現(xiàn)代港口跨文化人力資源管理若干問題研究-全文預(yù)覽
【正文】 百分數(shù)分享決策：在做出決策時，我一般采取的方法是DCTP公司，并付諸實行，因為我是企業(yè)的主管。 百分數(shù)勞動道德：我認為，一個具有良好的工作團體道德的職工應(yīng)該DCTP公司，并且，在完成自己的任務(wù)后，在可能的情況下，盡量幫助他人。,認為至少與個人生活同等重要,。,否則就把我的座位讓給他。,但不一定充當(dāng)司儀的角色。,然后再循求工人的合作。,至少與我的個人生活同等重要。,這是對我所在的企業(yè)和同伴應(yīng)盡的責(zé)任。主張貨比三家，由采購員提供貨樣，評審小組決策。缺少法律知識，缺乏對企業(yè)規(guī)章執(zhí)行的嚴肅性重視依法經(jīng)營，公平競爭，注重依法管理，企業(yè)規(guī)章被提高到內(nèi)部“法”的地位。２、現(xiàn)場調(diào)研在本個案研究分析之前，一年半左右的時間內(nèi)，不定期現(xiàn)場考察，跟蹤調(diào)研，人員訪談、資料采集等工作已開展。上述研究雖然概括了合資企業(yè)中合伙方間關(guān)系的心理學(xué)基礎(chǔ)，然而動態(tài)均勢模型較多基于雙方外在條件的彼此吸引，在長期合作中對合資企業(yè)組織內(nèi)諸因素變化規(guī)律的了解更為重要，應(yīng)引起理論界和企業(yè)界的重視，它將有助于指導(dǎo)實踐并有較強的可操作性。所以雙方合資是以互利和雙 贏為 基礎(chǔ)，正是憑己方實力和優(yōu)勢對另一方有吸引力旗鼓相當(dāng)，才使各懷打算的雙方合到一起，所以，實力均勢是建立合資企業(yè)的前提條件。在交換中簽訂正式的有法律效力的契約時，同時還存在一種彼此抱有微妙期望的心理契約，盡管它是非正式的無法律效力的，若彼此所抱期望未被對方感知、了解并予以適度滿足，雙方關(guān)系便會受損、惡化，甚至可能分裂余凱成，1996。以往在企業(yè)管理的跨文化研究中較多注重東西方文化差異，而對同一主流文化之下的亞文化間的沖突重視不足。華夏文化覆蓋中國大陸、港、澳、臺、新加坡及海外華人、華橋聚集的社區(qū)。國際上的調(diào)查研究表明大約有３０％－４０％的跨國合資企業(yè)是不成功的，據(jù)了解，中外合資企業(yè)管理的成功率也只有４５％左右〈何偉俊， 1９９６〉。 ＤＣＴ的運作過程給了我們重要的啟示，即２１世紀的港口經(jīng)營者又面臨著一個新的挑戰(zhàn)──現(xiàn)代港口的跨文化管理。從本研究中可看出港口的國際化經(jīng)營和跨國投資面臨著不同國籍、民族、團隊的人所帶來的文化交叉，必須實行跨文化人力資源的有效管理，才能使資本和技術(shù)的投入獲得滿意的回報，使得合資經(jīng)營的港口朝著全方位增值服務(wù)的方向發(fā)展，在激烈的競爭中保持和加強自身的優(yōu)勢。并將合資企業(yè)的動態(tài)均勢模型用于沖突分析，提出現(xiàn)代港口人力資源管理中跨文化沖突的化解途徑。如果世界貿(mào)易 按當(dāng)今速度發(fā)展，到本世紀末，僅發(fā)展中國家建集裝箱泊位的投資就需１２９億美元〈施欣，１９９７〉，一些有戰(zhàn)略眼光的港口經(jīng)營者著眼于長遠，以投資的方式實現(xiàn)跨國經(jīng)營，合資雙方優(yōu)勢互補，參與國際市場競爭，本研究追蹤的個 案 選 自 中國新加坡兩國著名的港口ＰＤＡ與ＰＳＡ的合資企業(yè)ＤＣＴ。來自兩個不同國家的不同企業(yè)的文化從碰撞到融合的過程同時也是創(chuàng)建合資企業(yè)文化的過程。（１９８８，中文版,1９９１）的 六維度系列等,但由于文化的多因性多樣性及復(fù)雜性,這些通用于所有文化間比較研究的維度系列失諸泛泛之感. 所以，我們覺得對華夏文化特點的研究，還是作具體分析為好〈余凱成等，１９９７〉。由此產(chǎn)生觀念和行為方式上的差別。二、 文獻探討（一）心理契約組織心理學(xué)中有一種概念把任何一種人際和群際交往關(guān)系可看作是一種廣義的交換，不一定是物質(zhì)性的，也可能是精神性的、感情或信任Edgar HS. 1980。合資雙方彼此抱有一定的期望，被對方某點優(yōu)勢或?qū)嵙ξ?，認識到建合資企業(yè)雖己方有所付出，但從中獲益較大是值得的，如有一方感到得不償失合資企業(yè)就無法建立。合資企業(yè)必須是互利的，長期合作有利于雙方，所以需抱有長期觀點，而不應(yīng)為短期小利，試圖獨占利益，雙方要知已知彼，不斷分析實力的消漲不可一勞永逸，要感知對方的新期望與新需求，并審時度勢，及時創(chuàng)造與提供對對方有吸引力的新實力與新優(yōu)勢，從而使實力均勢在合作過程中得以保持和鞏固。兩個港口各自有著頗具特色的企業(yè)文化，由于文化沖突的碰撞、交匯、化解和融合的歷程，需要一個時間過程，在短時間內(nèi)難以觀察到實質(zhì)性的變化，故此沒有采用橫斷面式的大范圍的實證研究，而采用時間跨度大的縱向跟蹤研究，希望對現(xiàn)代港口的跨文化管理有所了解，在歷時二年半的跟蹤過程中欣喜地看到從兩港口間良好的合作意愿，到政府各界的支持關(guān)注走向合資企業(yè)ＤＣＴ的誕生（），雖然歷時一年半，卻是較為順利的，１９９６年７月此后的一年半ＤＣＴ的運作過程中，出現(xiàn)了文化的碰撞和不適應(yīng)，此時合資兩方各自采取了不同程度的尊重、耐心、變通模式，不強加于人，不斷調(diào)整自己的方式，面對文化沖突，所以沒有讓沖突繼續(xù)和升級，而是雙方逐步走出文化沖突的困擾，走向理解、協(xié)同與合作。重視效率和長期效益，關(guān)心資產(chǎn)增值和長期凈現(xiàn)值流入量產(chǎn)權(quán)觀念重視固定資產(chǎn)增值，關(guān)心實物產(chǎn)權(quán)及價值重視無形資產(chǎn)的增值，關(guān)心工業(yè)技術(shù)產(chǎn)權(quán)營銷觀念重視貨源及營業(yè)收入以生產(chǎn)為中心，關(guān)心政策調(diào)整爭取貨源和客戶重視以市場營銷為中心，關(guān)心服務(wù)質(zhì)量、價格、渠道，注重促銷手段法規(guī)觀念習(xí)慣于“人治”傳統(tǒng)，注重情面和關(guān)系。不可變通員工激勵由重視精神激勵，轉(zhuǎn)向重視金錢和物質(zhì)激勵始終堅持精神激勵為主物質(zhì)文化層面工資、報酬按當(dāng)?shù)匚飪r和同類公司水準按勞動力的市場價格福利按同類公司標準，不低于ＰＤＡ的員工按政府的有關(guān)政策法規(guī)執(zhí)行購房認為是企業(yè)對員工承擔(dān)社會職責(zé)不理解，認為購房是職工個人的事購物希望從關(guān)系單位采購，由采購員負責(zé)。DCT運作一年后員工的行為與心態(tài)已發(fā)生了變化,為能直觀地看到這種變化,我們選用了日美兩位學(xué)者(Takezawa and whitehill,1981)的行為文化調(diào)查表,其中有些項目已經(jīng)在95年時作過調(diào)查,現(xiàn)在重新選用這些項目在DCT中進行調(diào)查(97年末),普通員工使用“行為文化問卷”,管理層使用“管
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