淺析組織的沖突管理-全文預覽
【正文】 性沖突上，以此來減少或防止那些能夠危及企業(yè)根據(jù)利益的沖突的發(fā)生與發(fā)展。否則，沖突將促成或加速企業(yè)組織的分裂。當組織中出現(xiàn)高沖突水平時，如圖一中C點所示，此時組織內部會出現(xiàn)混亂的不合作的惡性沖突，導致這種高的組織沖突往往是與員工間人際關系相關的“關系型沖突”，這種類型的組織沖突往往表現(xiàn)為組織中人與人之間的敵對、不和、摩擦，它加劇了組織中員工之間的差異，降低了員工之間的理解，因而阻礙了組織任務的完成，降低了企業(yè)組織的群體績效水平，這種形式的組織沖突屬于“功能失調性組織沖突”。只有認識到組織沖突的兩面性，才能幫助我們預防和消除破壞性沖突，激發(fā)和利用建設性沖突，從而促進組織目標的順利實現(xiàn)。然而，由于資源具有稀缺性，任何一個組織的資源都是有限的。沖突存在的基礎是相互依賴關系的存在。[5]如果組織的結構岡素不合理，所設機構的責、權、利分配不當，就容易形成推諉扯皮或者多頭領導，上下級部門之間就容易產(chǎn)生沖突。 實質型沖突是指沖突的雙方或多方由于規(guī)章制度、職責任務、方法、程序、工作的分配等問題而引發(fā)的沖突。 ，劃分為目標型沖突、情感型沖突、強勢型沖突、背景差異型沖突和實質型沖突 目標型沖突是指沖突雙方或多方因所希望達到的結果和目標互不相容、不可調和時所發(fā)生的沖突。（2）彼此間愿意了解和聽取對方的意見和觀點。（3）由對某一問題的看法不同發(fā)生爭論，進而轉為人身攻擊。傳統(tǒng)沖突管理通常把研究對象界定在行為沖突和結果沖突這兩種不同沖突的研究上，限制于沖突的發(fā)生后的管理，當今沖突管理則認為，沖突管理研究的對象應當包含上述五種沖突形態(tài)的問題和演變規(guī)律，對沖突問題要實行全面沖突管理，在此基礎上，才能把較低級的沖突的事后管理提升到?jīng)_突事前、事中和事后相結合的科學管理層次。第三階段是70年代以后到現(xiàn)在，“相互作用觀點”的觀點是，企業(yè)要保持生命力和創(chuàng)造力心須保持一定程度的沖突，應鼓勵沖突。[2]這些被覺察到的威脅可能是真實的，也可能是想像出來的。一、組織沖突管理概述 （一）沖突及沖突管理的含義 由于對沖突的研究角度和追求的目標的不同，組織行為學對沖突有不同的定義：斯蒂芬?P?羅賓斯把沖突定義為：“一種過程，這種過程起始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或將要產(chǎn)生消極影響。管理者對組織中的沖突管理不當，小則引起內耗，導致資源的浪費，大則給組織帶來滅頂之災。對沖突無所作為或管理失當都將擴大沖突的破壞性作用，抑制其建設性作用，嚴重影響組織正常運行，并阻礙企業(yè)發(fā)展。這些沖突的發(fā)生是組織內部或外部某些關系不協(xié)調的結果，在組織的存續(xù)和發(fā)展過程中，沖突是不可避免的。據(jù)美國的組織學家施米特等人的研究表明，每位管理者大約有20％以上的時間是用于解決組織中的沖突問題，他們認為沖突管理與計劃、溝通、獎勵和決策同樣重要，甚至比后者更為重要，沖突管理水平的高低直接影響著組織中沖突主體各方的和諧程度，從而影響組織目標的實現(xiàn)程度。 本論文研究結論可為國有大中型企業(yè)的管理者正確認識企業(yè)內部沖突的影響、充分發(fā)揮內部沖突的正面影響的積極作用、努力防止和克服內部沖突的負面影響的消極作用提供借鑒，具有重要的現(xiàn)實意義。這些目標通常要涉及人與人之間的需求關系。第二階段40—70年代的“人際關系觀點”則認為：不可能徹底杜絕沖突，而且某些沖突可能對企業(yè)會有一定的積極作用，要區(qū)別對待。托馬斯認為：沖突管理是指有系統(tǒng)解決并預防兩個人或兩個單位以上之間不愉快與不和諧關系的方法與策略，目的在確保組織之順暢動作、維持組織成員的向心力，以提升組織的績效。（2）聽不進或不愿聽進對方的觀點和意見。具有如下表現(xiàn)形式：（1）雙方都明
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