【正文】 成，采購速度大幅度提高。采購管理成功案例分析（三）ABC—XYZ分析方法與庫存策略圖44 ABC/XYZ分析 對當(dāng)前的庫存進行分析198。通過逐步降低庫存，把問題顯現(xiàn)出來，以便解決問題。庫存降低的時候，企業(yè)的管理水平上不來，礁石就會把船撞翻。庫存管理案例電子商務(wù)與物流案例圖（三）電子商務(wù)下的物流流程優(yōu)化在電子商務(wù)系統(tǒng)的支持下，物流流程不會變復(fù)雜，相反會更簡單。你來領(lǐng)料的時候，只能領(lǐng)到你自己的那一份，不可能領(lǐng)到別人的東西。為什么要分開呢？就是因為產(chǎn)品是非常緊俏的，不同部門為了抓自己的業(yè)績，都要去搶原材料。可見，如果標(biāo)準(zhǔn)物流容器的服務(wù)系統(tǒng)建立起來，對中國的物流現(xiàn)代化建設(shè)是非常重要的。貨物倒一次，質(zhì)量不會變好，只會變壞。在這種情況下，首先從入口處的組織手續(xù)就簡化好多，不需要對12輛車進行管理，只需要管理5輛，而這5輛來自一家，信息流也比較好接通，所以在這種情況下采取區(qū)域承運商集成是非常有利的。因為它是質(zhì)量有保證的供應(yīng)商，配貨之后由物流服務(wù)商來運，不必?fù)?dān)心貨裝車之后丟失的情況。中國是一個大國，供貨的半徑很長，長春一汽大眾超過50%的零部件供應(yīng)商是在長三角地區(qū)的，這么遠(yuǎn)途的運輸，讓各家公司自己去組織是有問題的。包括國內(nèi)最大的自動立體庫項目都遇到過這種情況，因為供應(yīng)商送來的貨是散貨，包裝不標(biāo)準(zhǔn)。在這種情況下，每停一分鐘，汽車制造廠如果把它的成本，把它市場上的形象損失都算起來，其價值是不得了的?！景咐?汽車?yán)锏木W(wǎng)絡(luò)布線和一些電路系統(tǒng)是最早放到車?yán)锏?，因為后面有好多電器或者控制系統(tǒng)都要和它相連。 （一）質(zhì)量管理在中國有些事情做起來可能扯皮比較久。采購物流的組織信息的無縫對接，使供應(yīng)商不再簡單地按照訂單發(fā)貨，而是按照自己庫存的實際情況去有計劃地組織生產(chǎn)，因為供貨不及時是會受罰的。企業(yè)要求供應(yīng)商的產(chǎn)品放到這個倉庫里，而且企業(yè)清清楚楚地知道里面有多少東西，但是這個貨不屬于企業(yè)。過去，企業(yè)和供應(yīng)商之間的界限是非常清晰的，傳統(tǒng)做法是企業(yè)下訂單給供應(yīng)商，供應(yīng)商組織生產(chǎn)、供貨，企業(yè)到倉庫里接貨付錢，進到倉庫里的貨由企業(yè)統(tǒng)一管理。部件生產(chǎn)的外包實際上也是敏捷供應(yīng)鏈管理的精髓，它要求企業(yè)把精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上。在這個金字塔結(jié)構(gòu)的建設(shè)中，企業(yè)不僅要選擇供應(yīng)商，而且在產(chǎn)品模塊設(shè)計的時候就開始做文章了?！景咐科嚱M裝廠供應(yīng)商體系建設(shè)示意圖3．供應(yīng)商金字塔在制造商和供應(yīng)商體系建設(shè)中，有一個供應(yīng)商的金字塔。聰明的人肯定是要到便宜店去買洗衣粉的，因為它們是同樣的產(chǎn)品和同樣的質(zhì)量，只不過包裝不同罷了。模式化的產(chǎn)品可以實現(xiàn)不同的產(chǎn)品甚至價位差別非常大的產(chǎn)品用同樣的東西制造出來。而部件組成的大的模塊和系統(tǒng)占有率在逐步升高，要逐步增長到60%到70%。2．建設(shè)供應(yīng)商體系從供應(yīng)商管理的角度著眼，要注意整個供應(yīng)商體系的建設(shè)，因為供應(yīng)鏈?zhǔn)欠謱哟蔚?，有上游供?yīng)鏈、上游供應(yīng)鏈的供應(yīng)商的供應(yīng)商，這些供應(yīng)商還有自己的供應(yīng)商，這就要求要把供應(yīng)商分級，分為一級、二級和三級供應(yīng)商。不客觀就不能夠真正反映企業(yè)的實力。下面一些指標(biāo)，比如生產(chǎn)能力、戰(zhàn)略調(diào)整能力和經(jīng)濟穩(wěn)定性以及工藝流程的管理能力，還有全球活動能力，在全球建廠、管理和人士方面的能力權(quán)重都只有10%，而物流和供應(yīng)鏈加起來也只不過10%，也就是10%的權(quán)重。每個評估指標(biāo)都占了一定的權(quán)重。克萊斯勒汽車公司評估新的供應(yīng)商有一個評估方法，它每年都要對供應(yīng)商進行一次巡回的評估。企業(yè)開始沒有訂單求生存的時候要這么做，一旦有了規(guī)模，一定要考慮標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)的問題，考慮采購規(guī)范化的問題。 成功企業(yè)講求標(biāo)準(zhǔn)化成功企業(yè)把自己的產(chǎn)品，包括在制品、模塊逐步的標(biāo)準(zhǔn)化。 成功企業(yè)的產(chǎn)品類別并不多成功企業(yè)的產(chǎn)品數(shù)量種類往往低于一般企業(yè)。1．成功企業(yè)的做法198。198。198。 最低的單位成本在采購中成本分析、競標(biāo)以及談判成為關(guān)鍵要素。1．采購的五種方式采購的五個發(fā)展階段，形成了五種方式。采購應(yīng)該分階段進行，在不同階段有著不同的方式。最終可以釋放出超過6億歐元的庫存積壓成本。外部關(guān)系一個是供應(yīng)商方，另一個更主要的是客戶方，可以通過和客戶之間的有效合作來實現(xiàn)整個庫存的降低。圖21 德國鋼鐵企業(yè)特征指標(biāo)調(diào)查情況另外，還有一些金融方面或者企業(yè)經(jīng)營狀況的指標(biāo)，有庫存的價值，有絕對物流成本即物流成本的總值以及單位物流成本即每一噸的價值，比如汽車行業(yè)，就可以算到每一輛車的物流成本?！景咐吭趯σ患业聡箐撹F集團的30家子公司進行評估時，發(fā)現(xiàn)其中有17家公司采取了特征值的方式，這些特征值有75%是可比的，在這個基礎(chǔ)上對它們做了各種各樣的分析，并且啟動了優(yōu)化的項目。沃爾瑪甚至為此專門發(fā)射了自己的商業(yè)通信衛(wèi)星，來專門傳遞自己的大量數(shù)據(jù)，全世界各地的銷售數(shù)據(jù)都匯集在總部，這個信息處理完之后，馬上就會傳給各家供應(yīng)商，讓供應(yīng)商知道他的產(chǎn)品在全球各地銷售的狀況，甚至可以告訴他的銷售群體是什么樣子的……這些都是非常成功的運作模式，它的精髓也在于信息系統(tǒng)建設(shè)。另外，它是通過對資金流的管理實現(xiàn)了很好的資金回籠。這幾年，公路運輸發(fā)展得非?？?，這是非常可喜的。2．物流服務(wù)企業(yè)服務(wù)內(nèi)容單一運作簡單，好多公司規(guī)模非常小，這是中國企業(yè)面臨的又一問題。（四）建立物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)非常困難中國的物流服務(wù)業(yè)正處在起步階段，但物流企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)建立卻非常困難，因為經(jīng)濟發(fā)展不平衡，東部和西部發(fā)展不平衡，南方和北方發(fā)展也不平衡。（三）物流園區(qū)建設(shè)缺少規(guī)劃中國在物流基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)方面也存在著很多問題，最主要的表現(xiàn)是盲目性，好多地區(qū)盲目發(fā)展物流園區(qū)，認(rèn)為這樣能賺到大錢，實際上這種理解本身就是錯誤的，物流業(yè)本身是服務(wù)業(yè)，不可能賺到很大的錢，但是物流業(yè)本身所創(chuàng)造的社會價值確實是第三利潤的源泉。 難以滿足人機工程學(xué)的要求（安全、方便、合理、降低相關(guān)勞動）198。 入庫前改換包裝與倒貨工作量大198。 800 1200美國標(biāo)準(zhǔn)： 40 48 日韓標(biāo)準(zhǔn)： 1100 1100澳大利亞標(biāo)準(zhǔn)： 1140 1140。（二）物流標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)中國物流的開展還面臨著標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)需要進一步深入的問題。在國內(nèi)經(jīng)常可以看到這種逆向規(guī)劃的情況，就是說在正常情況下企業(yè)應(yīng)該先設(shè)計流程，再選擇合適的技術(shù)來支持這個流程，最后建一個漂亮的建筑去實現(xiàn)它，這是正常流程的做法。還有中國企業(yè)經(jīng)常重技術(shù)、輕流程，這也是中國企業(yè)的一個典型的運作行為。供應(yīng)鏈管理的真諦就是要把企業(yè)和企業(yè)之間訂單運作的模式，即蝸牛一樣的信息流變成一個快速的信息流，通過統(tǒng)一的信息平臺，來實現(xiàn)供應(yīng)鏈參與者的信息共享，達(dá)到市場的變動讓整個供應(yīng)鏈的參與者同時獲取信息，最終可以從高速公路的堵車狀態(tài)轉(zhuǎn)變成高速列車的模式，各節(jié)車廂之間的硬性連接，就是信息流徹底的無縫對接。在供應(yīng)鏈上就存在這種情況，市場上某種產(chǎn)品已經(jīng)滯銷了，但是和它配套的零部件制造商，可能還在拼命地組織生產(chǎn)零部件，在這種情況下，積壓和報廢是難免的。一個企業(yè)到另外一個企業(yè)的信息傳遞就是訂單一種模式，在這種模式下，就會出現(xiàn)一種非常有趣的現(xiàn)象，也就是當(dāng)市場需求發(fā)生變動的時候，最先做出反應(yīng)的企業(yè)，是供應(yīng)商的供應(yīng)商。實際上他還有一個月的安全庫存，如果他把這個情況告訴供應(yīng)商，供應(yīng)商就可以按部就班地組織生產(chǎn)，降低成本，運作得更合理?？蛻魧@樣的企業(yè)會增加滿意度。兩個相鄰部門之間的信息溝通不暢，他們之間常常是通過文件和報表來溝通的，而有些文件和報表常常會壓在辦公桌上一段時間，這就會造成企業(yè)內(nèi)部的溝通不暢管理不順。3．客戶的要求不斷提高客戶的要求在不斷提高，一個很重要的表現(xiàn)就是消費者希望每天產(chǎn)品都要降價，希望生產(chǎn)商的交貨能力強。2．產(chǎn)品的生命周期在縮短一個產(chǎn)品推向市場，它的物流運作或者供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)運作最難的是啟動和結(jié)束階段，產(chǎn)品往市場推的時候，生產(chǎn)不穩(wěn)定，客戶的需求也是不穩(wěn)定的，好多客戶處于觀望階段，這個階段的產(chǎn)品生命周期屬于起步階段，給供應(yīng)鏈的管理帶來了非常大的難度，從產(chǎn)品的生命周期可以看到，有一個爬坡階段，有個穩(wěn)定的階段，到最后從市場上消失，整個的生命周期中在中間這一段來做供應(yīng)鏈管理難度不大，因為這是一個穩(wěn)定的過程。 配送希望能夠有更低的配送成本。 采購有一些優(yōu)化的模式，它要采購到更低的價格，要有更多的供應(yīng)商來供選擇。對供應(yīng)鏈的管理要分類、分行業(yè)來考慮，考慮到各個行業(yè)的配送、采購和生產(chǎn)的復(fù)雜性，這里對一些主要的行業(yè)進行了分析，結(jié)果如下圖所示：圖14 供應(yīng)鏈管理的行業(yè)分類特征流程作為它的中心支柱，對供應(yīng)鏈管理和物流管理都是非常重要的環(huán)節(jié)。 采購和生產(chǎn)的柔性化，這也是供應(yīng)鏈管理的最基本的準(zhǔn)則198。 以客戶為導(dǎo)向198。物流管理包含有實物流、信息流，供應(yīng)鏈管理則多了一個服務(wù)流和一個資金流，對資金流的管理是供應(yīng)鏈管理中很重要的內(nèi)容，也是非常核心的內(nèi)容。（二）供應(yīng)鏈管理的組成供應(yīng)鏈管理的組成部分經(jīng)常從三大部分來看：① 上游供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理實際上是一種約定俗成的說法，更準(zhǔn)確的描述應(yīng)該說是供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理，因為它所管理的不僅是一個簡單的鏈條，而是非常復(fù)雜的一個網(wǎng)絡(luò) 體系。供應(yīng)鏈?zhǔn)侵笍脑牧虾土悴考牟少?、運輸、加工、分銷直至最終到客戶手上環(huán)環(huán)相扣的一個網(wǎng)絡(luò)體系。4．第四方物流第四方物流是供應(yīng)鏈一體化發(fā)展的產(chǎn)物，人們把供應(yīng)鏈管理的主宰者稱為第四方物流公司，就是說它從事的不單單是第三方物流的倉儲運輸或者一些局部的服務(wù)，而是對整個供應(yīng)鏈的各個環(huán)節(jié)進行把握。在第三階段，要考慮物流管理往上延和往下延的措施，也就是說要對供應(yīng)商和供應(yīng)商的供應(yīng)商進行整合，要對客戶和客戶的客戶進行整合。2．第二階段，現(xiàn)代物流管理理念的出現(xiàn)這個階段把采購、加工到配送作為一個整體環(huán)節(jié)來看，中間不再有一個大的倉庫，而只有一個小的緩沖區(qū)域，也就是庫存的降低不僅僅是在成品上，而且也體現(xiàn)在制品和原材料上。在這種情況下，首先做的是減少成品的庫存，就是把加工、制造環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)有效地銜接在一起。這種最初的模式，庫存非常大，制造業(yè)平均每年的庫存周轉(zhuǎn)率只有六到七次。信息流是物流非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，信息技術(shù)的發(fā)展，為信息流的暢通、優(yōu)化提供了非常好的技術(shù)基礎(chǔ)。大家知道，經(jīng)濟的全球化要求零部件在全球進行采購，這就為物流的發(fā)展提供了一個非常好的基礎(chǔ)。在這么復(fù)雜的多維優(yōu)化的環(huán)境下，不可能用一個簡單的數(shù)學(xué)公式來描述優(yōu)化。實物流和信息是并行的，也就是說，實物流是需要有標(biāo)識的，是需要有信息跟蹤的。第一講 敏捷供應(yīng)鏈下的物流管理概述（下）（一）物流管理的內(nèi)涵物流管理作為物流的總體概念，不僅僅包括了物料流，更主要的是包括了信息流，在圖11上可以看到，信息流的重要性遠(yuǎn)超過了實物流的重要程度，信息流其實遠(yuǎn)早于物資流。在超前信息流運作完之后，才開始有一個真正的實物流?？梢钥吹剑ㄟ^對供應(yīng)鏈里面物流管理的整體規(guī)劃，也就是對信息流和實物流的合理規(guī)劃，可以實現(xiàn)物流管理的最優(yōu)化。圖12 物流的多維優(yōu)化圖首先，隨著全球化和區(qū)域化經(jīng)濟的發(fā)展，對物流有很大的推動力?，F(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展，也對物流提供了一個非常好的技術(shù)支撐。（三）物流管理的演化傳統(tǒng)的物流模式，也就是最初的物流管理，采購環(huán)節(jié)、加工環(huán)節(jié)和配送環(huán)節(jié)是脫節(jié)的，在每個環(huán)節(jié)之間都有一個比較大的倉庫，去銜接各個環(huán)節(jié)之間的業(yè)務(wù)。庫存積壓會帶來成本的壓力，隨著增值鏈的后延、價值的增加，成品本身的價值在庫存里積壓，資金的占有量比原材料要高。3．第三階段，供應(yīng)鏈管理前兩個階段物流一體化僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部空間的挖掘，是很有限的。供應(yīng)鏈管理概述（一）供應(yīng)鏈管理的定義供應(yīng)鏈管理是指對整個供應(yīng)鏈的信息流、物質(zhì)流和服務(wù)流進行系統(tǒng)規(guī)劃、協(xié)調(diào)、操作、控制和優(yōu)化等各種活動的總稱。圖13 供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)管理指的是與分銷、配送相連接的下游供應(yīng)鏈部分。供應(yīng)鏈管理要遵循七個準(zhǔn)則：198。 銷售和生產(chǎn)計劃的集成198。這三大技術(shù)支撐是學(xué)習(xí)供應(yīng)鏈管理最核心的部分。建立在最優(yōu)流程上的信息技術(shù)是整個供應(yīng)鏈的核心技術(shù)，供應(yīng)鏈之所以能夠運作起來，就是因為人們能把供應(yīng)鏈上的所有參與者通過合適的信息技術(shù)，將他們的信息無縫對接起來，使所有參與者能夠同步掌握市場的信息變動。工程項目更多的是用項目管理的手段來實施，也就是偏左上角部分的內(nèi)容。198。198。從原材料到加工、配送，一直到銷售，各個領(lǐng)域有它相互之間的目標(biāo)沖突。1．產(chǎn)品的多品種多樣性挑戰(zhàn)如果是在單一產(chǎn)品或者品種比較少的情況下做供應(yīng)鏈管理，難度就會小一些，因為對供應(yīng)商的管理、對生產(chǎn)環(huán)節(jié)的管理、配送環(huán)節(jié)的管理是比較容易的。人們既想通過降低成本、降低庫存來實現(xiàn)供應(yīng)鏈最優(yōu)，同時采購又是全球采購，又是遠(yuǎn)距離的運輸，這就給庫存的管理帶來很大的問題，全球化本身就已帶來了難度。1．新戰(zhàn)略的挑戰(zhàn)在執(zhí)行新戰(zhàn)略的時候，面臨的困難也是非常大的，到底供應(yīng)鏈管理的理念能不能被領(lǐng)導(dǎo)所接受，或者被其他的企業(yè)同事所接受？從企業(yè)內(nèi)部管理到供應(yīng)鏈管理有一個過渡過程:首先，從企業(yè)的視角來看，企業(yè)內(nèi)部的各個部門都在優(yōu)化自己的工作，通常叫成本優(yōu)化中心。面對這種情況，如果打通了企業(yè)內(nèi)部的各個環(huán)節(jié)，通過內(nèi)部的ERP系統(tǒng)和一些管理機制，讓瓶頸徹底打通，就會形成一個快速的反應(yīng)機制，形成可以信賴的訂單執(zhí)行體系，形成比較合理的價格。 左圖：采購人員的做法是非常典型的，他給供應(yīng)商施加非常大的壓力，盡管他知道供應(yīng)商在供貨過程中遇到了困難，但他仍然要求供應(yīng)商要保質(zhì)保量地把貨送來。但也可以看到，企業(yè)之間的信息流就像蝸牛一樣在爬。供應(yīng)鏈越長，時間效應(yīng)就會越長。波動的范圍之大讓大家有時候會感到非常得震驚，非常得可怕，當(dāng)然它的放大并不意味著把這個產(chǎn)品銷出去，市場的需求量是受最初的市場需求所制約的，所以最終會出現(xiàn)有的產(chǎn)品要報廢或更大的問題。中國企業(yè)有一個固定的思維模式，經(jīng)常有企業(yè)負(fù)責(zé)人問，有沒有新的管理理念？他們喜歡追求新的東西，但是當(dāng)這些新的東西與企業(yè)的實際情況結(jié)合得不夠時，就很難在企業(yè)推廣。還存在重設(shè)備供應(yīng)商，對設(shè)計和規(guī)劃機構(gòu)不認(rèn)可的局面。但是后期的變動往往要浪費很長的時間，這種情況帶來的問題是非常明顯的。歐洲標(biāo)準(zhǔn)： 1000 1200