【正文】 破。 特別是在面臨極為不正常的市場(chǎng)局面時(shí)，例如同類產(chǎn)品的惡性降價(jià)、分銷商面臨大量庫(kù)存的壓力等，惠普公司總是主動(dòng)為其戰(zhàn)略伙伴解決問(wèn)題，分擔(dān)壓力?！耙哉\(chéng)相待”是惠普公司在處理與戰(zhàn)略伙伴關(guān)系中的重要原則，惠普公司一直致力于與戰(zhàn)略伙伴建立一種雙贏局面和長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作關(guān)系。 如聯(lián)想公司對(duì)惠普經(jīng)營(yíng)管理模式的學(xué)習(xí)與借鑒在業(yè)界眾所周知。所以惠普從一開始就精心挑選優(yōu)秀企業(yè)作為惠普的分銷商，從不輕易增減?？梢钥闯觯S著市場(chǎng)變化，IT產(chǎn)品在中國(guó)市場(chǎng)的產(chǎn)品周期在不斷地變化，惠普在其導(dǎo)入期與成長(zhǎng)期采取了不同的營(yíng)銷渠道政策，不斷拓展渠道寬度，加深渠道管理，鞏固發(fā)展了其合作伙伴的陣營(yíng)。 這種渠道深度的管理方式，大大激發(fā)了二級(jí)經(jīng)銷商的銷售熱情。他們的支持來(lái)自于分銷商。管理的目的是始終讓這個(gè)渠道暢通無(wú)阻?；萜盏膬晌唤?jīng)理每日、每月都檢查分銷商的PSI—(Purchase:分銷商向惠普下的定單；Sale:分銷商的銷售；Inventory:分銷商的庫(kù)存)。分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。 渠道經(jīng)理管理分銷商的銷售任務(wù)總額、經(jīng)銷渠道的建設(shè)與溝通及市場(chǎng)策略，處理銷售過(guò)程中的價(jià)格沖突與渠道沖突。 分銷商是惠普公司的物流中心和結(jié)算中心。二、惠普公司的營(yíng)銷渠道深度管理模式但惠普對(duì)分銷商的合作伙伴概念沒(méi)有變化，所有的物流與結(jié)算還是通過(guò)分銷商、經(jīng)銷商進(jìn)行。這時(shí)客戶對(duì)中間商的服務(wù)及價(jià)格可能持有懷疑的態(tài)度。從消費(fèi)者心理角度來(lái)分析，惠普客戶銷售經(jīng)理的設(shè)置是非常必要的。） 惠普公司在其全國(guó)各分公司、辦事處增設(shè)了直接面對(duì)客戶的銷售經(jīng)理，他們每天直接向用戶提供產(chǎn)品信息，提供應(yīng)用解決方案和技術(shù)培訓(xùn)。一是目標(biāo)市場(chǎng)從一類城市拓展到二三類城市，并提出火車可以到達(dá)的地方都是惠普的市場(chǎng)。這個(gè)時(shí)期惠普公司的營(yíng)銷策略有了兩個(gè)變化: 在這個(gè)階段，惠普的客戶目標(biāo)是大行業(yè)，目標(biāo)市場(chǎng)是一類城市，銷售方式是分銷與經(jīng)銷結(jié)合。 惠普公司依據(jù)這些分銷商不同的銷售能力、市場(chǎng)能力相對(duì)劃分了惠普的產(chǎn)品，借以進(jìn)入不同的目標(biāo)市場(chǎng)。一是這些用戶具有相當(dāng)大的影響力，他們使用惠普的產(chǎn)品既是對(duì)惠普產(chǎn)品的認(rèn)可，又意味著最大的廣告效應(yīng)，對(duì)下一步拓寬到其他目標(biāo)市場(chǎng)有直接的幫助；二是個(gè)人用戶市場(chǎng)在當(dāng)時(shí)還沒(méi)有形成，對(duì)PC（個(gè)人電腦）這類高技術(shù)與高消費(fèi)的新產(chǎn)品，個(gè)人消費(fèi)還未啟動(dòng)。惠普從20世紀(jì)90年代初進(jìn)入中國(guó)至今，走過(guò)了一條穩(wěn)健而又積極的發(fā)展之路。保證分銷商的利益，始終是惠普不二的經(jīng)營(yíng)法則。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者往往為了短期的利益，回避了需要解決的主要矛盾，從而失去了企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)。帕卡德曾直言：“如果一個(gè)企業(yè)不賺錢，它是無(wú)法長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)下去的。 ● 系統(tǒng)集成商的核心競(jìng)爭(zhēng)能力 客戶關(guān)系、行業(yè)經(jīng)驗(yàn)、項(xiàng)目管理、知識(shí)管理、軟件開發(fā)。與其他廠商不同的是，惠普不是向渠道銷售自己的中間件產(chǎn)品，而是將其提供給自己的合作伙伴，與合作伙伴共同向市場(chǎng)推出更多的應(yīng)用解決方案。 第三個(gè)部門是由余振忠先生擔(dān)任總經(jīng)理的區(qū)域業(yè)務(wù)總部，主要負(fù)責(zé)惠普直銷客戶以外的所有行業(yè)市場(chǎng)的銷售。嚴(yán)先生介紹說(shuō)：“新架構(gòu)下直銷客戶由原來(lái)的200多家減少到了60家。新架構(gòu)建立的首要原則是“以客戶為中心”，與重要客戶建立長(zhǎng)期的、互信的關(guān)系，成為其首選供應(yīng)商；第二個(gè)原則是以伙伴為中心，重視與合作伙伴建立相互信任的關(guān)系，以最大限度擴(kuò)大市場(chǎng)的覆蓋率。要實(shí)現(xiàn)低端渠道向高端渠道的遷移，不但時(shí)間長(zhǎng)，也會(huì)非常之困難”。因此，惠普在推行分銷策略時(shí)，工作重點(diǎn)是幫助其打造全面的競(jìng)爭(zhēng)力，提高其對(duì)代理商的吸引力。但目前分銷市場(chǎng)的現(xiàn)狀是:大部分分銷商只能為渠道提供其中的前1～3項(xiàng)服務(wù)。但是，真正在ESG產(chǎn)品中引入分銷渠道，卻有一個(gè)避不開的“結(jié)”：分銷商目前所管理的下游渠道絕大部分出身于低端產(chǎn)品的銷售，這些渠道在高端產(chǎn)品的銷售上普遍缺乏經(jīng)驗(yàn)和客戶。“以前惠普的銷售模式是以直銷為主的模式，在這種模式下，公司管理者在銷售過(guò)程中會(huì)主要關(guān)注內(nèi)部的銷售情況，而忽視渠道，現(xiàn)在8個(gè)大區(qū)及渠道由一個(gè)人統(tǒng)一管理，可以使惠普從整體上關(guān)注市場(chǎng)的銷售情況，我認(rèn)為這種模式非常之好。中國(guó)實(shí)在太大了，作為負(fù)責(zé)8個(gè)大區(qū)銷售的總經(jīng)理，我轉(zhuǎn)一圈檢查工作要花費(fèi)太長(zhǎng)的時(shí)間，因此我希望能找到一種辦法，使自己在與各大區(qū)總經(jīng)理不能面對(duì)面溝通的情況下，能準(zhǔn)確無(wú)誤地將惠普的各種渠道及市場(chǎng)推廣策略傳達(dá)到各平臺(tái)。 讓耕者有其田 “以前惠普ESG直銷模式的最大弱點(diǎn)，是渠道作為‘農(nóng)夫’卻一直處于沒(méi)‘田’可種的狀態(tài)，本次惠普 ESG銷售平臺(tái)最大的調(diào)整就是把‘田地’分給‘農(nóng)夫’， 讓分銷渠道真正成為銷售主力。 這種沖突的表現(xiàn)形式，從內(nèi)部看，首先是惠普的銷售人員在行業(yè)市場(chǎng)中與渠道搶單。在新惠普ESG集團(tuán)第一次渠道會(huì)上，一個(gè)合作伙伴直言不諱地發(fā)表了自己與惠普在合作過(guò)程中遇到的問(wèn)題。新惠普ESG渠道大鬧“土改” 由新惠普中國(guó)區(qū)總經(jīng)理孫振耀直接掛帥的ESG部門，無(wú)論對(duì)他本人還是整個(gè)中國(guó)惠普，都有著不同尋常的地位和意義。和以前相比，我們已經(jīng)擁有了一些懂得專業(yè)技術(shù)的工程師，他們可以從用戶的實(shí)際使用需求出發(fā)，為用戶配置性價(jià)比最佳的產(chǎn)品，在產(chǎn)品導(dǎo)購(gòu)方面做得更好?！?“另外，惠普對(duì)于經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，提供的不僅是產(chǎn)品，同時(shí)提供全套的培訓(xùn)，惠普在幫助渠道共同成長(zhǎng)?；萜胀庠O(shè)的產(chǎn)品線比較全，特別是打印機(jī)的產(chǎn)品線，能夠滿足不同用戶的需求，因此我們做惠普外設(shè)專賣非常有信心。對(duì)經(jīng)銷商來(lái)講，他們不是面臨一個(gè)轉(zhuǎn)換的過(guò)程，而是廠家給他們一個(gè)更好的整合資源的過(guò)程。基本上90％的經(jīng)銷商是買商用外設(shè)的，也是買消費(fèi)品的?；萜漳壳皯?yīng)用的是混合渠道戰(zhàn)略。對(duì)于目前的市場(chǎng)現(xiàn)狀，我們看到在打印領(lǐng)域市場(chǎng)需求多元化已經(jīng)成為一種現(xiàn)象，表現(xiàn)為：同一個(gè)用戶已經(jīng)產(chǎn)生了更多的打印需求，比如，家庭用戶可能會(huì)應(yīng)用到的產(chǎn)品包括：照片打印機(jī)、普通小噴墨、低端黑白激打產(chǎn)品、辦公一體機(jī)等；同一類型的產(chǎn)品也開始分化，去迎合不同環(huán)境下不同用戶的應(yīng)用需求：比如黑白激光打印機(jī)，以前只應(yīng)用在商業(yè)辦公領(lǐng)域，而現(xiàn)在SOHO用戶，甚至是家庭用戶也開始有快速打印黑白文稿的需求。IPG：全面服務(wù)渠道打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)（IPG）作為惠普四大集團(tuán)之一，由原惠普商用外設(shè)產(chǎn)品部和消費(fèi)產(chǎn)品部整合而成。今年，渠道合作伙伴的工作重點(diǎn)將放在向增值的延伸上，渠道代理商對(duì)廠家保證利潤(rùn)的期待與想法將加速自身業(yè)務(wù)的衰退，渠道代理尚必須及時(shí)地找到適合自身發(fā)展的業(yè)務(wù)模式加強(qiáng)成本控制及管理提升，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地?；萜罩袊?guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)總經(jīng)理陳漢錢表示：“2002年，新惠普的合并已經(jīng)取得了初步成功，公司業(yè)務(wù)也已經(jīng)達(dá)到了新的目標(biāo)，這都離不開合作伙伴一貫的理解與支持。同時(shí)惠普也將通過(guò)TSR（電話區(qū)域銷售經(jīng)理）去照顧到末端渠道，并且?guī)颓篮诵幕锇樽骱脜^(qū)域上的渠道拓展。對(duì)惠普而言，與渠道的關(guān)系不是case by case，而是長(zhǎng)期的、持續(xù)的合作?；萜詹粌H以長(zhǎng)期合作、共同發(fā)展的理念，以長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光對(duì)待渠道伙伴，同時(shí)相當(dāng)注重對(duì)渠道的規(guī)范管理。針對(duì)企業(yè)用戶，惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)的追求是使其“輕松駕馭IT，成就企業(yè)未來(lái)“。 “我們現(xiàn)在不是一個(gè)軍隊(duì)，我們現(xiàn)在有很多盟軍，所以我們強(qiáng)調(diào)一定要有規(guī)范的合作伙伴”余振忠先生說(shuō)?；萜赵噲D提供一種開放式的平臺(tái)，所有最優(yōu)秀廠商的最優(yōu)秀的產(chǎn)品可以結(jié)合在這個(gè)平臺(tái)上，從而提供給用戶最優(yōu)秀的解決方案。 通過(guò)這些劃分，惠普既保證了渠道政策的靈活性又不失于混亂無(wú)序，而其實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)仍在于規(guī)范化的管理體系。 渠道整理之后，惠普將部分中央的權(quán)力下放到了地方：各個(gè)區(qū)域的總經(jīng)理則兼有本區(qū)域渠道經(jīng)理之職，在總體的渠道原則及框架內(nèi)制定具體的適用于本地區(qū)的渠道政策。因而，這種渠道管理方式很難滿足每個(gè)地區(qū)的不同需求。對(duì)不同公司而言，不論其采用的具體方式方法為何，原則就是必須保證非常規(guī)范的合作形式以及對(duì)具體合作細(xì)節(jié)的清晰界定。 在具體的操作方法上，惠普通過(guò)代理商對(duì)一些問(wèn)題的回答便可以輕松決定將其歸入哪一類，惠普與其的合作適用于哪一種。 除此之外，將與合作伙伴的眾多合作歸納為7種常見類型還有利于惠普進(jìn)行更深入的管理。這些合作伙伴各自在渠道體系中承擔(dān)的功能不同、增值點(diǎn)不同、對(duì)廠商的支持期望也不同。另一方面，惠普改變了原有的中央集權(quán)式的高端渠道管理方法，使渠道政策的原則性與靈活性相結(jié)合，從而規(guī)范了自身的渠道政策。47 / 48渠道管理的黃金法則 如今的IT業(yè)早已不是打馬圈地的時(shí)代，在成長(zhǎng)空間日益有限的同時(shí)，精細(xì)化管理也成為企業(yè)生存的關(guān)鍵。 中國(guó)惠普用七種模式涵蓋了其與合作伙伴的所有合作形式，同時(shí)，與不同類型的合作伙伴訂立不同的合作合同，從而規(guī)范了與合作伙伴的合作。 七種模式：合作伙伴各得其所一家較大公司往往面對(duì)不同類型的合作伙伴，如分銷商、ISV、SI等等?；萜諏⒑献骰锇榉譃楸容^常見的7種類型，針對(duì)每種類型的合作伙伴都有一種不同的合作方案，使惠普提供的支持更好的滿足合作伙伴的需要。 以某一國(guó)內(nèi)著名軟件公司為例，之前，惠普與其的合作一直處于停滯狀態(tài)，其中一個(gè)重要原因便在于該公司和惠普銷售人員個(gè)人間的一些矛盾、恩怨，而現(xiàn)在，通過(guò)簽合同的方式，雙方的合作不僅擺脫了各自銷售人員個(gè)人影響，并且厘清了各自的責(zé)任義務(wù)，使雙方的合作前所未有的緊密起來(lái)。 在惠普看來(lái)，與合作伙伴的合作取得成功的關(guān)鍵之一便是合作方式清晰明確。這種模式的最大挑戰(zhàn)是身在北京的渠道經(jīng)理很難了解全國(guó)每個(gè)區(qū)域的實(shí)際情況。 惠普試圖在這二者間尋找一個(gè)平衡。 同時(shí)，根據(jù)這份“地圖”，惠普還將分別與其在每個(gè)地區(qū)的合作伙伴簽署相應(yīng)的合作合同，將其規(guī)范化的努力進(jìn)一步推向深入。試圖在這個(gè)市場(chǎng)上控制用戶，強(qiáng)迫用戶購(gòu)買產(chǎn)品注定失敗。從這個(gè)角度來(lái)說(shuō)，對(duì)合作伙伴以及與合作伙伴合作的規(guī)范化也是必由之路。共贏之渠 惠普之道ESG：共贏筑基 管理護(hù)堤惠普企業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)（ESG）提供支持客戶目前以及未來(lái)業(yè)務(wù)所需的IT基礎(chǔ)架構(gòu)，目前是全球領(lǐng)先的IT基礎(chǔ)架構(gòu)提供廠商，在服務(wù)器、存儲(chǔ)、基礎(chǔ)架構(gòu)管理軟件等領(lǐng)域均處于領(lǐng)導(dǎo)性地位，其產(chǎn)品線涉及工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器、UNIX服務(wù)器、容錯(cuò)服務(wù)器、Alpha服務(wù)器、存儲(chǔ)與軟件等。馬晉都說(shuō)：“在國(guó)內(nèi)，惠普的渠道運(yùn)作是比較成功的，渠道是惠普銷售模式最核心的部分。另外，在惠普與康柏合并后，惠普立即將康柏產(chǎn)品的服務(wù)提升到惠普的水平，這都體現(xiàn)了惠普對(duì)渠道抱持以長(zhǎng)期持續(xù)合作的態(tài)度。與中國(guó)惠普整體今年的渠道策略相對(duì)應(yīng)，劉宏程介紹說(shuō)惠普工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器渠道將重點(diǎn)向二三級(jí)城市拓展，馬晉都解說(shuō)到：“惠普希望在末端城市增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，因此將在二三級(jí)城市加強(qiáng)推廣，在這方面，渠道伙伴將起重要作用。PSG：健康的才是長(zhǎng)久的惠普信息產(chǎn)品集團(tuán)（PSG）是提供包括桌面PC、筆記本電腦、掌上電腦等產(chǎn)品在內(nèi)的信息產(chǎn)品全球領(lǐng)導(dǎo)廠商，自與康柏合并后，上述三個(gè)產(chǎn)品領(lǐng)域在全球都占據(jù)顯赫位置，在本次評(píng)選中，惠普商用PC和筆記本電腦均獲得了最佳渠道支持獎(jiǎng)，惠普在渠道領(lǐng)域的成就再一次得到體現(xiàn)?！?談到2003年惠普的渠道策略，惠普中國(guó)區(qū)信息產(chǎn)品集團(tuán)渠道市場(chǎng)業(yè)務(wù)部總經(jīng)理佘永旭指出：“惠普渠道策略的制定將著眼于合理的擴(kuò)展廠商與合作伙伴的業(yè)務(wù)范圍，增長(zhǎng)市場(chǎng)份額及業(yè)務(wù)規(guī)模。此外，保持渠道的健康發(fā)展是渠道流通順暢的重要因素，惠普希望和合作伙伴一起，有效地控制健康的庫(kù)存，及時(shí)掌握市場(chǎng)的需求。惠普打印機(jī)產(chǎn)品線獲得了本次評(píng)選的外設(shè)類最佳渠道滿意獎(jiǎng)，中國(guó)惠普有限公司打印及成像系統(tǒng)集團(tuán)商用產(chǎn)品銷售總經(jīng)理錢越對(duì)渠道的認(rèn)同做了詳細(xì)的評(píng)述：惠普倡導(dǎo)了“產(chǎn)品＋服務(wù)”的模式，對(duì)于整個(gè)市場(chǎng)的規(guī)范和發(fā)展都是有意義的。在商場(chǎng)也能買的到，到超市也能買的到。我們?cè)谡系倪^(guò)程中，有我們內(nèi)部架構(gòu)的整合，也有經(jīng)銷商的整合。單是從比例上還是傳統(tǒng)的IT專賣店的比例最大?！?