【正文】 77人19人2人3人2人102人題號(hào)平均σ平均σ平均σ平均σ平均σ414243444546474849050合計(jì)表3－1中：PM1卷為基層生產(chǎn)員工對(duì)基層生產(chǎn)管理者工作績(jī)效行為的評(píng)價(jià)，包括如下幾方面的內(nèi)容：基層生產(chǎn)管理者是否讓下級(jí)理解自己的工作計(jì)劃和設(shè)想、對(duì)下級(jí)工作指導(dǎo)的詳盡程度、是否嚴(yán)格督促下級(jí)完成工作任務(wù)、是否了解下級(jí)職責(zé)、是否要求下級(jí)做工作進(jìn)展報(bào)告、工作計(jì)劃性強(qiáng)否、是否嚴(yán)格按規(guī)章制度要求下級(jí)、對(duì)下級(jí)工作努力程度的要求、對(duì)下級(jí)工作量的限定、是否掌握相應(yīng)的知識(shí)技能、對(duì)工作是否有明確的方針等。根據(jù)這兩種職能執(zhí)行程度的差異，可以將領(lǐng)導(dǎo)者劃分為四種類型：PM型（既重視工作績(jī)效，又重視團(tuán)體維系）、P型（重視工作績(jī)效）、M型（重視團(tuán)體維系）和pm型（既不重視工作績(jī)效，也不重視團(tuán)體維系）。（3）本企業(yè)工作制度狀況評(píng)價(jià)，主要考察BZ公司和紙廠的制度及員工激勵(lì)，共由十九個(gè)問(wèn)題組成。 企業(yè)基本情況診斷為更好地協(xié)助BZ公司進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)調(diào)整，建立績(jī)效管理體系，加強(qiáng)企業(yè)的規(guī)范性運(yùn)作，我們采用“PM組織測(cè)評(píng)系統(tǒng)”對(duì)BZ公司的基本情況進(jìn)行了調(diào)查和分析，并對(duì)管理人員及關(guān)鍵崗位上的員工進(jìn)行了深度訪談，形成以下診斷評(píng)估報(bào)告。第三步：工作分析。第三部分 BZ公司績(jī)效管理體系設(shè)計(jì) 項(xiàng)目流程 對(duì)BZ公司的績(jī)效管理體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，不僅要解決目前BZ公司績(jī)效考核制度上面臨的問(wèn)題，更為重要的是通過(guò)績(jī)效管理體系的建立使各級(jí)管理者樹(shù)立現(xiàn)代企業(yè)管理意識(shí)，為BZ公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下基礎(chǔ)，所以特對(duì)項(xiàng)目實(shí)施流程做出如下了精心地安排，如圖3－1所示企業(yè)基本情況診斷 組織機(jī)構(gòu)調(diào)整 工作分析 績(jī)效管理體系建立 圖3－1 項(xiàng)目實(shí)施流程第一步：企業(yè)基本情況診斷。這樣才不會(huì)造成員工對(duì)績(jī)效考核的不理解，抵觸情緒大。而B(niǎo)Z公司績(jī)效考核的文件中沒(méi)有對(duì)考核關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)地說(shuō)明和規(guī)定，這樣造成了績(jī)效考核在實(shí)施過(guò)程中流于形式。要想使考核有效進(jìn)行，必須確定好由誰(shuí)來(lái)實(shí)施考核，也就是確定好考核者與被考核者的關(guān)系。對(duì)任務(wù)績(jī)效的評(píng)價(jià)通?？梢杂觅|(zhì)量、數(shù)量、時(shí)效、成本、他人的反應(yīng)等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)，對(duì)周邊績(jī)效的評(píng)價(jià)通常采用行為性的描述來(lái)進(jìn)行評(píng)價(jià)。選擇和確定什么樣的績(jī)效指標(biāo)是考核中一個(gè)重要的，同時(shí)也是比較難于解決的問(wèn)題。 表2－1 車間主任的績(jī)效考核表序號(hào)考核內(nèi)容總分考核標(biāo)準(zhǔn)1出勤率100％10缺勤1天扣2分，三天及以上為0分；遲到、早退一次扣1分；曠工為0分2遵守公司規(guī)章制度5違反一次為0分3確保產(chǎn)品按期交貨15未做到一次扣4分，二次扣8分，三次及以上為0分4發(fā)出產(chǎn)品降價(jià)不超過(guò)3000元10每扣100元扣1分5督察各工序按照工藝卡、配料單操作，制止違章，避免安全事故10發(fā)生損失在200元及以下的質(zhì)量事故每次扣2分，損失在200元以上的質(zhì)量事故每次扣4分，質(zhì)量事故未處理此項(xiàng)為0分6搞好車間安全10發(fā)生減員或治療費(fèi)用在100元以上或損失在500元以上，此項(xiàng)為0分，一般安全事故每次扣3分，發(fā)生事故未處理為0分7原材料當(dāng)月消耗未超標(biāo)10每超1000元扣1分8做好設(shè)備的日常維護(hù)保養(yǎng)10上級(jí)檢查不合格1次扣5分9每周檢查車間及周邊環(huán)境1次，每次有記錄10未檢查或檢查無(wú)記錄每次扣2分，三次及以上為0分，上級(jí)檢查不合格1次扣5分10 校隊(duì)、復(fù)核生產(chǎn)工藝卡無(wú)誤5核對(duì)、復(fù)核失誤1次扣2分，造成損失為0分11所轄部門(mén)文明生產(chǎn)，無(wú)吵架、打架斗毆5發(fā)生1次扣2分，2次以上為0分合計(jì)100 BZ公司績(jī)效考核體系現(xiàn)狀評(píng)價(jià)考核的定位，是績(jī)效考核的核心問(wèn)題。由于BZ公司是由鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)改制組建而成的，員工的素質(zhì)低，企業(yè)沒(méi)有建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度，管理極不規(guī)范，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展由此而帶來(lái)的弊端顯現(xiàn)無(wú)疑。管理者有責(zé)任去管理自己下屬的績(jī)效，每個(gè)人也有權(quán)利和義務(wù)去評(píng)估為自己提供工作產(chǎn)出的對(duì)象。這就導(dǎo)致任職者在工作中無(wú)法確定自己努力的方向，不知道自己的工作做到什么程度。首先是不能從工作分析中得出績(jī)效的衡量指標(biāo)，其次對(duì)考核的標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定主觀性程度過(guò)高。由于對(duì)績(jī)效管理的片面認(rèn)識(shí)，將績(jī)效考核與完整的績(jī)效管理割裂開(kāi)來(lái)，往往使組織的績(jī)效管理系統(tǒng)沒(méi)有與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)。 績(jī)效管理中普遍存在的問(wèn)題績(jī)效考核是人力資源管理中越來(lái)越被人們熟悉的一個(gè)概念。，從績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效計(jì)劃的形成、達(dá)成目標(biāo)過(guò)程中的目標(biāo)調(diào)整和任務(wù)變更，到對(duì)工作貢獻(xiàn)與產(chǎn)出的考核、績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的形成以及提出新的績(jī)效目標(biāo)，都會(huì)通過(guò)員工與直接主管的溝通來(lái)實(shí)現(xiàn)。 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素及普遍存在的問(wèn)題 績(jī)效管理的關(guān)鍵要素通過(guò)績(jī)效管理可以讓員工了解到自己表現(xiàn)得怎么樣，并且讓員工了解到如何能夠改進(jìn)和提高自己的績(jī)效，并且激勵(lì)他們做出改進(jìn)和提高績(jī)效的行為。為了對(duì)一個(gè)人進(jìn)行全面了解，這兩種評(píng)估手段可以相輔相成，共同提供個(gè)體特征的信息。通常來(lái)說(shuō)，職位價(jià)值決定了薪酬中比較穩(wěn)定的部分，績(jī)效則決定了薪酬中變化的部分，如績(jī)效工資、獎(jiǎng)金等?？梢哉f(shuō)，工作分析提供了績(jī)效管理的一些基本依據(jù)。其作用、地位如圖1－4所示。越來(lái)越多的企業(yè)意識(shí)到人力資源的優(yōu)勢(shì)在獲取企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力方面的作用，人力資源管理也就成為許多企業(yè)用以獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的工具和手段。績(jī)效管理即是戰(zhàn)略管理第四部分測(cè)評(píng)與監(jiān)控的最重要的構(gòu)成要素，是具有戰(zhàn)略高度的管理體系，此外績(jī)效管理不僅僅是一個(gè)衡量系統(tǒng)，而是利用這個(gè)衡量系統(tǒng)來(lái)傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，并使企業(yè)與戰(zhàn)略相連接。 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略的關(guān)系圖1－3 績(jī)效管理與組織戰(zhàn)略關(guān)系圖1－3中系統(tǒng)流程、核心業(yè)務(wù)流程、作業(yè)程序說(shuō)明要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略必須做哪些事，這些事情怎么做；組織結(jié)構(gòu)、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)說(shuō)明這些事情由誰(shuí)來(lái)做，他們是怎樣組織起來(lái)的；公司年度目標(biāo)、部門(mén)年度目標(biāo)、部門(mén)季度目標(biāo)、崗位目標(biāo)說(shuō)明做這些事情的階段性的與分解的目標(biāo)是什么；績(jī)效管理則告訴我們?nèi)绾伪ＷC把事情做對(duì)，做好?？?jī)效考核的結(jié)果可以用來(lái)衡量招聘選拔和培訓(xùn)的有效性如何。這是績(jī)效考核結(jié)果最重要的用途?？?jī)效考核的結(jié)果也可以為職位的變動(dòng)提供一定的信息。一般來(lái)說(shuō)，為了增強(qiáng)報(bào)酬的激勵(lì)作用，在員工的報(bào)酬體系中有一部分報(bào)酬是與績(jī)效掛鉤的。而員工所看重的還有許多激勵(lì)因素，例如培訓(xùn)和自我提高的機(jī)會(huì)。 傳統(tǒng)上，人們績(jī)效考核最主要的目的是幫助做出一些薪酬方面的決策，例如獎(jiǎng)金的分配和工資的晉升等。由于剛剛討論完員工在本績(jī)效周期中的績(jī)效結(jié)果以及績(jī)效的改進(jìn)計(jì)劃，因此在制定績(jī)效目標(biāo)的時(shí)候就可以參照上一個(gè)績(jī)效周期中的結(jié)果和存在的待改進(jìn)的問(wèn)題來(lái)制定。通過(guò)績(jī)效反饋面談，雙方可以充分地溝通關(guān)于如何改進(jìn)績(jī)效計(jì)劃的方法和具體的計(jì)劃。員工的績(jī)效中可能存在一些不足之處，或者員工目前的績(jī)效表現(xiàn)比較優(yōu)秀，但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面，這些都是在績(jī)效反饋面談的過(guò)程中應(yīng)該指出的。每個(gè)人都有被別人認(rèn)可的需要?？?jī)效反饋面談主要目的是：。績(jī)效考核的依據(jù)就是在績(jī)效期間開(kāi)始時(shí)雙方達(dá)成一致意見(jiàn)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，同時(shí)，在績(jī)效實(shí)施與管理過(guò)程中，所收集到的能夠說(shuō)明被考核者績(jī)效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí)，可以作為判斷被考核者是否達(dá)到關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)要求的依據(jù)。但客觀、公正的績(jī)效考核一定不會(huì)是憑感覺(jué)，而是依據(jù)在績(jī)效實(shí)施和管理過(guò)程中收集和記錄的信息。因此，在績(jī)效實(shí)施的過(guò)程中進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通的第一目的就是為了適應(yīng)環(huán)境中的變化的需要，適時(shí)地對(duì)計(jì)劃做出調(diào)整。在整個(gè)績(jī)效期間內(nèi)，都需要管理者不斷地對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)和反饋。，該文檔中包括被管理者的工作目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的主要工作結(jié)果、衡量工作結(jié)果的指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)、各項(xiàng)工作所占的權(quán)重，并且管理者和被管理者雙方都在該文檔上簽了字。 當(dāng)管理者和被管理者經(jīng)過(guò)共同溝通完成績(jī)效計(jì)劃時(shí)，應(yīng)看到如下結(jié)果：，并且員工清楚地知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系。績(jī)效計(jì)劃發(fā)生在新的績(jī)效期間的開(kāi)始。卓越標(biāo)準(zhǔn)的水平并非每個(gè)被考核對(duì)象都能達(dá)到，只有一小部分被考核對(duì)象可以達(dá)到。并且，對(duì)一定的職位來(lái)說(shuō)，基本標(biāo)準(zhǔn)可以有限度地描述出來(lái)。高績(jī)效的個(gè)人或團(tuán)隊(duì)通常都有清晰的目標(biāo)，他們清晰地知道自己將要做什么，以及將要做到什么程度。對(duì)于自我管理的專業(yè)人士或者團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)也是如此。 既然職位描述對(duì)績(jī)效管理非常重要，那么如何得到職位描述的信息呢？這就是工作分析。雖然從目標(biāo)管理的角度，一個(gè)被考核者的關(guān)鍵指標(biāo)是根據(jù)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)逐漸分解而形成的，但個(gè)人的目標(biāo)終究要依據(jù)職位的關(guān)鍵職責(zé)來(lái)確定，一定要與他的關(guān)鍵職責(zé)密切相關(guān)。組織的使命和目標(biāo)被分解成各個(gè)工作單元的目標(biāo)，而各個(gè)工作單元的目標(biāo)又決定了職位描述。所謂目標(biāo)管理，是一種程序，它使組織中的上、下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的標(biāo)準(zhǔn)。他認(rèn)為，“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，那么這個(gè)領(lǐng)域的工作就會(huì)受到忽略。員工希望了解自己的績(jī)效表現(xiàn)，更多的是為了提高自己的績(jī)效，提高自己的技能，增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力。每個(gè)員工在內(nèi)心都希望能夠了解自己的績(jī)效，了解自己的工作做得怎樣，了解別人對(duì)自己的評(píng)價(jià)?？?jī)效管理也使管理者能夠?qū)?jī)效計(jì)劃的實(shí)施情況進(jìn)行監(jiān)控。（4）管理者還常常希望能夠掌握一些必要的信息。管理者承擔(dān)著組織賦予自己的目標(biāo)，而每個(gè)管理者都是通過(guò)自己的業(yè)務(wù)單元或者團(tuán)隊(duì)來(lái)實(shí)現(xiàn)自己的管理目標(biāo)的。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與績(jī)效計(jì)劃的過(guò)程，組織的目標(biāo)被有效地分解到各個(gè)業(yè)務(wù)單元和個(gè)人。（2）組織需要監(jiān)控目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作情況，了解各個(gè)環(huán)節(jié)上的工作產(chǎn)出，及時(shí)發(fā)現(xiàn)阻礙目標(biāo)有效達(dá)成的問(wèn)題并予以解決。其次，通過(guò)績(jī)效計(jì)劃的設(shè)定、績(jī)效考核和反饋工作，改進(jìn)和提高管理者的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作績(jī)效的改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)組織整體績(jī)效的提升，使績(jī)效管理成為管理者有效的管理手段。通常在一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)中不可能立即實(shí)現(xiàn)上述所有的目的，往往重點(diǎn)針對(duì)其中的幾個(gè)目的?？?jī)效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，圖1—1表示這個(gè)系統(tǒng)中不同環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)?？?jī)效管理是指為了達(dá)成組織的目標(biāo)，通過(guò)持續(xù)開(kāi)發(fā)的溝通過(guò)程，形成組織目標(biāo)所預(yù)期的利益和產(chǎn)出，并推動(dòng)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人做出有利于目標(biāo)達(dá)成的行為④ 武欣：《績(jī)效管理實(shí)務(wù)手冊(cè)》，石油工業(yè)出版社，2001年。聰明的管理者將績(jī)效管理看作是與員工溝通、使員工了解企業(yè)、希望他們做什么的一個(gè)機(jī)會(huì)。由技術(shù)獲得的收益可以通過(guò)與此相似的控制系統(tǒng)來(lái)評(píng)估?？?jī)效管理的思想和方法正在被世界范圍內(nèi)眾多的公司所采用，也被越來(lái)越多的中國(guó)企業(yè)家所重視。第一部分 績(jī)效管理的理論研究競(jìng)爭(zhēng)永遠(yuǎn)是推動(dòng)企業(yè)管理變革的原動(dòng)力。員工的績(jī)效如何評(píng)定？如何改進(jìn)？這是任何企業(yè)都必須面對(duì)的一個(gè)難題。人力資源的開(kāi)發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開(kāi)發(fā)與管理才起步幾年。與此相對(duì)應(yīng)，工業(yè)革命時(shí)代管理學(xué)的構(gòu)架在很長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)圍繞著“事”為中心建造，人不過(guò)為完成“事”而存在。如何能保持企業(yè)員工的工作責(zé)任感，激勵(lì)他們的工作熱情，減少人才的流失，已成為困擾企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、人力資源經(jīng)理和部門(mén)主管的一個(gè)日益尖銳的問(wèn)題。1992年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主，美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家貝克爾深刻指出，發(fā)達(dá)國(guó)家資本的75%以上不再是物質(zhì)資本，而是人力資本①李嘯塵:《新人力資源管理》，石油工業(yè)出版社，2000年。知識(shí)經(jīng)濟(jì)的核心就是以人力資源和知識(shí)資本為中心的新經(jīng)濟(jì)。企業(yè)中人心的向背和員工對(duì)工作的投入程度在很大程度上決定了企業(yè)的興衰與成敗?；仡櫣I(yè)革命以來(lái)的歷史就可以看到，工業(yè)革命曾使往日的自由勞動(dòng)者成了機(jī)器的附庸；勞動(dòng)異化為資本的奴隸；人制造的機(jī)器反過(guò)來(lái)成了人的主宰。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)中的人力資源管理也必須突破工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的模式，才能構(gòu)建新的激勵(lì)機(jī)制，才能最大限度地發(fā)揮勞動(dòng)者的積極性和創(chuàng)造性，企業(yè)才能形成具有持續(xù)發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力。尤其是世界經(jīng)濟(jì)一體化的浪潮席卷全球，中國(guó)加入WTO，如何面對(duì)挑戰(zhàn)？如何保持自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？現(xiàn)代企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人的競(jìng)爭(zhēng)，要使優(yōu)秀的員工成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，怎樣去獲取、領(lǐng)導(dǎo)與發(fā)展他們，已成為人力資源管理的重點(diǎn)所在。本文擬用績(jī)效管理的思想對(duì)BZ公司原有的績(jī)效考核體系進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)，促進(jìn)員工成長(zhǎng)，公司得以持續(xù)發(fā)展。其中尤其是績(jī)效管理在企業(yè)管理中具有核心控制作用，是組織實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效控制手段，其重要性引起越來(lái)越多管理者的關(guān)注。由資本獲得的收益可以通過(guò)精密的會(huì)計(jì)制度來(lái)評(píng)測(cè)。并且，對(duì)員工業(yè)績(jī)的考核，不僅僅是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，更重要的是讓員工有一種持續(xù)改進(jìn)，提高績(jī)效的信心。 績(jī)效管理的含義傳統(tǒng)的績(jī)效考核往往忽略了績(jī)效管理的過(guò)程，績(jī)效考核與績(jī)效管理并不是等價(jià)的。在這個(gè)系統(tǒng)中，績(jī)效考核不僅包含應(yīng)用某種方法考核員工工作績(jī)效這一核心過(guò)程，而且將企業(yè)文化、企業(yè)戰(zhàn)略以及人力資源政策對(duì)績(jī)效考核的影響作用納入其中，同時(shí)把考核結(jié)果反饋這一較孤立的環(huán)節(jié)與員工培訓(xùn)甚至人力資源開(kāi)發(fā)緊密聯(lián)系起來(lái)。首先績(jī)效管理能為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）、人員調(diào)配和日常精神激勵(lì)提供依據(jù)與