【正文】 司月度預算草案，提交總經(jīng)理審議；4. 每月28日前，由預算管理委員會召開月度預算質(zhì)詢會，審議各部門及公司月度預算草案。第三十二條 預算小組應于12月8日前形成最終的年度全面預算報告(包括年度經(jīng)營計劃、經(jīng)營預算表、財務預算表、年度績效考核方案)報預算委員會審定后報董事會審批。10.11月20日前，常務小組應將經(jīng)財務總監(jiān)審核的各部門計劃、預算及財務預算草案的上報預算委員會。 全面預算管理具體時間參考為：1. 每年9月，開始進行企業(yè)評估，企業(yè)管理部門統(tǒng)籌各部門對公司內(nèi)外部環(huán)境進行分析，盤點公司人財物等資源，盤點預算年度主要期望成果和任務，應在9月底30日前編制經(jīng)營分析及預測報告，上報預算管理委員會。計劃和預算指標及編制方法由公司于9月底前下發(fā)至各單位。各預算執(zhí)行部門（1）預算管理委員會根據(jù)批復結(jié)果下達各部門；（2）各部門按批復預算執(zhí)行業(yè)務操作具體預算類別操作部門編制要求資本預算權益投資預算基建投資預算機器設備投資預算IT系列投資預算辦公設施投資預算其他資本預算財務部門資產(chǎn)管理部門信息管理部門 房地產(chǎn)類子公司應特別關注項目拓展計劃了已有項目的開發(fā)周期控制。 企業(yè)預算年度績效評價指標預計完成情況和財務風險預計情況。 企業(yè)預算年度內(nèi)預計資產(chǎn)、負債及所有者權益規(guī)模、質(zhì)量及結(jié)構(gòu)狀況。 企業(yè)預算年度內(nèi)預計實現(xiàn)經(jīng)營成果及利潤分配情況：包括企業(yè)預算年度預計完成利潤；預計達到的生產(chǎn)、銷售或營業(yè)規(guī)模，及其帶來的各項收入、發(fā)生的各項成本和費用情況，對主營業(yè)務收入增減變化影響應從銷量（業(yè)務量）、銷售價格（業(yè)務價格）、業(yè)務結(jié)構(gòu)變動和新增生產(chǎn)能力(新增項目)等角度進行綜合分析，對成本費用增減變化影響應分主要成本要素從采購成本、材料消耗費用、資產(chǎn)修造租賃折舊費用、財務費用、人工成本和其他運營費用等角度按價格、數(shù)量變化進行分析；企業(yè)預計利潤分配情況。5. 預計資產(chǎn)負債表是按照資產(chǎn)負債表的內(nèi)容和格式編制的綜合反映公司期末財務狀況的預算報表。 財務預算財務預算主要以預計資金流量表、預計現(xiàn)金流量表、預計資產(chǎn)負債表和預計損益表等形式反映。企業(yè)轉(zhuǎn)讓債券收回本息所引起的現(xiàn)金流入，也應列入資本預算。 權益性資本投資預算是在預算期內(nèi)為獲得其他企業(yè)單位的股權及收益分配權而進行資本投資的預算，根據(jù)有關投資決策資料和年度權益性資本投資計劃編制。 資本預算資本預算是公司在預算期內(nèi)進行資本性投資活動的預算，包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算、債券投資預算等。（8） 期間費用預算是公司在預算期內(nèi)組織經(jīng)營活動必要的管理費用、財務費用、銷售費用等預算，在區(qū)分變動費用與固定費用、可控費用與不可控費用的基礎上，根據(jù)上年實際費用水平和預算期內(nèi)的變化因素，結(jié)合費用開支標準和降低成本、費用的要求，分項目、分責任單位進行編制。（5）（4）圖三：年度預算編制流程 銷售預算是公司銷售各種產(chǎn)品或者提供各種勞務可能實現(xiàn)的銷售量或者業(yè)務量及其收入的預算，依據(jù)年度目標利潤、預測的市場銷量或勞務需求及提供的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)以及市場價格編制。 年度預算管理總體流程如圖三：第二十八條 匯總平衡（5）3. 全面預算管理工作基本流程如下：（1）1. 公司年度全面預算的編制實行全員參與、上下結(jié)合、分級編制、分類匯總、綜合平衡的方式編制。第二十六條 預算編制可根據(jù)項目的不同，綜合運用基數(shù)法、因素法、定率法、定額法、趨勢分析法、比率分析法等預算編制方法。2. 全面性原則：做到橫向到邊、縱向到底、領導主持，全員參與，全員控制；3. 剛性原則：年度預算總額具有剛性，除非極特殊情況不得突破，月度出現(xiàn)差異一般不進行調(diào)整；如需調(diào)整，需編制補充預算，審批流程與編制發(fā)布相同；4. 適度性原則：實事求是，防止低估或高估預算目標，保證預算在執(zhí)行過程中切實可行。非貨幣運算往往是計劃的一部分。（3）年度預算是制定月度目標的重要依據(jù)。 預算管理體系第二十二條 公司的各部門及各子公司(各級責任中心)全面參與公司全面預算工作，與并具體負責本部門預算管理工作，主要包括以下內(nèi)容：1. 實施部門評估，進行資源盤點和分析，進行任務盤點；2. 擬定部門年度行動計劃，協(xié)助企管部門編制公司年度經(jīng)營計劃；3. 各自業(yè)務預算的編制、執(zhí)行、分析、控制、監(jiān)督等工作；4. 配合財務部門做好公司財務預算的綜合平衡、協(xié)調(diào)、分析、控制等工作；5. 部門負責人和預算協(xié)調(diào)員參與公司財務預算工作的全過程，部門負責人對本部門預算執(zhí)行結(jié)果承擔責任；6. 組織落實執(zhí)行計劃和預算，對結(jié)果負責，接受預算委員會、財務、人力資源、審計監(jiān)查中心的監(jiān)督和考核。 預算常務小組，通常與預算部或者財務部門合一辦公，是財務預算編制部門，在財務副總裁的領導下，負責全面預算的總體匯總和平衡，其他部門應予以協(xié)助配合。 人力資源及企業(yè)管理中心為全面計劃管理的牽頭部門，其他部門應予以協(xié)助配合。第十六條 預算管理委員會是董事會預算管理工作的執(zhí)行機構(gòu)，以預算專項會議的形式審議或?qū)彶楦黜楊A算事項，聽取預算實施結(jié)果的分析匯報。第十三條第二章適用于定期預算以外的指標預算的編制。6. 定期預算定期預算，也稱為階段性預算，是指在編制預算時以不變的會計期間（如日歷年度）作為預算期的一種編制預算的方法。是以預算期內(nèi)正常、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如生產(chǎn)量、銷售量)水平作為惟一基礎，以上期實際業(yè)績?yōu)橐罁?jù)，以單一的會計年度為預算期，確定各項預算指標數(shù)據(jù)的方法。適用于以前年度可能存在不合理或潛力比較大的預算指標編制；但使用周期不宜過短，否則會增加工作量。1. 增量預算增量預算是把前一年度實際發(fā)生數(shù)作為基數(shù)，以預算年度企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境對業(yè)務的影響程度作為調(diào)整依據(jù)進行編制預算的方法。預算文件包括企業(yè)評估報告、資源盤點報告、任務盤點報告、各類經(jīng)營計劃、預算表格、預算及預算差異分析表格、預算制度、指引和編制表格說明組成，根據(jù)公司經(jīng)營活動的前后銜接、相互關聯(lián)、有序排列形成一套完整的報告和報表體系，它體現(xiàn)了公司對未來經(jīng)濟活動的預測能力，通過實際經(jīng)營結(jié)果與預算進行對比分析，可以對公司的經(jīng)營活動實行全過程控制，保障公司經(jīng)營目標的完成，促進發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 為有效控制風險，全面預算管理應有嚴密的程序性，需要做到：1. 預算管理應體現(xiàn)嚴肅性和科學性；2. 以企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略分解的年度目標為依據(jù)編制全面預算方案；3. 預算管理機構(gòu)設置科學、合理、健全；必須有強有力的領導人管理預算工作；職責分工明確，不相容崗位分離；4. 建立有效的預算啟動、編制、執(zhí)行、分析、調(diào)整、考核、評估控制流程，各環(huán)節(jié)清晰嚴密，防止工作扯皮；5. 編制原則、方法、審批程序有明確規(guī)定。 實行全面預算管理應加強預算風險控制，主要包括經(jīng)營風險和合規(guī)風險。全面預算管理與財務管理：財務管理是對企業(yè)中籌資決策、投資決策、資金流轉(zhuǎn)活動的管理，財務預算最初是管理會計的一個工具，財務預算發(fā)展為全面預算后雖然已經(jīng)超出了財務管理的范疇，但其核心仍是現(xiàn)金流量和財務指標的控制，各項戰(zhàn)略指標和其他管理指標最終都可以從財務指標體系體現(xiàn)出來；全面預算也為總經(jīng)理和財務部門提供了加強業(yè)務過程中的財務管理提供了工具。預算管理與計劃的關系(1)計劃和預算的聯(lián)系和區(qū)別：計劃和預算都與整個企業(yè)有關，注重未來；不同的是計劃主要是用文字來描述的，預算則對未來的認識用數(shù)字和價值來描述；(2)預算與計劃融合：計劃是預算的前提，沒有計劃就沒有預算，預算是對計劃的數(shù)字化和價值化并納入財務管理體系?！皼]有預算就沒有業(yè)務”指業(yè)務的發(fā)生和業(yè)務支出以預算為基礎，沒有預算或者超出預算的，應對業(yè)務發(fā)生的必要性、可行性、經(jīng)濟效益性等進行評估，申請追加預算，報權限領導和機構(gòu)審批，否則不允許支出。圖一：戰(zhàn)略、計劃、預算和績效管理關系圖第七條在此過程中，預算起到的是承前啟后的重要作用。5. 在年度經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的計劃和預算執(zhí)行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應的行動方案，及時解決出現(xiàn)的問題。年度經(jīng)營計劃應涵蓋戰(zhàn)略要求、年度經(jīng)營目標、資源投入需求、任務(業(yè)務活動)盤點、任務安排、重大時間節(jié)點等多方面內(nèi)容，以便生成公司及部門兩級關鍵財務績效指標和非財務關鍵績效指標。 公司戰(zhàn)略、全面計劃、全面預算與績效管理的關系(見圖一)。9. 計劃和預算的編制可以協(xié)調(diào)企業(yè)資源，使企業(yè)達到資源最優(yōu)化配置，并通過預算的分析調(diào)整達到利潤最大化。5. 預算管理的目的在于以計劃、預算、控制、協(xié)調(diào)、考核為手段，管理公司生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，完成年度經(jīng)營目標，最終實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標。1. 全面預算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法和體系，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排。 全面預算管理工作應當建立以戰(zhàn)略目標為導向、業(yè)務計劃為主線、全面預算報告為工具、績效考核為保證的“四位一體”預算管理總體體系，根據(jù)企業(yè)經(jīng)營和市場環(huán)境特點，建立、調(diào)整預算關鍵績效指標(按平衡計分卡體系思想設置)內(nèi)容。 本制度及相關的流程指引所用術語及定義：1. 部門負責人，通常指一個部門的總監(jiān)或者經(jīng)理，對本部門業(yè)務計劃和預算相關工作承擔最終責任；2. 預