【正文】 能解決的問題時，你是否請教專家協(xié)助，而不是單槍匹馬地蠻干？（20）你在召開重要會議時是否吩咐秘書不轉(zhuǎn)電話，不會見未約來訪者？回答“是”，得5分；回答“否”，得0分。（3）浪費時間等于浪費金錢用上面的兩種方法計算一下時間價值，并牢牢記住：浪費了多少時間時，就是浪費了多少錢。表52收入價值計算銷售額（萬元）每天的價值（萬元）每小時的價值（萬元）每分鐘的價值（萬元）100005000100002000050000（1）每一天、每一小時、每一分鐘都有很大價值時間就是金錢，浪費時間，就意味著增加了成本，減少利潤。即年薪（或年度人工成本總額）與工作時間之比。4沒有輕重緩急和主次之分，甚至本末倒置。4喜歡下屬事事請示匯報的官僚作風，浪費了許多時間。晚上又得加班了。14:00與銷售經(jīng)理約好討論招聘營銷人員的事宜，由于對招聘主管不放心，本應(yīng)是他的職責，任經(jīng)理又全包了下來，包括招聘計劃、招聘人員資格的具體要求等都由任經(jīng)理自己確定，這項工作又占去兩個小時。10:00正準備工作，又有電話詢問有關(guān)新員工薪資的問題，解釋了20分鐘。如果是普通員工，不良習慣只會影響一個人。溝通沒有了效果，我們稱之為“溝而不通”。花了很多時間，卻沒有達成有效溝通，也就是用于溝通的時間沒有效率。溝通不善前面說過，企業(yè)70%的問題是溝通障礙引起的。這種情況實際上是你在替下屬工作，而作為職業(yè)經(jīng)理需要做的很多工作反而沒有時間去完成，原因就在于把時間用錯了地方，用在根本不需要親自去做的事情上。這是優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理要避免的。工作無主次工作總有主要與次要的差別，作為職業(yè)經(jīng)理，由于他的很多工作會影響到其他人，因而在工作中，必須分清楚哪些事情是必須做的，哪些事情可以慢一點處理，哪些事情不必親力親為。有沒有方法提高時間的利用率，有盡可能多的時間去陪陪家人？下面就來分析職業(yè)經(jīng)理之所以忙亂的原因。4讓某個人損失了時間就等于是偷了他的金錢，你損失了你的時間就等于是抵押了你的未來。要實現(xiàn)作為上司的角色，職業(yè)經(jīng)理必須注意三個要領(lǐng)：一是做管理者該做的事，二是正確處理業(yè)務(wù)與管理的關(guān)系，三是處理好管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。職業(yè)經(jīng)理要引導(dǎo)下屬共同為公司的目標而努力。總之，中層管理者必須懂管理、善管理。中層管理者必須面對大量的業(yè)務(wù)問題，對于這些問題，中層管理者必須予以回答和解決。實現(xiàn)上司角色的要領(lǐng)職業(yè)經(jīng)理要較好地認知和踐行上司角色，需要做好三件事情：做管理者該做的事情作為管理者，你應(yīng)該做的是制定目標，支持、激勵下屬，并與他們溝通，為下屬創(chuàng)造很好的工作環(huán)境，帶動你的團隊去完成工作目標。都是部門經(jīng)理，工作的“相對價值”不同，績效不同，工資待遇可能相差很大。對按什么規(guī)格和級別對待自己等十分敏感。官僚思想中國有著悠久的“官本位”歷史，企業(yè)更是套用了各級行政級別。你的下屬和你一樣，都具有獨立的人格和相應(yīng)的工作授權(quán)，和你不是人身依附關(guān)系，不應(yīng)將你自己看成是下層的保護人。你不光是上司，而且還是下屬，還是同事。領(lǐng)主這種角色錯位比較常見，這類職業(yè)經(jīng)理將部門看成是自己的“獨立王國”，把自己當作“領(lǐng)主”。結(jié)果，部門搞得一團糟。特別值得注意的是：這類職業(yè)經(jīng)理雖然學歷很高，卻常常對管理十分淡漠。這些情況都是職業(yè)經(jīng)理沒有扮演好管理者角色的體現(xiàn)。常見誤區(qū)業(yè)務(wù)員一些做業(yè)務(wù)或者技術(shù)出身的職業(yè)經(jīng)理常常把自己仍然當成業(yè)務(wù)員或技術(shù)員。既然是伙伴，就是一種平等的、協(xié)商的關(guān)系，而不是一種居高臨下的發(fā)號施令的關(guān)系。績效伙伴的涵義是：（1）績效共同體?？冃Щ锇榭冃Щ锇榈母拍?，是現(xiàn)代國際企業(yè)中非常流行的一個概念。在現(xiàn)實中，存在類似這樣的破壞公司游戲規(guī)則的事情。游戲規(guī)則的制定者和維護者職業(yè)經(jīng)理在本部門游戲規(guī)則的制定和執(zhí)行中，發(fā)揮著非常重要的作用。有些經(jīng)理對教練的角色不以為然，任何工作都親力親為，這其實是不對的。提升下屬的工作能力不僅是人力資源部的事情。教練一項國際調(diào)查表明：員工的工作能力70%是在直接上司的訓練中得到的。領(lǐng)導(dǎo)者通常人們將上司稱為“領(lǐng)導(dǎo)”，最好把領(lǐng)導(dǎo)理解為行為方式，而不只是職位概念。④糾正錯誤的具體措施。（3）控制當本部門或下屬的工作目標或績效偏離設(shè)定的目標時，要想辦法使之回到正確的軌道上來。③外部工作流程和內(nèi)部工作流程。⑤預(yù)算、人員、組織方式等等。計劃將涉及到如下幾個方面的問題：①有助于達成目標的相關(guān)政策。將一年的工作放在一百年去做，可能誰都能夠完成任務(wù)，可惜你只有一年時間。（5）信息公司有專門的部門向你提供行業(yè)信息和客戶信息，公司還通過會議、報告、報表等等讓你及時了解公司及你所負責業(yè)務(wù)的信息。你管理的人力作為一種資源，很大程度上不是體現(xiàn)在人事統(tǒng)計表和人事檔案中，而是體現(xiàn)在你能否很好地開發(fā)和利用上。（4）下屬的績效標準設(shè)定、評估和反饋，幫助下屬提升和改進。作為管理者，職業(yè)經(jīng)理的首要任務(wù)就是如何讓下屬去工作。在下屬面前，職業(yè)經(jīng)理必須扮演五種角色：圖41職業(yè)經(jīng)理在下屬面前的角色管理者作為上司的職業(yè)經(jīng)理，首先是管理者。忽視內(nèi)部供應(yīng)鏈而導(dǎo)致的錯誤觀念主要表現(xiàn)為兩種情況：一是認為“其他部門為我提供服務(wù)是應(yīng)該的”；一種是各部門自司其職，缺乏部門間的協(xié)調(diào)。評價的標準是：日期：項目啟動前三十天；人數(shù)：五名；任職資格：見《職位說明書》這種方式的客戶滿意標準與上司對下屬工作目標達成的評價方式是相同的，均是以事實評價為基礎(chǔ)。想想你們是如何對待外部客戶的無理要求的？④利益上的制約、人情上的影響都是有的。在客戶服務(wù)上，現(xiàn)實就是這樣殘酷。但是，我們回顧一下，當我們買了一臺電腦，沒用幾天就壞了，讓廠家來修，廠家遲遲不來，想退又不讓退，你一定會說“這個電腦公司糟透了”。（1）日常性工作，按照內(nèi)部供應(yīng)鏈，用“好”或“不好”來評價比如財務(wù)部為公司各部門報銷費用，這項工作做得怎樣呢？其他部門的當事人用“好”或“不好”或五分制評價即可。即使你完成得很好，也只能說你向一個重要的內(nèi)部客戶——你的上司可以交待了，這個客戶滿意了。也就是說，你做得好不好，行不行，不是由你自己說了算，而是由你的內(nèi)部客戶說了算。那么，你為什么還要工作？或者，為什么還要你工作？（2）通過科學的績效考核，使職業(yè)經(jīng)理的工作成果指向其服務(wù)的對象，而不僅僅指向上司。從內(nèi)部客戶處發(fā)現(xiàn)商機商業(yè)機會是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的，工作目標和工作內(nèi)容也是從客戶那里發(fā)現(xiàn)的。在制定工作目標時，與你的內(nèi)部客戶進行目標對話。你要根據(jù)其他部門經(jīng)理的工作目標和工作計劃，相應(yīng)地制定出你的相關(guān)工作目標和工作計劃。從公司的規(guī)章制度和職能分工看，每一個員工都直接對上司負責，不需要對其它部門負責。在公司內(nèi)部，常常會發(fā)生這種情況：財務(wù)部門為你報銷費用，你應(yīng)有禮貌。如果公司經(jīng)理，都能夠以下游為客戶，將下游的滿意度視為自己職責履行好壞的標準，那么，這個企業(yè)一定是一個不可戰(zhàn)勝的、高績效的團隊，是一個“夢之隊”、一個“勝利之師”。只有確定前提，才能判斷誰是客戶，誰是供應(yīng)商?！臼吕堪捶?wù)供應(yīng)鏈：財務(wù)部柴經(jīng)理是供應(yīng)商，銷售部肖經(jīng)理是客戶。(2)內(nèi)部供應(yīng)鏈的特征①內(nèi)部客戶是按內(nèi)部供應(yīng)鏈次序形成的。例如行政部向各部門提供辦公用品是一種服務(wù)，而不是提供產(chǎn)品。這是本課程提倡的內(nèi)部客戶的觀念。然后，陪客人吃飯、觀光……每一個細節(jié)都考慮得很周詳，使客戶滿意。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________作為下屬的職業(yè)經(jīng)理的角色就是經(jīng)營者的替身?！边@時，職業(yè)經(jīng)理一定要站出來表示反對。一般情況下，保持沉默是可以采用的做法，但不被提倡?！咀詸z】假如你遇到下面事例中的情況，會如何去想、去做？________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________這種現(xiàn)象就稱為內(nèi)部人控制，是職業(yè)經(jīng)理人最為忌諱的。職業(yè)經(jīng)理與高層是委托代理的關(guān)系，有權(quán)利按照約定享受一定的權(quán)力，并獲取相應(yīng)的利益。而做正確的事，則是做有助于公司目標或部門目標達成的事。這種現(xiàn)象稱為“角色錯位”。當然，職業(yè)經(jīng)理有義務(wù)指出上司的錯誤決定，但前提是要有充分的證據(jù)，而在上司改變他的決定之前，你的首要任務(wù)是執(zhí)行。另一種情況是職業(yè)經(jīng)理代表公司和客戶談判，只要他在授權(quán)范圍內(nèi)行事，即使談判出現(xiàn)問題，企業(yè)也要承擔這個后果。一個職業(yè)經(jīng)理在本部門內(nèi)部進行工作安排，并非依據(jù)他個人的意志，而是根據(jù)職務(wù)的需要，因而他的一言一行實際上都是代表了公司，或者說是代表了經(jīng)營者的意志。職業(yè)經(jīng)理在自己職責上，實現(xiàn)管理的專業(yè)性。只有35個人的小公司并不需要職業(yè)經(jīng)理。職業(yè)經(jīng)理必須具備很強的執(zhí)行能力，這種執(zhí)行能力主要由十大技能構(gòu)成。課程介紹本課程的結(jié)構(gòu)如下圖所示：圖11課程結(jié)構(gòu)三大模塊：自我管理、績效管理和團隊發(fā)展?，F(xiàn)在，無論是跨國企業(yè)、民營企業(yè)，還是國有企業(yè)，它們都很注重團隊精神和團隊建設(shè)。有一些職業(yè)經(jīng)理可能會以為高層對他的授權(quán)范圍很小，因而他無法或沒有必要對下屬授權(quán)。另外的30%可能才來自于企業(yè)的培訓和教育活動。過去，職業(yè)經(jīng)理在這個過程沒有多大作用，但是現(xiàn)代的管理要求職業(yè)經(jīng)理必須和下屬保持績效伙伴的關(guān)系，也就是要為下屬的工作績效的提升負責。假設(shè)一個企業(yè)的每一個成員都有自己的想法，而沒有共同的目標，那么企業(yè)就很難發(fā)展。職業(yè)經(jīng)理處在企業(yè)的樞紐地位，對時間的管理不僅影響其本身的效率，也會影響他的上級、同級和下屬。因而，職業(yè)經(jīng)理實際上需要經(jīng)常轉(zhuǎn)換角色，這就很容易出現(xiàn)偏差。如果職業(yè)經(jīng)理隊伍缺乏了執(zhí)行能力，那么，企業(yè)很多的想法就會扭曲變形。要成為企業(yè)的脊梁，取決于是否能夠提高管理素養(yǎng)，是否可以把職業(yè)經(jīng)理的能力修煉起來，以滿足企業(yè)的需要。如果沒有這些職業(yè)經(jīng)理，企業(yè)高層的想法就難以在企業(yè)當中得以實現(xiàn)。很多企業(yè)的總經(jīng)理、副總經(jīng)理等等，既是職業(yè)經(jīng)理人，也是公司的雇員，是董事會任免的。 曾任中新人才產(chǎn)業(yè)有限公司總經(jīng)理，清華大學職業(yè)經(jīng)理訓練中心副主任、首席培訓專家及數(shù)十家大中型企業(yè)或顧問公司高級顧問或首席顧問。職業(yè)經(jīng)理人十項管理技能訓練學員手冊所屬部門： 學員姓名： 培訓時間： 作成： 謝順林 審核： 威士茂科技工業(yè)園（珠海）有限公司行政人事部課 程 綱 要課程背景任何企業(yè)要想在現(xiàn)代市場競爭中建立持久的競爭優(yōu)勢，取得持續(xù)的生存發(fā)展能力，非常重要的一個要素是要擁有一支合格的職業(yè)化程度很高的職業(yè)經(jīng)理人隊伍。學習目標： 提高對職業(yè)經(jīng)理角色的認知能力掌握時間管理體制和目標管理的要領(lǐng)掌握與上司溝通、水平溝通、與下屬溝通的方法與技巧學會根據(jù)人格類型激勵員工掌握正確的績效評估方法掌握適度授權(quán)的要領(lǐng)了解提升自身領(lǐng)導(dǎo)能力的途徑掌握做教練式經(jīng)理的八個要點掌握建設(shè)高績效團隊的技能與方法內(nèi)容提要： 215 / 216（一）第二十九講 領(lǐng)導(dǎo)風格（二） 管理技能之八 教練 第三十講 做教練式的經(jīng)理管理技能之九 授權(quán) 第三十一講 授權(quán)的涵義第三十二講 授權(quán)的四種類型第三十三講 適度授權(quán)管理技能之十 建設(shè)團隊 第三十四講 什么是好團隊第三十五講 老化團隊的發(fā)展第三十六講 如何處理團隊沖突（一）第三十七講 如何處理團隊沖突（二）第三十八講 團隊角色第三十九講 組織角色與團隊角色第四十講 經(jīng)理人如何學習課程講師介紹： 章哲　香港光華管理學院、北京時代光華教育發(fā)展有限公司特聘高級培訓師，時代光華管理課程專家委員會委員，劍橋國際培訓師導(dǎo)師，著名管理培訓專家。 目 錄第1講培養(yǎng)經(jīng)理人的管理素養(yǎng) 5第2講作為下屬的職業(yè)經(jīng)理 10第3講作為同事的職業(yè)經(jīng)理 13第4講作為上司的職業(yè)經(jīng)理 18第5講對時間的分析 25第6講第二象限工作法 34第7講養(yǎng)成好習慣 37第8講為什么溝而不通 39第9講溝通的對象和渠道 41第10講溝通是傾聽的藝術(shù) 44第11講反饋的技巧 49第12講如何向上司匯報 53第13講水平溝通 56第14講如何向下屬推銷建議 560第15講目標管理 61第16講好目標的特征 68第17講設(shè)定目標的七個步驟 78第18講如何為下屬制定目標 83第19講激勵分析及常見的誤區(qū) 87第20講中層經(jīng)理的激勵菜譜 97第21講認可與贊美 102第22講根據(jù)人格類型進行激勵 106第23講中層經(jīng)理在績效考核中的角色和作用 111第24講如何為下屬設(shè)定績效標