【正文】 ity」一書中指出Motorola提供的只是嬰孩形的「6 Sigma」（Baby Six Sigma－“The Little Q”），他以為他提出的「最終極6 Sigma」（The Ultimate Sigma－“The Big Q”）最為有效。根據(jù)他們的計(jì)算，6 Sigma代表每一億個(gè)產(chǎn)品只有2個(gè)次品。再加上不少品質(zhì)顧問(wèn)公司宣揚(yáng)及提供「6 Sigma」管理的服務(wù)，可謂百花齊放，一時(shí)無(wú)倆。他們「不斷改善」(ContinuousImprovement)，七步驟方法（SevenStep Method）和客戶完全滿意(Total Customer Satisfaction)等都是取材自「全面優(yōu)質(zhì)管理」(TQM)概念。經(jīng)過(guò)十多年的努力，除了Xerox的例子比較突出外，其成就并不顯著，考其原因，「TheSixSigmaWay」一書提出注解1，「全面優(yōu)質(zhì)管理」概念缺乏有經(jīng)驗(yàn)的管理層由上而下推行。如果在預(yù)防和檢定增加資源方面，「零缺點(diǎn)」理想是可以達(dá)到的。當(dāng)時(shí)亦流行當(dāng)品質(zhì)達(dá)到某一范圍，便算合格。特別在日本，Deming和Juran皆有異常崇高的地位，以Deming為名的「Deming Award」（戴明品質(zhì)獎(jiǎng)），至今仍是日本品質(zhì)管理的最高榮譽(yù)。這制度只可以保證現(xiàn)有品質(zhì)要求，但在產(chǎn)品不斷改善(Continuous Improvement)方面，并沒有什么貢獻(xiàn)。他們以為如果工人能保證生產(chǎn)可達(dá)到零缺點(diǎn)，品質(zhì)便有保證。（2）見P55“World Class Quality” by Keki and Adi American Management Association,New York,2000一文（3）見P392“The Six Sigma Way”by Peter ,Robert ,Roland ,MC GrawHill 2000（4）“The six Sigma Way”by Peter ,Robert Roland ,MC GrawHill 2000 P4349（5）（6）同上（7）“World Class Quality”by Keki and Adi American Management Association,New York,2000★★★品質(zhì)改善的發(fā)展一九二○年代，Bell研究所的研究員，Walter A. Shewhart根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)方法發(fā)展出「品質(zhì)管制表（ControlChart）」的概念。（次品的數(shù)目247。2. “6 sigma”的計(jì)算方法：其實(shí)“6 sigma”是有別于1920年代Bell研究所的研究員Walter A Shewhart發(fā)展的“品質(zhì)管制表”的概念[注解1]。就是說(shuō)其品質(zhì)要求是“3 sigma”的一倍。%的水平，%為次貨。2 Sigma有95%的合格率，而177。GE的管理者認(rèn)為，實(shí)施六個(gè)西格瑪前后的企業(yè)，就是這種感覺。C公司過(guò)去實(shí)施全面質(zhì)量管理，后來(lái)通過(guò)六個(gè)西格瑪方法，找出了產(chǎn)品質(zhì)量的深層次問(wèn)題。而實(shí)施六個(gè)西格瑪之后，GE塑料業(yè)務(wù)的交貨期從50天減少到5天，飛機(jī)引擎從80天減少到5天，而抵押保險(xiǎn)從54天減少到1天。整個(gè)過(guò)程為柯達(dá)公司當(dāng)年節(jié)省23萬(wàn)美元的成本。減少成本 (20失誤/百萬(wàn))，其節(jié)省下來(lái)的費(fèi)用已達(dá)110億美元。韋爾奇說(shuō)，地區(qū)銷售經(jīng)理可以用它來(lái)預(yù)測(cè)可靠性、定價(jià)政策或價(jià)格方差，人力資源經(jīng)理可以用它來(lái)減少聘用員工所需的時(shí)間，工廠經(jīng)理可以用它來(lái)減少?gòu)U物，提高生產(chǎn)能力，而汽車修理工和園藝工人也可以提高服務(wù)和滿足顧客。它并不復(fù)雜深?yuàn)W，它是一位車間師傅，不僅教給你理念，同時(shí)還送你一些工具，讓你現(xiàn)場(chǎng)操作一下。這使我們感到不安，迫促使我們?yōu)槠髽I(yè)做點(diǎn)什么。我們所做的任何工作都有質(zhì)量問(wèn)題，毫無(wú)疑問(wèn)可以用六個(gè)西格瑪來(lái)衡量。開始我們認(rèn)為制造問(wèn)題，產(chǎn)品問(wèn)題是質(zhì)量管理，后來(lái)顧客的投訴讓我們知道了客戶服務(wù)也是質(zhì)量管理。S”六個(gè)西格瑪僅是統(tǒng)計(jì)方法，錯(cuò)。質(zhì) 量當(dāng)我們對(duì)雪花般飄落的管理新概念應(yīng)接不暇時(shí)，實(shí)際上我們卻不得不認(rèn)真對(duì)待我們認(rèn)為已經(jīng)過(guò)時(shí)的不值一提的質(zhì)量管理。世界一流的企業(yè)，無(wú)不為缺陷付出不菲的代價(jià)。最后參照下面的換算表：6個(gè)西格瑪＝5個(gè)西格瑪＝230偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)4個(gè)西格瑪＝6,210偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)3個(gè)西格瑪＝66,800偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)2個(gè)西格瑪＝308,000偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)1個(gè)西格瑪＝690,000偏差/百萬(wàn)機(jī)會(huì)西格瑪用在統(tǒng)計(jì)學(xué)上是表示偏差，用在產(chǎn)品和服務(wù)里，就是缺陷的計(jì)量手段了。這就是99％％的區(qū)別。比如我們生產(chǎn)100個(gè)燈泡，每個(gè)燈泡亮的可能性是99％。Motorola其中一個(gè)成就就是把以前“3 Sigma”（%）的品質(zhì)要求提高至“6 Sigma”。1989年，Motorola更成功取得“Motorola Baldnige National Quality Award”獎(jiǎng)項(xiàng)?！? Sigma”計(jì)劃要求不斷改善產(chǎn)品、品質(zhì)和服務(wù)，他們制定了目標(biāo)、工具和方法來(lái)達(dá)到目標(biāo)和客戶完全滿意（Total Customer Satisfaction）的要求?！铩? Sigma”的歷史：在70年代，Motorola面對(duì)日本嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，其主席Bob galvin決定在品質(zhì)上改善，來(lái)迎戰(zhàn)日本高品質(zhì)的挑戰(zhàn)。不少跨國(guó)性企業(yè)已采用這品質(zhì)管理概念，并要求他們的供貨商提供此種保證。換句話說(shuō)，這是非常接近“零缺點(diǎn)”的要求。他們提出新設(shè)計(jì)文化，簡(jiǎn)化生產(chǎn)步驟，采用機(jī)械臂、通用網(wǎng)絡(luò)等來(lái)達(dá)到他們5“九”（%)品質(zhì)要求。其它公司，譬如Boeing,Caterpllar,Corning,General Electric,Digital Equipment和IBM等公司都采用“6 Sigma”方法去改善品質(zhì)?！碑?dāng)我們聽到這句話時(shí)，就覺得這好象是不可能完成的任務(wù)?，F(xiàn)在再給所有燈泡通電，幾乎是百分之百。計(jì)算方法則很簡(jiǎn)單，將偏差次數(shù)除以總的操作次數(shù)，再乘以一百萬(wàn)，這樣得到每百萬(wàn)次操作機(jī)會(huì)中所產(chǎn)生的偏差。更為重要的是，它提供工具，要求缺陷必須改進(jìn)，而不是任其自然。 缺陷的成本，即使是最小的缺陷，企業(yè)也承擔(dān)不起。韋爾奇，前GE董事長(zhǎng)瘋狂地迷上了六個(gè)格瑪，他說(shuō)，“質(zhì)量問(wèn)題可以真正使GE從最了不起的公司之一這個(gè)地位上升