【正文】 成工作層次的劃分不佳，沒有晉升管道等問題。、系統(tǒng)化派工所謂科學(xué)化系統(tǒng)化派工，指的是將前面提到部門執(zhí)掌(核心業(yè)務(wù))依職務(wù)設(shè)定的原則，有系統(tǒng)地派給適當(dāng)?shù)穆殑?wù)，這樣才不會出現(xiàn)較高職務(wù)者，卻擔(dān)任較低階的工作。既然有這多問題，應(yīng)該去思考是偶發(fā)性的問題，或是系統(tǒng)性(持續(xù)存在)的問題。主管的角色，已轉(zhuǎn)變成協(xié)助的角色，以經(jīng)營部門、人才育成、部屬業(yè)績查定及投入于不能下授的工作為主?，F(xiàn)在的組織，因電子郵遞的普遍，過去主管以權(quán)威方式掌握信息的專利，幾乎徹底瓦解。不是凡事有問題就都丟給上級處理，如果每個人都把問題都給上級，最后總經(jīng)理不累死才怪。但是在檢討核心業(yè)務(wù)時，其下游單位研發(fā)部門，說不定就會提出，營業(yè)部門對于新產(chǎn)品的開發(fā)規(guī)格及相關(guān)情報，并沒有確實(shí)反應(yīng)至研發(fā)部門，以至于新產(chǎn)品研發(fā)的工作，大受影響。組織編制及核心工作訂定時，也要考慮上下游單位的需要。好的也只能視當(dāng)時任務(wù)的完成。因?yàn)?，組織的運(yùn)作，以符合公司需要為主，任何因人設(shè)事，或是無人可擔(dān)任就故意忽略，都會影響公司做運(yùn)的順暢，最終將影響公司的利益。因此往往將目前無人可擔(dān)任的業(yè)務(wù)去掉，或是因?yàn)楝F(xiàn)有人力過多，故因人而設(shè)計(jì)一些不需要的職務(wù)。五、以部門核心業(yè)務(wù)、職務(wù)職掌表，進(jìn)行科學(xué)化的派工。三、將下流程視為顧客，以顧客滿意的角度來設(shè)計(jì)組織與流程。另外組織編制，并不是畫畫組織圖而已，還要將部門的主要核心工作（執(zhí)掌）一一列出，依公司營運(yùn)的確實(shí)需要定期或不定期的進(jìn)行檢討。殊不知，這已是個專業(yè)的時代，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不是靠上面給你的權(quán)威而來的，而是靠自己的專業(yè)所產(chǎn)生的吸引力。若以新觀念進(jìn)行組織調(diào)整，應(yīng)可能出現(xiàn)以下的組織架構(gòu)，其中處級單位設(shè)協(xié)理級，部級單位設(shè)經(jīng)理級，課級單位設(shè)課長?！　　　　。ǎ粒　　　　　　　　　　。ǎ拢　　　　　々癌ぉぉぉ础　　　　　　　　々癌ぉぉぉ?組織編制　　　　│管理部│　　　　　　　　　│管理部│?升遷、輪調(diào)　　　　└─┬─┘　　　　　　　　　└─┬─┘?有關(guān)人事案件審核與建議　　┌───┴───┐　　　　　┌───┴───┐ ┌─┴─┐　　　┌─┴─┐　┌─┴─┐　　　│總務(wù)課│　　　│人事課│　│總務(wù)課│　　　人事機(jī)能└───┘　　　└───┘　└───┘　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　　　　?招募　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　　　　?薪資　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　　?教育訓(xùn)練　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?建教生業(yè)務(wù)　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　　　?勞健?！　　　　　　　?考核　　　　　　　　　　　?考核　　　　　　　　?組織編制　　　　　　　　?升遷、輪調(diào)　　　　　　　　?有關(guān)人事案件審核與建議一個組織的編制，如果能根據(jù)前面提到的原則，從最高層一直檢討到最基層，那么組織階層，就能輕易厘清，如果再加上有關(guān)授權(quán)的定義再更清楚的話，則組織中各種報告的層級，就能大幅減少。而各種窗體作業(yè)流程、簽呈流程卻也因此變長了，層層關(guān)卡的情況下，作業(yè)時間也拉長了，組織當(dāng)然也無法扁平。所以管理職的設(shè)定，一定要經(jīng)過工作職掌的分析后，才能決定是否設(shè)立。人事機(jī)能中，將組織編制、升遷、輪調(diào)、有關(guān)人事案件審核與建議等工作，轉(zhuǎn)由部門經(jīng)理負(fù)責(zé)。因此，必須重新檢視工作分派的情形，有哪些工作，必須由部門經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，課長的主管工作負(fù)荷有多少，最后說不定可以改成，一位部門經(jīng)理、一位總務(wù)課長，原人事課長取消，改設(shè)人事機(jī)能，由部門經(jīng)理管理，原擔(dān)任人事課長一職的人，改任人事專員，專心負(fù)責(zé)其主要核心工作。遇到非設(shè)不可的時候，則須考慮，除了管理職的工作之外，另外還需要負(fù)責(zé)哪些無法向下授權(quán)的工作。這個經(jīng)驗(yàn)與管理大師彼得杜拉克曾提出的理論是相符的。而機(jī)能單位指的是單位內(nèi)具有的功能，但不單獨(dú)設(shè)立一位管理職來負(fù)責(zé)。這點(diǎn)在后面的章節(jié)中，會另外深入探討。可能有人會問，運(yùn)用工作職掌中的核心工作找出績效指標(biāo)，是很好。等到原有通路銷售出現(xiàn)瓶頸或衰退時，再緊急開拓新通路，可能會緩不濟(jì)急，甚至導(dǎo)致公司產(chǎn)生危機(jī)。雖然營業(yè)額的達(dá)成是很重要，但那些事已經(jīng)有業(yè)務(wù)人員在負(fù)責(zé)，營業(yè)部部門應(yīng)該還有其它重要的事情，需要主管去注意。但是有哪些指標(biāo)呢? 或許有人會認(rèn)為，不必從工作執(zhí)掌表中，也能訂出績效指標(biāo)，這話聽起來，好像是對，但其實(shí)隱藏著問題而不自知。因?yàn)?，一個工作出問題，大多出在核心工作未厘清所造成的。經(jīng)營管理的水平未能提升，是許多中小企業(yè)的通病。所以如果事先已確認(rèn)「利潤管理」就是營業(yè)部門的主要核心工作，就算是出現(xiàn)上述的例子，就不用在那邊牽扯一堆理由了。如果一些核心工作不事先就規(guī)劃好，員工就能去完成那些核心工作，那我們真的感謝上帝的眷顧，賜我門一個好員工。只有經(jīng)營而沒有管理，會流于好高騖遠(yuǎn)，終究會因?yàn)闆]有顧到眼前公司的利益，而使前瞻的計(jì)劃，無法展開。所以，經(jīng)營管理并不是只看眼前而已。雖然目前公司的業(yè)績不錯，獲利也不差，但是公司認(rèn)為，有鑒于為因應(yīng)產(chǎn)品銷售的型態(tài)改變，代理商的增加是一件未來幾年要大力展開的事?？纯匆韵碌臋C(jī)能，有多少是應(yīng)做，卻一直沒有做的。企業(yè)若沒有專注于自己的核心事業(yè)，容易模糊經(jīng)營焦點(diǎn)，同理，部門的經(jīng)營也是需要專注在自己的核心業(yè)務(wù)，才能掌握工作重點(diǎn)，充分應(yīng)用有限的部門資源。組織規(guī)模越大，這些關(guān)系越需要厘清，否則即很容易出現(xiàn)組織龐大癡呆癥候群?；旧辖M織架構(gòu)給人的印象，好像是為了設(shè)一些「管理者」，例如處長、廠長、經(jīng)理、課長、股長、組長或是班長之類頭銜的需要，而產(chǎn)生的。在這樣的前提下，提供一個讓員工發(fā)揮的環(huán)境，是公司刻不容緩的事。由此不難理解，職能要件在整個薪資制度中的重要性，而職能別審查委員會的主要工作，即是要落實(shí)員工的資格認(rèn)證。因?yàn)榕_灣的公司，礙于人情面子問題，向來只升不降的情況，還是較為普遍。目前的工作是因?yàn)槿〉觅Y格才能從事，未來得能力是因?yàn)橐墸棺约簭氖赂咭患壍墓ぷ?。員工知道如何提升自己能力，以獲得職位晉升，對前途也就不會感到何去何從了。而且在以升任管理職的人事系統(tǒng)中，因認(rèn)為已無缺額，故對自己在公司的前途，一片茫然，最后只好斷然而去。凡符合上述職務(wù)要件者，經(jīng)由資格認(rèn)證后，才能擔(dān)任「人事管理師」的工作。理論上，每一個審查委員，應(yīng)該很愛惜自己的羽毛，因?yàn)槿我夥潘慕Y(jié)果，不但有損自己的地位，甚至自己的前途都會賠進(jìn)去，這實(shí)在是劃不來的事。經(jīng)過這樣程序，而獲得晉升的人員，其能力是經(jīng)由多位委員客觀的評審，而非只是單純某個主管認(rèn)同而已。基本上，職能別評審委員會，是一個隸屬”人評會”底下的委員會，主要是依不同的職能別所組成的委員會，所謂「職能別」，指的是依「職務(wù)」、「能力」別，所成立的委員會。而在舊有的升遷規(guī)則與程序之下，縱使人評會中討論到有關(guān)人員晉升時，也大多傾向以”年資”為主要考慮點(diǎn)的因素。第三章 人事薪資評議會及職能別評審委員會的角色與功能前一章中，提到過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資為主，因此只要待的越久就有機(jī)會升任主管的位置。由此可知，新的人事制度對一家公司未來發(fā)展的重要性。如果管理職與專業(yè)職的權(quán)責(zé)，沒有確實(shí)重新劃分，則管理人員將無從刪減，而公司仍然會充滿過去管理模式，仍然會有一批不適合擔(dān)任主管的人在擔(dān)任主管，而專業(yè)人員仍會覺得須占管理缺，才能受到重視。另外，因?yàn)楣芾砺毰c專業(yè)職的權(quán)責(zé)，未能劃分清楚，以致于擔(dān)任單位主管者，也常?；ㄙM(fèi)大量時間來從事專業(yè)職人員的工作。但是在執(zhí)行上，較欠缺完整的系統(tǒng)，以致又回到傳統(tǒng)人事系統(tǒng)的價值觀當(dāng)中。這是因?yàn)檫^去在升遷制度上，并無一個完整的體系配合，哪一個主管敢為其屬下爭取，其屬下就可能得到晉升。所謂一般職，指的是除專業(yè)職外之員工，譬如裝配工、加工人員、行政助理、財務(wù)會計(jì)人員、總務(wù)、守衛(wèi)等等，只要具備基本學(xué)歷，再經(jīng)由工作教導(dǎo)手冊學(xué)習(xí)之后，作業(yè)即可逐漸上軌道。傳統(tǒng)的慨念，部門主管除了扮演管理者（教練），也扮演專業(yè)執(zhí)行的角色（隊(duì)長兼球員），甚至打球的時間多于指導(dǎo)球隊(duì)的時間，當(dāng)然管理的工作就做不好。管理職主要的職責(zé)，應(yīng)定位于組織目標(biāo)的擬定、人才培育及組織目標(biāo)的達(dá)成。由于傳統(tǒng)的人事制度不能滿足當(dāng)今的經(jīng)營環(huán)境，隨著員工學(xué)歷提高，員工的自信心也跟著增強(qiáng)，因此在自認(rèn)能力不錯的心態(tài)下，一般均希望盡快出人頭地，故已漸漸不耐于過去的人事制度。這種以升任主管職務(wù)為主的人事制度，已越來越不能適應(yīng)目前的經(jīng)營環(huán)境。而主管的職位，由小至大，大約有班長、股長、（副）課長、（副）經(jīng)理、廠長、協(xié)理、副總經(jīng)理、總經(jīng)理等。因此可以說，未來誰能擁有人才，誰就擁有優(yōu)勢的資源。成立人評會及職能別評審委員會。輪調(diào)除了可減少本位主義之外，更可培養(yǎng)干部宏觀的見解，更能加速部門標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的建立。而且落實(shí)教育訓(xùn)練制度，更是給員工成長的機(jī)會，公司自己培養(yǎng)所需的人才，才能減少從外面空降的機(jī)會?；旧?，教育與訓(xùn)練在意義上是不同的。因?yàn)楸憩F(xiàn)好壞與其能力的認(rèn)定是兩回事。因此須積極倡導(dǎo)職位升遷的重要性，至于管理職則須回歸編制的需要，絕不可再因人設(shè)職務(wù)。最后再配合年度考績，符合資格者始能升級。這里所指的「能力」，是包括專業(yè)科目的能力與管理技巧的能力。一般公司的薪資主要由本薪、職位加給、職務(wù)加給、津貼、績效獎金及年終獎金。在一般情況下，企業(yè)的調(diào)薪大約有兩種情況，一是職位升遷，另一項(xiàng)是根據(jù)公務(wù)人員調(diào)薪或通貨膨漲幅度的調(diào)薪。人力資源系統(tǒng)架構(gòu)圖 11 – 整合性的人力資源系統(tǒng)現(xiàn)今臺灣制造業(yè)在雇用方面，時常面臨新進(jìn)人員招募不易，及海外人員調(diào)派不足的窘境，而薪資制度與起薪高低，也是影響新人就業(yè)的意愿。人事管理之所以是一個難題，主要是因?yàn)椴徽撈髽I(yè)是屬于持續(xù)成長、停滯不前或是逐漸衰退，都有其面臨要解決的問題。問題是，因?yàn)榻M織的編制并沒有那么多的管理職，現(xiàn)今企業(yè)最普遍的組織結(jié)構(gòu)，大多是依企業(yè)運(yùn)作的功能而設(shè)，也就是說功能式的組織，這是與項(xiàng)目式組織有所區(qū)別。另外，組織常因企業(yè)太久沒有成長，而使得組織變得僵化，升遷管道不通暢。所形成的現(xiàn)象是，員工做久了，自然產(chǎn)生等升遷的心態(tài)。大多數(shù)的企業(yè)在調(diào)薪方面，多半是依景氣情況而定，若遇到景氣太差，則不一定能調(diào)薪。企業(yè)是由「人」所組成，而人事管理的目的就是依企業(yè)員工的個性、能力及績效表現(xiàn)，將員工派任適當(dāng)?shù)墓ぷ骷皩①Y源作最適當(dāng)?shù)姆峙?。在日本，隨著經(jīng)濟(jì)泡沫破滅，企業(yè)也同樣面臨了前所未有的經(jīng)營困境，因此，人事管理也逐漸擺脫過去經(jīng)濟(jì)高度成長的作法，最近幾年，日本企業(yè)無不積極改造企業(yè)，以期企業(yè)能在這一波的經(jīng)濟(jì)不景氣中渡過難關(guān)，「人事系統(tǒng)」當(dāng)然也在改造的范圍之內(nèi)。許多臺灣的企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已逐漸從過去的中小企業(yè)型態(tài)，朝中大型企業(yè)發(fā)展，在這要轉(zhuǎn)變的過程中，能否針對企業(yè)目前的人事薪資制度作一番檢討，并配合公司的持續(xù)成長計(jì)劃，導(dǎo)入新的人事薪資制度，是公司能持續(xù)成長的重要關(guān)鍵。與日本關(guān)系密切的臺灣，在這一波日本人事革新潮流中，當(dāng)然受到不小的影響；在臺灣的企業(yè)改造活動中，人事制度改革也受到非常重視。薪資的高低，雖然與行業(yè)別的也有很大的關(guān)系，但是仍有一定的行情可循；不過企業(yè)在調(diào)薪與升遷方面，卻可以建立制度。職位的升遷方面，大部分的情形是，沒有一定的評定程序及準(zhǔn)則，全憑老板或是部門主管的好惡，因而缺乏客觀性。最奇怪的情形是，有的人年終考績年很差(可能因出勤情況或其它原因)，但年中照樣升等升級或加薪，這種考績與升遷無關(guān)，且不合理的現(xiàn)象時常出現(xiàn)。另一方面，企業(yè)在福利制度方面，經(jīng)常只考慮到管理職的人員，無形中也變成鼓勵員工往管理職發(fā)展。因此企業(yè)如何解決這種員工的認(rèn)知，及企業(yè)本身的限制，以免員工因認(rèn)為升遷管道阻塞，而產(chǎn)生流動率偏高，進(jìn)而影響公司營運(yùn)，實(shí)為一重要的課題。對于高成長的公司，求才若渴的情形如何克服？如何自己培養(yǎng)干部？如何避免空降人才與舊有組織的沖突，盡速地融合至企業(yè)文化中？這些都是企業(yè)須一一解決的事。而起薪標(biāo)準(zhǔn)一定要參考外面同業(yè)水平，切勿高于一般水平，因?yàn)樾劫Y是企業(yè)一項(xiàng)負(fù)擔(dān)很重的費(fèi)用，一經(jīng)調(diào)高，整個成本就會上升，并不會隨著營業(yè)額降低，因此寧愿以紅利方式處理獲利很好的年度，也不可冒然以調(diào)整薪資方式處理，以免造成日后面臨減薪的困擾。因?yàn)樯w也牽涉到薪資的調(diào)整，故許多企業(yè)時常將通貨膨脹的調(diào)薪與升遷的調(diào)薪扯在一起；基本上這兩件事是有不同的意義。能力獲得認(rèn)可，則調(diào)整職位等級，而公司應(yīng)依不同職位等級，設(shè)定不同的加給。而為了升遷公平起見，如果能夠組成升等評審委員會，透過一定的程序評核，將能減少不平的聲音。鑒于目前組織架構(gòu)朝扁平化發(fā)展，應(yīng)積極檢討管理職的比率，再調(diào)整至合理的比率。從理論上來看，獎賞與薪資調(diào)整的關(guān)聯(lián)性，須慎重的考慮。教育訓(xùn)練制度須與能力檢定、職位晉升及擔(dān)任管理職等結(jié)合。將教育與訓(xùn)練的課程，作適當(dāng)?shù)囊?guī)劃，并與升遷制度結(jié)合，如此才能確保升等的人，具備一定的水平，也才不會出現(xiàn)「蜀中無大將，廖化作先鋒」的情形。過去因迫于組織及營業(yè)規(guī)模，因此無法以較積極的作法，如今鑒于企業(yè)規(guī)模已逐漸著中大型企業(yè)發(fā)展，人才的需求也日益增加，企業(yè)須擺脫過去消極的習(xí)慣，進(jìn)行積極的人才培養(yǎng)計(jì)劃及使組織活絡(luò)的作法。在有計(jì)劃的輪調(diào)下，被解除管理職并不代表降級，凡具備管理職任用資格者，皆有機(jī)會擔(dān)任管理職，其主要目的是培養(yǎng)公司干部人才庫，以應(yīng)未來公司發(fā)展所需。臺灣過去的紡織、鞋、雨傘王國等等，已變?yōu)橹鳈C(jī)板、光驅(qū)、調(diào)制解調(diào)器、顯示器、磁盤片、電路板、個人計(jì)算機(jī)、工具機(jī)等等產(chǎn)業(yè)取代，臺灣已不再靠大量的勞力創(chuàng)造產(chǎn)業(yè)的競爭優(yōu)勢，企業(yè)的利基主要靠一批批優(yōu)秀的技術(shù)管理人員，將臺灣的經(jīng)濟(jì)持續(xù)向前推進(jìn)，最近政府提倡亞太營運(yùn)中心計(jì)劃，雖然各種法令修訂進(jìn)度嚴(yán)重落后，但其中亞太制造中心，卻是最被外商看好的一項(xiàng)，這說明了臺灣已具備了優(yōu)秀人才。第二章　管理職與專業(yè)職在組之中的意義在傳統(tǒng)的人事制度下，人員晉升是以升至主管職位為最終目的?！　　　　　　　　　　　鹘y(tǒng)的人員晉升想法過去企業(yè)對員工的升遷，大多是以年資與經(jīng)驗(yàn)為主，因此只要待的越久就有機(jī)會升任主管的位置。這樣的想法，已沖擊原有的人事制度，逼得企業(yè)不得不改革傳統(tǒng)人事制度。另一方面，過去對于主管的職責(zé)并未明確的訂定與審核，因此許多技術(shù)很強(qiáng)的人，爬上主管位置后，卻未能表現(xiàn)出色，使公司多一名差勁的管理者，而少了一名優(yōu)秀的