【正文】 ，需要進一步分析原因。充分發(fā)揮現有設備的作用，同時為生產安排提供可參考的基礎數據。必要時會同技術開發(fā)部和人力資源部共同解決效率難題。4．2．7．1 進度異常分析當生產進度出現異常時，通過分析，找出原因，解決進度異常，同時為將來進度管理打下堅實基礎。——質量控制：外協(xié)件進廠時，須履行驗收質檢程序?！龊迷谥破反媪抗芾恚绫?424?！岣哔|量，降低成本?！栋啻萎a量統(tǒng)計及交接表》如表04—21，由班組統(tǒng)計員統(tǒng)計。機器作業(yè)記錄如表04—18?！? 做好用料記錄班組統(tǒng)計員、車間統(tǒng)計員、分廠統(tǒng)計員分別統(tǒng)計自己所在層次的用料情況，每日統(tǒng)計，層與層的統(tǒng)計數要相銜接，并與庫房相銜接。工作日志如表0413。生產計劃部在確定措施后，應當制定《進度改善計劃》(表04—12)，并下達實施?！娱L工作時間或增加人力?！ば颍嚎紤]工序多少，在時間上合理分配。分析內容如表0411。每行的左邊三格放生產指令單，右邊三格放領料單(比如，某月1日的指令單放在左邊1所指的格子里，則領料單放在右邊1所指的格子里)。作為制造部門，可以設置“進度管理箱”，讓制造管理人員和作業(yè)人員都十分直觀地看到生產進度情況。日程安排我們在第二章中已經作了介紹，這里主要介紹進度跟蹤、進度分析和進度改善。上述研究通過文字表述較為抽象，實際上，在現實工作中，是通過一系列的分析表格來完成的，這些表格主要有以下幾個(表0403～表0406)，此外也可以根據分析對象的具體情況另外增加一些表格。——時間研究：通過研究分析，制定并實施標準時間，從而達到節(jié)約時間的目的?！档统杀?。整頓——把不用的東西丟掉，把要用的東西定點存放，把該存檔的東西拿去存檔；清掃——將作業(yè)區(qū)域、工作臺弄干凈；清潔——維持上述成果；素養(yǎng)——通過主動的培訓和被動的受檢查，不斷提升個人修養(yǎng)?！孢m環(huán)境?！岣咦鳂I(yè)效率?！凡粫?。4．2．2．4 現場整理● 現場整理失敗的表現如果你所管理的現場出現下列情況，就證明你的管理是失敗的：——作業(yè)人員著裝不整、坐姿不當、士氣低落?！止f(xié)作：作業(yè)人員的工作不能出現重復，只能各司一職，并保持作業(yè)人員之間的均衡協(xié)調。4．2．2．3 生產線布置生產線布置實質上就是將工作程序進一步細化，布置的目的是盡可能提高作業(yè)效率。在每兩個環(huán)節(jié)之間，都有品質檢驗程序，確保上一環(huán)節(jié)進入下一環(huán)節(jié)的在產品均是合格品，不合格品則當即返回上一環(huán)節(jié)。4．2 如何做好產品制造管理4．2．1 管理組織產品任務的完成，產品質量的高低，取決于生產系列每一個員工的努力情況。上期單位產品材料消耗額100％3．3．2 考核辦法由生產總監(jiān)組織考核，實行100分制，定性指標占40％，定量指標占60％門如果只有一種類型的指標，則該類型指標占100％分值)。平均材料庫存額100％2．單位產品材料消耗降低額＝(本期單位產品材料消耗額上期單位產品材料消耗額)247。進料總量100％3．采購價格降低率＝(某材料本期采購價格—該材料上期采購價格)：該材料上期采購價格100％4．采購成本降低額＝[(計劃價實際購人價)采購量]5．庫存材料損耗率＝損耗材料額247。呆滯料管理的目的是為了加快材料周轉，減少材料資金積壓。3．2．5．10 材料盤點清查● 盤點頻率——貴重材料和易于發(fā)生短缺的材料應每旬或每月盤點一次?！獏⑴c盤點。3．2．5．8 材料保管保管的責任包括：——質量監(jiān)管，保證不因人為因素毀損變質。保管員按入庫程序辦理入庫手續(xù)。3．2．5．5 材料轉移材料轉移包括移庫和移用，后者一般指領用。3．2．5．3 實物核算庫房應當建立實物明細賬，逐筆登記材料收、發(fā)、領、退等事項，并隨時保持與實相一致。● 平面布置平面布置要求是根據材料的類別、重量和體積進行分類存放?！勒辗謪^(qū)和編號順序擺放，禁止錯放亂放?！孛婧拓浖懿豢沙摵伞＝鉀Q這個問題的一個簡便易行的辦法，就是設置《材料存量管制卡》 (如表0312)，隨時掌握材料存量動態(tài)，當接近安全存量時，就應當立即組織訂貨。通常，我們通過測算確定一個經濟采購批量并按此批量進行采購。如圖0303。3．2．3．2．2 存量管制卡● 非定期采購——安全存量安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的，一般情況下不會功用，如圖0303。該分析法在庫存管理中非常實用，它指導我們如何在繁雜的物料管理中抓住和管好最重要的少數物料，只有在抓住并管好了重要的少數，才可能管好全部物料。對于非特殊的、通用性強的、常用材料，則需要隨時存儲備用，對于這種材料，就需要實施有效的存量管理，達到既滿足需要，又不過多占用資金的目的?！ｋU存量。 ● 材料消耗計劃材料消耗報表主要由生產計劃部根據生產計劃來編制。如表03—02。3．2．2 材料分類與編號材料分類與編號是材料管理的基礎工作。對于植物類材料，產地與質量有很大關系，產地也是考慮因素?！m質 Right Quality購進的材料和倉庫發(fā)出的材料，質量符合標準。理論產量l00％2．3．2 考核辦法由生產總監(jiān)組織考核，實行100分制，定性指標占40％，定量指標占60％4如果只有一種類型的指標，則該類型指標占100％分值)。全部職工平均人數3．目標成本實現率＝(目標成本實際成本)247。則日程安排表如表0224。3．材料檢驗時間為1天。圖0206是投產點與生產周期示意圖，投產點是反復出現的，我們用T T2……表示，用D1，D2……表示最低庫存時點?！? 存貨生產型企業(yè)日程安排存貨生產型企業(yè)的日程安排要容易得多，也相對機動，某一個環(huán)節(jié)出現一些小問題，對大局也不一定造成太大的影響。6．備料及機動時間2天。舉例：某公司接到一份訂單，生產某產品1000件，經過測算，其所需時間如下：1．出貨準備時間(含包裝)需1天；2．制造時間(投產至出成品)標準時間為6天。第六聯：制造命令單，此聯為制造部門完成存檔。第二聯：領料單，用此聯向物料庫領料?！? 分解表格2．2．5 生產計劃的下達2．2．5．1 生產指令生產指令通過生產指令單實現。計劃生產日期＝每日應生產數第3步 比較現有設備負荷將按上述方法計算出來的產能負荷減去現有設備產能負荷，則為產能負荷不足或剩余。(228)(115％)＝66(人)第2步 比較現有人力，求出差額假如現有人員44人，則還需要補充22人。第1步 計算人力需求依據生產計劃，針對各種產品的數量和作業(yè)標準時間，計算出生產每種產品所需的人力，再將各種產品所需人力加總起來。2．2．3．1 生產能力分析的內容生產能力分析的內容可以用以下幾個問題來概括：——我們要生產哪些產品?生產進度是怎樣的?生產期限是多久?——生產這些產品需要哪些材料?每種材料需要多少(按定額和合理損耗來推算)?如何保證這些材料供應?——生產這些產品對技術有什么要求?目前技術力量能否滿足需要?如果不能，如何解決？——生產這些產品需要使用哪些設備?需要多少設備?——生產這些產品需要多少人力?現有多少人力?這些人力夠不夠?如果不夠，差多少?怎樣解決差的這部分人力?是重新組織，還是補充?上述問題中，采購方面我們在第三章中專門敘述。2．2．2．3．2 數量協(xié)調在生產數量控制方面，需要注意以下幾點：——盡最大努力保證銷售需要，不斷貨。2．2．2．3 銷售計劃與生產計劃的協(xié)調2．2．2．3．1 時間協(xié)調● 訂貨型生產對于訂貨型生產企業(yè)，產銷協(xié)調起來要容易得多，一般是銷售部門按期將訂單匯總交生產計劃部，生產計劃部按交貨期先后安排生產。作為企業(yè)高層領導，參與生產計劃的制定也是你的職責之一。2．2 如何做好生產計劃管理2．2．1 管理程序為了讓生產計劃管理更為通俗易懂，我們先看看生產計劃管理程序?！駲C電部1．編制設備計劃，并經批準后實施；2．設備管理工作；3．設備保養(yǎng)維修工作；4．各種能源的核算與分配工作；5．設備安全使用檢查與處理；6．其他相關工作。從圖0101中，你已經看到，你管轄的職能部門有技術開發(fā)部、供應部、生產計劃部、機電部、質量控制部，在生產計劃部下面，還有各個分廠?！窆景l(fā)展規(guī)劃即公司未來一定時期內的經營目標，以及實現這些目標的戰(zhàn)略?！窆举Y本結構和目前經營情況主要是了解企業(yè)是誰的，或者說是哪些人的，這些人持股情況怎樣，這些出資者是什么身份或什么性質的實體。 1．1．2 認識你所在的企業(yè)要結合實際學習管理，首先就得認識你的管理對象，即你所在的企業(yè)。我們拿著一本生產管理的書，可能會覺得很抽象，但如果我們和這些看得見摸得著的東西結合起來，就一點也不會抽象了。可事實上，這個城里人要明白米長在哪里也很容易，到鄉(xiāng)下走一走就行了。這本書是生產管理方與被管理方共同的工作指南。 同時，我們也知道，具有競爭力的合理成本也是生產工人決定的，而不是財務核算出來的。 在很多制造企業(yè)，工人與管理者的沖突向來是難以調和的，問題就和管理方式及管理理念有關。 的確，我們不能像管理工人那樣管理知識分子。 邱慶劍 2003年10月8日 序言二：實現一個藍領工人的金領夢 當管理越來越成為少數人的“特權”，管理書籍越來越復雜深奧的時候，我一直在思索著這樣一個問題： 如何編寫一本讓所有人都看得懂、都用得上的通俗化的管理書籍? 管理的目的是為了發(fā)揮整個團隊的精神。 這樣的編寫手法，看起來是多么簡單，可惜的是，很多管理書籍的作者成天沉浸在學問之中，就把一些最基本的東西搞忘了。 3．這本書編寫手法與眾不同 所謂管理，就是讓一個團隊去實現你的意志，而不是你親自去實現你的意志。這之前我們所見的生產管理書籍，表面上看是一本比一本完善，一本比一本內容更豐富，事實上卻是越寫越煩瑣，越寫越脫離實際。然而，就在我們以為可以靠這些專家的成果輕輕松松地做好管理的時候，卻發(fā)現管理越來越困難了，問題接連不斷地發(fā)生，沖突一浪高過一浪，作業(yè)人員的抱怨也越來越多。序言一：一場生產管理的革命 1．在這本書面前，人人平等 在翻開這本書之前，你肯定從來沒有想到過：生產管理可以這樣輕松，這樣簡單，而又這樣有效! 從事過生產管理的人，可能都遇到過以下這樣一些看似不大卻十分煩人的事情： ——明明計劃好了，也下了生產指令，卻總是無法按期交貨； ——為了完成生產任務，生產各個環(huán)節(jié)常常搞得手忙腳亂，然而，剛剛應付了一批， 以為可以松一口氣時，卻還有更緊急的訂單在等待著生產； ——生產現場一團糟，卻顧不上處理，即使處理，也不見得好轉，即使一時好轉了，過幾日又復舊樣； ——生產單位之間、工序之間常常相互推卸責任，常常相互指責，認真分析起來，卻總是找不出是哪一方的責任； ——生產物流管理經常脫離計劃，無法均衡順暢地流轉，不是材料積壓就是停工待料，不是物流“塞車”就是物流斷流，不是半成品堆積如山，就是下一環(huán)節(jié)等待上一環(huán)節(jié)出貨； 這本書，正是針對這些問題而編寫的，而其處理方式卻又出乎意料般地簡單，就一些簡單的程序、明了的表格和一看就懂的考核指標而已。我們自己摸索管理方法的同時，還不惜重金請來專家，于是乎，一套一套看似完善的管理制度出臺了，管理的每一個環(huán)節(jié)每一個方面我們都考慮到了。 說這本手冊在進行著一場生產管理的革命，是因為這本手冊和其他所有的生產管理書籍都是“背道而馳”的。我一直在企業(yè)擔任高層領導，從事著實實在在的管理工作，切身體會告訴我，在一個企業(yè)里，最簡單的管理才是最有用的，切實可行的管理才容易產生效益。除第一章外，每一章的第一部分是明確責任，第二部分講述如何管理，第三部分講述如何考核，開始于人，結束于人，以人為中心，以責任為要領，做到事事有人負責，人人有責可負的完美境地。另外，還應該感謝黃雪麗、劉先明、邱慶路等同志，他們?yōu)檫@本手冊的編寫做了大量工作?！? 這句話乍一聽還有幾分道理，知識分子素養(yǎng)高，自尊心強，自律性強，所以我們不能像管理工人那樣去管理他們。工人知識層次低，但從人的本性上來說，工人和知識分子是沒有兩樣的。 我們知道，一個企業(yè)產品的質量，是生產出來的，而不是檢驗出來的，檢驗只是說明已經定型的產品質量是個什么樣子，不能改變質量的水平，而生產環(huán)節(jié)的每一個工人，卻可以決定產品質量的好壞。我們這本《生產總監(jiān)工作手冊》就是這一通俗化思想的實踐。這個城里人被戲弄了卻不知道，因為他不知道米到底長在什么地方。生產就是一些設備、一些材料和一些半成 品、成品，都是看得見摸得著的。就如同你在家里拿著一本電腦DIY的書在安裝一臺電腦那樣，書看完了，電腦也安裝好了，電腦安裝好了，書上的內容也在你腦中了?！窆净厩闆r就是通常意義上的企業(yè)簡介，即企業(yè)的行業(yè)性質及產品。●公司組織機構、各機構工作職能及各機構負責人圖010l是一個工業(yè)企業(yè)的機構圖，你是這個機構圖中的一個成員，同時，我們這本《生產總監(jiān)工作手冊》也是在這幅機構圖的前提下展開編寫的。而要發(fā)揮他們的作用，你得明白哪些人和機構歸你管轄，他們各自都該干些什么?！裆a計劃部1．組織生產計劃的制定，并經批準后實施；2．訂單的審核、登記與分發(fā)；3．生產負荷統(tǒng)計和產銷平衡調度；4．負責生產計劃的檢查和進度控制工作；5．用料管理與控制；6．負責各個分廠的協(xié)調工作；7．安全生產檢查與處理；8．其他相關工作。各單位負責人責任見圖02—01所示責任體系。