gè)評估方法，它每年都要對供應(yīng)商進(jìn)行一次巡回的評估。企業(yè)開始沒有訂單求生存的時(shí)候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要考慮標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的問題，考慮采購規(guī)范化的問題。 成功企業(yè)講求標(biāo)準(zhǔn)化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標(biāo)準(zhǔn)化。 成功企業(yè)的產(chǎn)品類別并不多成功企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類往往低于一般企業(yè)。1．成功企業(yè)的做法198。198。198。 最低的單位成本在采購中成本分析、競標(biāo)以及談判成為關(guān)鍵要素。1．采購的五種方式采購的五個(gè)發(fā)展階段，形成了五種方式。采購應(yīng)該分階段進(jìn)行，在不同階段有著不同的方式。最終可以釋放出超過6億歐元的庫存積壓成本。外部關(guān)系一個(gè)是供應(yīng)商方，另一個(gè)更主要的是客戶方，可以通過和客戶之間的有效合作來實(shí)現(xiàn)整個(gè)庫存的降低。圖21 德國鋼鐵企業(yè)特征指標(biāo)調(diào)查情況另外，還有一些金融方面或者企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)，有庫存的價(jià)值，有絕對物流成本即物流成本的總值以及單位物流成本即每一噸的價(jià)值，比如汽車行業(yè)，就可以算到每一輛車的物流成本?！景咐吭趯σ患业聡箐撹F集團(tuán)的30家子公司進(jìn)行評估時(shí)，發(fā)現(xiàn)其中有17家公司采取了特征值的方式，這些特征值有75%是可比的，在這個(gè)基礎(chǔ)上對它們做了各種各樣的分析，并且啟動(dòng)了優(yōu)化的項(xiàng)目。沃爾瑪甚至為此專門發(fā)射了自己的商業(yè)通信衛(wèi)星，來專門傳遞自己的大量數(shù)據(jù)，全世界各地的銷售數(shù)據(jù)都匯集在總部，這個(gè)信息處理完之后，馬上就會(huì)傳給各家供應(yīng)商，讓供應(yīng)商知道他的產(chǎn)品在全球各地銷售的狀況，甚至可以告訴他的銷售群體是什么樣子的……這些都是非常成功的運(yùn)作模式，它的精髓也在于信息系統(tǒng)建設(shè)。另外，它是通過對資金流的管理實(shí)現(xiàn)了很好的資金回籠。這幾年，公路運(yùn)輸發(fā)展得非?？?，這是非?？上驳?。2．物流服務(wù)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容單一運(yùn)作簡單，好多公司規(guī)模非常小，這是中國企業(yè)面臨的又一問題。（四）建立物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)非常困難中國的物流服務(wù)業(yè)正處在起步階段，但物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立卻非常困難，因?yàn)榻?jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡，東部和西部發(fā)展不平衡，南方和北方發(fā)展也不平衡。（三）物流園區(qū)建設(shè)缺少規(guī)劃中國在物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面也存在著很多問題，最主要的表現(xiàn)是盲目性，好多地區(qū)盲目發(fā)展物流園區(qū)，認(rèn)為這樣能賺到大錢，實(shí)際上這種理解本身就是錯(cuò)誤的，物流業(yè)本身是服務(wù)業(yè)，不可能賺到很大的錢，但是物流業(yè)本身所創(chuàng)造的社會(huì)價(jià)值確實(shí)是第三利潤的源泉。 難以滿足人機(jī)工程學(xué)的要求（安全、方便、合理、降低相關(guān)勞動(dòng)）198。 入庫前改換包裝與倒貨工作量大198。 800 1200美國標(biāo)準(zhǔn)： 40 48 日韓標(biāo)準(zhǔn)： 1100 1100澳大利亞標(biāo)準(zhǔn)： 1140 1140。（二）物流標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中國物流的開展還面臨著標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)需要進(jìn)一步深入的問題。在國內(nèi)經(jīng)常可以看到這種逆向規(guī)劃的情況，就是說在正常情況下企業(yè)應(yīng)該先設(shè)計(jì)流程，再選擇合適的技術(shù)來支持這個(gè)流程，最后建一個(gè)漂亮的建筑去實(shí)現(xiàn)它，這是正常流程的做法。還有中國企業(yè)經(jīng)常重技術(shù)、輕流程，這也是中國企業(yè)的一個(gè)典型的運(yùn)作行為。供應(yīng)鏈管理的真諦就是要把企業(yè)和企業(yè)之間訂單運(yùn)作的模式，即蝸牛一樣的信息流變成一個(gè)快速的信息流，通過統(tǒng)一的信息平臺，來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的信息共享，達(dá)到市場的變動(dòng)讓整個(gè)供應(yīng)鏈的參與者同時(shí)獲取信息，最終可以從高速公路的堵車狀態(tài)轉(zhuǎn)變成高速列車的模式，各節(jié)車廂之間的硬性連接，就是信息流徹底的無縫對接。在供應(yīng)鏈上就存在這種情況，市場上某種產(chǎn)品已經(jīng)滯銷了，但是和它配套的零部件制造商，可能還在拼命地組織生產(chǎn)零部件，在這種情況下，積壓和報(bào)廢是難免的。一個(gè)企業(yè)到另外一個(gè)企業(yè)的信息傳遞就是訂單一種模式，在這種模式下，就會(huì)出現(xiàn)一種非常有趣的現(xiàn)象，也就是當(dāng)市場需求發(fā)生變動(dòng)的時(shí)候，最先做出反應(yīng)的企業(yè)，是供應(yīng)商的供應(yīng)商。實(shí)際上他還有一個(gè)月的安全庫存，如果他把這個(gè)情況告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商就可以按部就班地組織生產(chǎn)，降低成本，運(yùn)作得更合理。客戶對這樣的企業(yè)會(huì)增加滿意度。兩個(gè)相鄰部門之間的信息溝通不暢，他們之間常常是通過文件和報(bào)表來溝通的，而有些文件和報(bào)表常常會(huì)壓在辦公桌上一段時(shí)間，這就會(huì)造成企業(yè)內(nèi)部的溝通不暢管理不順。3．客戶的要求不斷提高客戶的要求在不斷提高，一個(gè)很重要的表現(xiàn)就是消費(fèi)者希望每天產(chǎn)品都要降價(jià)，希望生產(chǎn)商的交貨能力強(qiáng)。2．產(chǎn)品的生命周期在縮短一個(gè)產(chǎn)品推向市場，它的物流運(yùn)作或者供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)運(yùn)作最難的是啟動(dòng)和結(jié)束階段，產(chǎn)品往市場推的時(shí)候，生產(chǎn)不穩(wěn)定，客戶的需求也是不穩(wěn)定的，好多客戶處于觀望階段，這個(gè)階段的產(chǎn)品生命周期屬于起步階段，給供應(yīng)鏈的管理帶來了非常大的難度，從產(chǎn)品的生命周期可以看到，有一個(gè)爬坡階段，有個(gè)穩(wěn)定的階段，到最后從市場上消失，整個(gè)的生命周期中在中間這一段來做供應(yīng)鏈管理難度不大，因?yàn)檫@是一個(gè)穩(wěn)定的過程。 配送希望能夠有更低的配送成本。 采購有一些優(yōu)化的模式，它要采購到更低的價(jià)格，要有更多的供應(yīng)商來供選擇。對供應(yīng)鏈的管理要分類、分行業(yè)來考慮，考慮到各個(gè)行業(yè)的配送、采購和生產(chǎn)的復(fù)雜性，這里對一些主要的行業(yè)進(jìn)行了分析，結(jié)果如下圖所示：圖14 供應(yīng)鏈管理的行業(yè)分類特征流程作為它的中心支柱，對供應(yīng)鏈管理和物流管理都是非常重要的環(huán)節(jié)。 采購和生產(chǎn)的柔性化，這也是供應(yīng)鏈管理的最基本的準(zhǔn)則198。 以客戶為導(dǎo)向198。物流管理包含有實(shí)物流、信息流，供應(yīng)鏈管理則多了一個(gè)服務(wù)流和一個(gè)資金流，對資金流的管理是供應(yīng)鏈管理中很重要的內(nèi)容，也是非常核心的內(nèi)容。（二）供應(yīng)鏈管理的組成供應(yīng)鏈管理的組成部分經(jīng)常從三大部分來看：① 上游供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理實(shí)際上是一種約定俗成的說法，更準(zhǔn)確的描述應(yīng)該說是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理，因?yàn)樗芾淼牟粌H是一個(gè)簡單的鏈條，而是非常復(fù)雜的一個(gè)網(wǎng)絡(luò) 體系。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑牧虾土悴考牟少?、運(yùn)輸、加工、分銷直至最終到客戶手上環(huán)環(huán)相扣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系。4．第四方物流第四方物流是供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的產(chǎn)物，人們把供應(yīng)鏈管理的主宰者稱為第四方物流公司，就是說它從事的不單單是第三方物流的倉儲(chǔ)運(yùn)輸或者一些局部的服務(wù)，而是對整個(gè)供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行把握。在第三階段，要考慮物流管理往上延和往下延的措施，也就是說要對供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商進(jìn)行整合，要對客戶和客戶的客戶進(jìn)行整合。2．第二階段，現(xiàn)代物流管理理念的出現(xiàn)這個(gè)階段把采購、加工到配送作為一個(gè)整體環(huán)節(jié)來看，中間不再有一個(gè)大的倉庫，而只有一個(gè)小的緩沖區(qū)域，也就是庫存的降低不僅僅是在成品上，而且也體現(xiàn)在制品和原材料上。在這種情況下，首先做的是減少成品的庫存，就是把加工、制造環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)有效地銜接在一起。這種最初的模式，庫存非常大，制造業(yè)平均每年的庫存周轉(zhuǎn)率只有六到七次。信息流是物流非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的發(fā)展，為信息流的暢通、優(yōu)化提供了非常好的技術(shù)基礎(chǔ)。大家知道，經(jīng)濟(jì)的全球化要求零部件在全球進(jìn)行采購，這就為物流的發(fā)展提供了一個(gè)非常好的基礎(chǔ)。在這么復(fù)雜的多維優(yōu)化的環(huán)境下，不可能用一個(gè)簡單的數(shù)學(xué)公式來描述優(yōu)化。實(shí)物流和信息是并行的，也就是說，實(shí)物流是需要有標(biāo)識的，是需要有信息跟蹤的。第一講 敏捷供應(yīng)鏈下的物流管理概述（下）（一）物流管理的內(nèi)涵物流管理作為物流的總體概念，不僅僅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在圖11上可以看到，信息流的重要性遠(yuǎn)超過了實(shí)物流的重要程度，信息流其實(shí)遠(yuǎn)早于物資流。在超前信息流運(yùn)作完之后，才開始有一個(gè)真正的實(shí)物流?？梢钥吹剑ㄟ^對供應(yīng)鏈里面物流管理的整體規(guī)劃，也就是對信息流和實(shí)物流的合理規(guī)劃，可以實(shí)現(xiàn)物流管理的最優(yōu)化。圖12 物流的多維優(yōu)化圖首先，隨著全球化和區(qū)域化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，對物流有很大的推動(dòng)力?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，也對物流提供了一個(gè)非常好的技術(shù)支撐。（三）物流管理的演化傳統(tǒng)的物流模式，也就是最初的物流管理，采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，在每個(gè)環(huán)節(jié)之間都有一個(gè)比較大的倉庫，去銜接各個(gè)環(huán)節(jié)之間的業(yè)務(wù)。庫存積壓會(huì)帶來成本的壓力，隨著增值鏈的后延、價(jià)值的增加，成品本身的價(jià)值在庫存里積壓，資金的占有量比原材料要高。3．第三階段，供應(yīng)鏈管理前兩個(gè)階段物流一體化僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部空間的挖掘，是很有限的。供應(yīng)鏈管理概述（一）供應(yīng)鏈管理的定義供應(yīng)鏈管理是指對整個(gè)供應(yīng)鏈的信息流、物質(zhì)流和服務(wù)流進(jìn)行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化等各種活動(dòng)的總稱。圖13 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理指的是與分銷、配送相連接的下游供應(yīng)鏈部分。供應(yīng)鏈管理要遵循七個(gè)準(zhǔn)則：198。 銷售和生產(chǎn)計(jì)劃的集成198。這三大技術(shù)支撐是學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理最核心的部分。建立在最優(yōu)流程上的信息技術(shù)是整個(gè)供應(yīng)鏈的核心技術(shù)，供應(yīng)鏈之所以能夠運(yùn)作起來，就是因?yàn)槿藗兡馨压?yīng)鏈上的所有參與者通過合適的信息技術(shù)，將他們的信息無縫對接起來，使所有參與者能夠同步掌握市場的信息變動(dòng)。工程項(xiàng)目更多的是用項(xiàng)目管理的手段來實(shí)施，也就是偏左上角部分的內(nèi)容。198。198。從原材料到加工、配送，一直到銷售，各個(gè)領(lǐng)域有它相互之間的目標(biāo)沖突。1．產(chǎn)品的多品種多樣性挑戰(zhàn)如果是在單一產(chǎn)品或者品種比較少的情況下做供應(yīng)鏈管理，難度就會(huì)小一些，因?yàn)閷?yīng)商的管理、對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理、配送環(huán)節(jié)的管理是比較容易的。人們既想通過降低成本、降低庫存來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最優(yōu)，同時(shí)采購又是全球采購，又是遠(yuǎn)距離的運(yùn)輸，這就給庫存的管理帶來很大的問題，全球化本身就已帶來了難度。1．新戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)在執(zhí)行新戰(zhàn)略的時(shí)候，面臨的困難也是非常大的，到底供應(yīng)鏈管理的理念能不能被領(lǐng)導(dǎo)所接受，或者被其他的企業(yè)同事所接受？從企業(yè)內(nèi)部管理到供應(yīng)鏈管理有一個(gè)過渡過程:首先，從企業(yè)的視角來看，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門都在優(yōu)化自己的工作，通常叫成本優(yōu)化中心。面對這種情況，如果打通了企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部的ERP系統(tǒng)和一些管理機(jī)制，讓瓶頸徹底打通，就會(huì)形成一個(gè)快速的反應(yīng)機(jī)制，形成可以信賴的訂單執(zhí)行體系，形成比較合理的價(jià)格。 左圖：采購人員的做法是非常典型的，他給供應(yīng)商施加非常大的壓力，盡管他知道供應(yīng)商在供貨過程中遇到了困難，但他仍然要求供應(yīng)商要保質(zhì)保量地把貨送來。但也可以看到，企業(yè)之間的信息流就像蝸牛一樣在爬。供應(yīng)鏈越長，時(shí)間效應(yīng)就會(huì)越長。波動(dòng)的范圍之大讓大家有時(shí)候會(huì)感到非常得震驚，非常得可怕，當(dāng)然它的放大并不意味著把這個(gè)產(chǎn)品銷出去，市場的需求量是受最初的市場需求所制約的，所以最終會(huì)出現(xiàn)有的產(chǎn)品要報(bào)廢或更大的問題。中國企業(yè)有一個(gè)固定的思維模式，經(jīng)常有企業(yè)負(fù)責(zé)人問，有沒有新的管理理念？他們喜歡追求新的東西，但是當(dāng)這些新的東西與企業(yè)的實(shí)際情況結(jié)合得不夠時(shí)，就很難在企業(yè)推廣。還存在重設(shè)備供應(yīng)商，對設(shè)計(jì)和規(guī)劃機(jī)構(gòu)不認(rèn)可的局面。但是后期的變動(dòng)往往要浪費(fèi)很長的時(shí)間，這種情況帶來的問題是非常明顯的。歐洲標(biāo)準(zhǔn)： 1000 1200