【正文】 陷，無法有效解決問題和達到目標(biāo)，于是只好繼續(xù)等待新的偶發(fā)事件來激起聯(lián)想和激發(fā)靈感。他們可能在頭腦中繼續(xù)琢磨面臨的難題，也可能努力轉(zhuǎn)移視線，如轉(zhuǎn)而研究其他問題或外出旅行，但即便如此，他們的潛意識也仍在考慮問題的答案，或是反思現(xiàn)有方法和手段的利弊，甚至重新審視問題和理解目標(biāo)。確認問題就是明確要達到的目標(biāo)和現(xiàn)有的手段，求解問題就是逐個嘗試或是綜合應(yīng)用現(xiàn)有手段去開辟解決問題的思路。這就是創(chuàng)造過程的需求沖動，需求在其中是目的，而沖動則是能量。他們陸續(xù)發(fā)表的研究成果，為西方企業(yè)深信不疑，并逐步用于指導(dǎo)企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)活動?？梢哉f，20世紀(jì)初以來西方國家企業(yè)之所以能夠致力于技術(shù)創(chuàng)新和新品開發(fā)，并以此推動世界科技和經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展的信念，很大程度上就是因為它們相信，將發(fā)明創(chuàng)新的必然性與偶然性相結(jié)合，持之以恒就能創(chuàng)造奇跡。試想，如果牛頓在此之前沒有經(jīng)歷山重水復(fù)疑無路的挫折和困惑，又如何能夠獲得柳暗花明又一春的成功和幸運。這樣的人，首先存在于企業(yè)內(nèi)部，其次存在于企業(yè)外部。而有了構(gòu)思，才能談得上開發(fā)、提煉、評估、篩選，直至發(fā)展成為研發(fā)項目和營銷對象。最后，本章簡單介紹了各種激發(fā)個人和團體產(chǎn)生創(chuàng)新點子的方法。 一個擁有 99年歷史且廣為傳播的產(chǎn)品已經(jīng)不再是一種簡單的商品了，它應(yīng)該形成了某種文化，成為了某種象征。百事可樂是在70年代末 80 年代初異軍突起的，那時美國生育高峰期出生的孩子已經(jīng)長大，形成了一個龐大的甜口味飲料消費群體。在這種情況下進行的口味測試，從兩方面進一步引誘可口可樂公司將“新可樂”推向“更甜”的誤區(qū)：一方面，年輕人比中老年人更喜愛甜口味，他們當(dāng)然會投“新可樂”的票；另一方面，人們在不被告知品牌而進行品嘗的時候，心情是比較緊張的，他們生怕測試者嘲笑自己，味覺不敏感，嘗不出新品的特別之外。 另外，可口可樂公司市場調(diào)查人員看到百事可樂近年來發(fā)展勢頭逼人，因而主觀上先入為主地認為顧客喜愛口味更甜的可樂。這種“新可樂”在同“老可樂”和百事可樂的對比中皆取得了勝利，說明它是符合顧客口味、迎合市場需求的富有競爭力的拳頭產(chǎn)品，投產(chǎn)后理所當(dāng)然地應(yīng)該大獲成功。恩里克說：“可口可樂公司推出‘新可樂’是個災(zāi)難性的錯誤，是 80年代的‘愛迪塞爾’汽車。民主黨參議員大衛(wèi) 7月 l1日，戈伊朱埃塔率領(lǐng)可口可樂公司管理層站在可口可樂標(biāo)志下向公眾道歉，并宣布立即恢復(fù)生產(chǎn)傳統(tǒng)配方的可口可樂。 可口可樂公司的決策者們不得不認真考慮問題的嚴重性了。對擁有99年歷史的傳統(tǒng)配方的熱愛，被傳媒形容成愛國的象征?？煽诳蓸饭镜氖袌稣{(diào)查部再次出去，對市場進行了緊急調(diào)查。還有的顧客威脅說將改喝茶水，永不再買可口可樂公司的產(chǎn)品。 在“新可樂”上市 4小時之內(nèi)，可口可樂公司接到了 650個抗議電話。 “新可樂”問世當(dāng)天品嘗了它，歷史上沒有任何一種新品會在面世當(dāng)天擁有這么多買主?？煽诳蓸饭鞠蛎绹行侣劽浇榘l(fā)出了邀請，共有 200余位報紙、雜志和電視記者出席了新聞發(fā)布會。 四、“新可樂”上市 新可口可樂馬上就要投產(chǎn)了，但此時可口可樂公司又面臨著一個新問題：是為“新可樂”增加一條生產(chǎn)線呢，還是用“新可樂”徹底取代傳統(tǒng)的可口可樂呢? 可口可樂公司決策層認為，新增加生產(chǎn)線肯定會遭到遍布世界各地的瓶裝商們的反對(可口可樂公司在美國生產(chǎn)可口可樂原漿，然后運到世界各地灌入瓶中出售。可口可樂公司的市場調(diào)查人員認為，這種新配方的可口可樂至少可以將公司在飲料市場所占的份額向上推動一個百分點，這意味著多增加 2億美元的銷售額!為了萬無一失，可口可樂公司又傾資 400萬美元進行了一次規(guī)模更大的口味測試。這種新飲料比可口可樂更甜、汽泡更少，它的口感柔和且略帶膠粘感，這是因為它采用了比蔗糖含糖量更多的谷物糖漿?？煽诳蓸饭臼袌稣{(diào)查部得出了如下數(shù)據(jù)：只有 10％—12％的顧客對新口味可口可樂表示不安，而且其中一半的人認為以后會適應(yīng)新可口可樂。 堪薩斯工程”是可口可樂公司秘密進行的市場調(diào)查行動的代號。 三、市場調(diào)查 盡管可口可樂公司廣告開銷巨大、分銷手段先進、網(wǎng)點覆蓋面廣，但從 70年代末到 80年代初，它的市場占有率一直在下滑，于是公司決定從產(chǎn)品本身尋找原因。即將退休的董事長奧斯汀本打算從可口可樂總部之外選擇繼任者，但可口可樂公司的老前輩、 90高齡的羅伯特飛機落地時，戈伊朱埃塔的口袋中僅剩下 20美元。但他通過翻字典和看電影很快就學(xué)會了英語，而且最后還作為畢業(yè)生代表登臺發(fā)表告別演講。戈伊朱埃塔的背景與傳統(tǒng)的可口可樂高層決策者大相徑庭，他不是佐治亞州人，甚至不是美國南方人。奧斯汀已屆退休之年，人們都認為可口可樂美國業(yè)務(wù)總裁唐納德在 1972年，有 18％的軟飲料消費者只認可口可樂這一種品牌，只有 4％的消費者非百事可樂不飲。下表反映出可口可樂與百事可樂的市場占有率的變化情況。試驗全過程現(xiàn)場直播。與此形成鮮明對比的是，百事可樂來勢洶洶，異常紅火。戈伊朱埃塔說：“即使最好的東西，也可以做得更好。只有協(xié)調(diào)好這三對矛盾，使之處于相對統(tǒng)一狀態(tài)，才能形成一定的價值，表現(xiàn)為給用戶提供的好處，于是才能引致市場需求和銷路。這些表面問題實際上揭示出了新品失敗的真正原因在于內(nèi)部：新品缺乏市場需求，所以沒有銷路；新品沒有達到用戶要求，如功能、款式和好處不足，所以無人青睞。而在余下的10％的創(chuàng)新點子中，能夠走完新品構(gòu)思的全過程，最終成為新品投放市場的只有25％到35％。第四是利益有關(guān)各方，已知新品的分銷商、零售商、廣告代理商、最終用戶、購買決策人等企業(yè)外部人士，其中又以最終用戶和購買決策人最為重要。這段路程有12各階段，分別叫做： 機遇型構(gòu)思 點子型構(gòu)思 表述型構(gòu)思 測試型構(gòu)思 界定型構(gòu)思 協(xié)議型構(gòu)思 樣品型構(gòu)思 批量型構(gòu)思 工藝型構(gòu)思試點型構(gòu)思1投放型構(gòu)思1成功型構(gòu)思。格羅夫《只有偏執(zhí)狂才能生存》，摘自陶德言編著《知識經(jīng)濟浪潮》中國城市出版社1998年7月版，文字略有改動1．2．新品開發(fā)過程1．2．1．新品開發(fā)的完整過程 制定企業(yè)的新品開發(fā)謀略 按照謀略指出的方向激發(fā)創(chuàng)新點子 按照謀略提出的要求篩選新品構(gòu)思 對最終篩選出來的新品構(gòu)思進行技術(shù)設(shè)計 對完成技術(shù)設(shè)計的新品構(gòu)思進行生產(chǎn)工藝設(shè)計 對完成技術(shù)開發(fā)的新品制定投放方案 按照投放方案實施投放和跟蹤1．2．1．新品開發(fā)過程分解為階段 第一階段 資源準(zhǔn)備 確立企業(yè)或事業(yè)部使命與戰(zhàn)略，準(zhǔn)備人力財力、物力（設(shè)施與設(shè)備）等 第二階段 規(guī)劃戰(zhàn)略 制定新品開發(fā)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略重點、著力目標(biāo)與戰(zhàn)略方針 第三階段 激發(fā)點子 發(fā)現(xiàn)問題和可能的解決辦法，形成構(gòu)思 第四階段 技術(shù)開發(fā)前評估 測試新品構(gòu)思、最終篩選和確定產(chǎn)品協(xié)議書 第五階段 技術(shù)開發(fā) 包括設(shè)立機構(gòu)、配備人員、設(shè)計樣品、協(xié)調(diào)進度 第六階段 投放產(chǎn)品 包括規(guī)劃營銷、控制投放、實施投放、進行跟蹤 1．2．3 新品開發(fā)過程分解為工作流程按照西方企業(yè)管理學(xué)界理論和企業(yè)實踐，新品開發(fā)的完整過程意味著技術(shù)開發(fā)、構(gòu)思評估和營銷規(guī)劃三大工作同步進行，并且互相協(xié)調(diào)、互相制約。我告訴他們，英特爾公司今后的主流產(chǎn)品將是微處理器。我問哥頓：“如果我們下了臺，另選一名新總裁，你認為他會采取什么樣的行動?”哥頓猶豫了一下，答道；“他會放棄存儲器的業(yè)務(wù)。然而，爭論愈是繼續(xù)，我們的經(jīng)濟損失就越大。我們不斷地開會、爭論，卻沒有形成任何結(jié)論。我們先是感到難以置信，接著只好縮減產(chǎn)量。英特爾仍然代表存儲器，反過來，存儲器也通常意味著英特爾。我們在眾多廠家中率先研制成功了第一臺功能型 64 比特存儲器；而憑著日夜不懈的努力，我們在第一代產(chǎn)品問世不久后又推出了第二代產(chǎn)品。英特爾的經(jīng)歷就較好地說明了企業(yè)新品開發(fā)管理應(yīng)該如何根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要制定新品開發(fā)謀略。1．1．2．新品開發(fā)管理理念目前已為西方企業(yè)界和管理學(xué)界普遍接受的新品開發(fā)管理理念是： 新品開發(fā)管理涉及到企業(yè)核心能力和長遠競爭力，因此對企業(yè)管理層而言，是與企業(yè)日常管理并行不悖的兩大基本職責(zé)之一； 企業(yè)必須利用新品開發(fā)管理構(gòu)筑和保持自己的核心能力； 新品開發(fā)管理的第一步就是根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定新品開發(fā)謀略，以便指明創(chuàng)新方向、創(chuàng)新層次和創(chuàng)新重點。至于企業(yè)新品開發(fā)謀略，擬合進新品開發(fā)基礎(chǔ)知識一并介紹。這就是本部分學(xué)習(xí)的目的。反之，二者成功的比率各為75％和65％。自從20世紀(jì)20年代美國企業(yè)通用電氣公司首創(chuàng)在公司內(nèi)部下設(shè)新品開發(fā)實驗室以來，美、歐、日企業(yè)日益摸索和發(fā)展起一整套企業(yè)內(nèi)部新品開發(fā)管理的體制、結(jié)構(gòu)和程序，開發(fā)和總結(jié)出各種企業(yè)內(nèi)部新品開發(fā)管理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企業(yè)外部存在的、偶然發(fā)生的產(chǎn)品發(fā)明和創(chuàng)造過程，使之成為當(dāng)今世界經(jīng)濟中新品開發(fā)的主流。相應(yīng)地，新品開發(fā)管理是指企業(yè)有目的有計劃有步驟地推出創(chuàng)新產(chǎn)品以滿足社會需要，并由此獲得盈利的經(jīng)營管理過程。四川大學(xué)工商管理學(xué)院MBA選修課程講義新品開發(fā)管理 朱欣民 編著2005年8月第一章 新品開發(fā)的基本理念本章概要： 本章將以新品開發(fā)基本理念為主題，集中闡述新品開發(fā)過程、新品開發(fā)的內(nèi)容及其流程、新品開發(fā)失敗的原因和新品開發(fā)的組織結(jié)構(gòu)等問題。這里的產(chǎn)品，是指廣泛意義上概念，既包括商品，也包括服務(wù)。因此，如果個別企業(yè)不從事有目的有計劃有步驟地的新品開發(fā)管理，最終勢必被激烈的市場競爭淘汰出局，而如果全行業(yè)企業(yè)均不從事有目的有計劃有步驟地新品開發(fā)管理，則整個行業(yè)都不可避免地被某個嶄新的行業(yè)所取代?？藙诟Ｌ亟y(tǒng)計，第二次世界大戰(zhàn)以來美國和歐洲各產(chǎn)品部門新品開發(fā)的失敗率平均是工業(yè)品25％，消費品35％。但是，西方企業(yè)新品開發(fā)管理體系具有的這些問題和移植的我國市場的困難，不應(yīng)妨礙我國企管人員對其的學(xué)習(xí)和掌握，沒有學(xué)習(xí)和掌握，就沒有改造和創(chuàng)新?？藙诟Ｌ匮芯浚壳耙呀?jīng)確認的絕大多數(shù)西方企業(yè)都采納的新品開發(fā)全過程如下：圖1－1 新品開發(fā)的全過程 企業(yè)使命與謀略 企業(yè)新品開發(fā)謀略 激發(fā)創(chuàng)新點子 初評新品構(gòu)思 測試創(chuàng)新構(gòu)思 開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品 投放創(chuàng)新產(chǎn)品對于這一包括七大步驟的上述新品開發(fā)過程，考慮到學(xué)生們在企業(yè)戰(zhàn)略管理課程中將會接觸企業(yè)使命與謀略內(nèi)容，而總結(jié)創(chuàng)新得失，確立后續(xù)目標(biāo)幾乎是篩選創(chuàng)新項目的重復(fù)，所以對首尾兩個步驟加以忽略。目前在世界范圍內(nèi)尚未形成一致觀點的是，以新渠道分銷的產(chǎn)品，改進包裝的產(chǎn)品和用不同原料和工藝生產(chǎn)的產(chǎn)品是否也屬于創(chuàng)新產(chǎn)品。1新品開發(fā)成功后的任務(wù)是著手生產(chǎn)工藝創(chuàng)新。我們的宗旨很簡單：我們應(yīng)該制造計算機存儲器使用的芯片。但我們?nèi)允侵饕偁幷摺I(yè)務(wù)衰退了，好像再也沒人愿意購買芯片，客戶訂單頓時如春雪一般消失無蹤。 顯然，我們急切需要一種能夠區(qū)別自己產(chǎn)品的存儲器發(fā)展戰(zhàn)略，以便用來止住傷口的大出血。也有人仍然堅持生產(chǎn)具有特殊用途的存儲器。摩爾談?wù)撐覀兊睦Ь?。于是，我把開發(fā)人員召集到一起，發(fā)表了一次演講，主題是“歡迎參加到主流中來”。 安迪這三層25項要素是：―――――――――――――――――――――――――――――中央為：核心好處；外層為：正規(guī)產(chǎn)品、系統(tǒng)功能、無形好處、包裝格式、可見好處最外層為：買方信貸、銷售服務(wù)、促銷優(yōu)惠、門市送貨、電話送貨、后勤支持、技術(shù)服務(wù)、形象鼓舞、質(zhì)量保證―――――――――――――――――――――――――――――1．3．2．新品構(gòu)思的生命周期為了開發(fā)和完善新品的這些必備要素，必須對新品構(gòu)思進行評估、淘汰和提煉，這個過程成為新品構(gòu)思的生命周期，意即一項新品構(gòu)思要成長為最終的盈利產(chǎn)品，必須走完這段路程。創(chuàng)新團隊由四層人員組成：第一是團隊核心，系團隊領(lǐng)導(dǎo)，也叫新品經(jīng)理，應(yīng)是具有新品開發(fā)經(jīng)驗的專職技術(shù)或營銷干部；第二是團隊隊員：圍繞經(jīng)理的外層為核心隊員，他們具有不同專業(yè)領(lǐng)域的技能，主要包括生產(chǎn)管理、市場營銷、財務(wù)會計、市場調(diào)研、技術(shù)設(shè)計、產(chǎn)品開發(fā)等人員，多為專職；第三是團隊外圍人員：即外圍支持人員，主要有法律事務(wù)、產(chǎn)品銷售、財務(wù)會計、公共關(guān)系、廣告策劃、內(nèi)部用戶服務(wù)、外部用戶服務(wù)、網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)等非專職人員。1．4． 新品開發(fā)失敗的原因據(jù)西方管理學(xué)家分析，在鼓勵創(chuàng)新的西方企業(yè)中，每年可以獲得成千上萬的創(chuàng)新點子，但真正能夠被開發(fā)為新品構(gòu)思的創(chuàng)新點子不到10％，其余90％胎死腹中。 是什么原因造成了新品構(gòu)思的高淘汰率和創(chuàng)新產(chǎn)品的高失敗率？大多數(shù)企業(yè)的攻關(guān)團隊認為，主要問題在于缺乏足夠財力支持后續(xù)開發(fā)、團隊的市場調(diào)研水平低劣、缺乏企業(yè)管理層的有力支持、沒有邀請用戶參與決策等四條。新品開發(fā)過程包含的這三大獨特的內(nèi)在矛盾，是產(chǎn)品的質(zhì)量與產(chǎn)品的成本形成的矛盾，產(chǎn)品的質(zhì)量與創(chuàng)新產(chǎn)品的時間限制形成的矛盾，以及產(chǎn)品成本與有限時間之間形成的矛盾。在美國乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一項商業(yè)決策能像可口可樂公司的此項決策那樣，引起如此巨大的震驚、騷動和爭論。 一、決策的背景及過程 直到 70年代中期，可口可樂公司一直是美國飲料市場上無可爭議的領(lǐng)導(dǎo)者，然而，從 1976