【正文】 領導小組討論對于管理者集體領導技能的評價非常 有效，尤其是適用于評價被評價者分析問題、解決問題以及決策等領 導素質。 評價中心的主要組成部分以及它的最突出的特點，就是它使用情景性 的測評方法對被評價者的特定行為進行觀察和評價。 （ 2）面試的過程是一個 雙向交流 的過程，它不僅是單位在選擇應聘 者，也是應聘者在選擇單位，特別是那些高級人才更是如此。 WHARTON 38 （二）面試的切入 /引入 建立良好關系 首先表示真誠的 “ 歡迎 ” 面試的切入 /引入 簡單的自我介紹 簡單的企業(yè)介紹 面試目的及流程介紹 WHARTON 39 （三）面試的主體實施 面試提問技巧： 結構化地提問 面試記錄及技巧： 應用 “面試評估表” 進行面試記錄 WHARTON 40 行為面試 提問的邏輯框架 （ STAR 法則） STAR S (Situation): 情形或狀況 T (Task): 任務或目標 A (Action): 采取的實際行動 R (Result): 取得的 結果 WHARTON 41 （四）面試的結束 結束面試階段（應答、致謝） 在面試結束之前，在面試考官確定問完了所有預計的問題之后，應 該給應聘者一個機會，詢問應聘者是否有問題要問，是否要加以補充或 修正錯誤之處。 STAR 原則 （ 2）面試的中間環(huán)節(jié)。 主要招聘網(wǎng)站 ： 。 與學校就業(yè)服務機構合作 WHARTON 27 校園招聘： 重點目標對象 校園招聘的有效組織與實施 WHARTON 28 （ 5）網(wǎng)上招聘。 ？？ ? WHARTON 26 外部招聘的渠道與途徑 （ 1）人才交流中心。 （ 2） 職務調動 。 2）對從外部招聘來的組織員工需要花費較長的時間來進行培訓和定位 3）外部招聘容易挫傷有上進心和事業(yè)心的內部員工的積極性和自信心 4）從外部招聘來的人員有可能出現(xiàn)“水土不服”的現(xiàn)象。 3）外部挑選的余地很大，能招聘到許多優(yōu)秀人才。 3）內部招聘的依據(jù)有可能是年功序列、人際關系或領導喜好，而非業(yè) 績能力。 WHARTON 21 和協(xié)調，易于消除邊際摩擦，對方針容易貫徹執(zhí)行，易于發(fā)揮組織 效能。 ① 篩選難度大，時間長； ② 進入角色慢； ③ 了解少，決策風險大； ④ 招聘成本高； ⑤ 影響內部員工積極性。 WHARTON 19 內 部 招 聘 (Internal Recruitment) 外 部 招 聘 (External Recruitment) 優(yōu) 點 ① 降低招聘成本， 費用較低 ；② 節(jié)約時間； ③ 對候選人員了解全面，選擇準確性高，員工來源可靠， ④員工 了解本組織，適應更快， ⑤ 鼓舞士氣，激勵性強。 建立崗位勝任力模型 驗證崗位勝任力模型 Competency Model WHARTON 14 五、崗位勝任力模型的作用 六、崗位 勝任力模型使用中需要注意的幾個問題 Competency Model WHARTON 15 第二節(jié) 招聘策略 一、招聘策略的規(guī)劃 與企業(yè)戰(zhàn)略相結合 對現(xiàn)狀進行分析 對候選人進行分類 積極的、被動的 招聘最好的人員 ？？？ 高度被動的人 ？？？ 不要忽略現(xiàn)有的員工 WHARTON 16 二、招聘的人員（團隊組建）策略 企業(yè)主管應積極參與招聘活動 招聘人員的標準之一是熱情 招聘人員應當是一個公正的人 對招聘人員的其他要求 品德高 ？？？ 三、招聘的地點策略 招聘范圍 就近選擇以節(jié)省成本 選擇地點應該相對固定 WHARTON 17 四、招聘的時間策略 在人才供應高峰期招聘 計劃好招聘的時間 案例資料 SGM 的招聘策略 WHARTON 18 第三節(jié) 招聘來源和渠道的分析與選擇 一、招聘來源的分析與選擇 要進行有效的人員招聘，必須首先明確招聘來源。WHARTON 有效的招聘甄選與配置 WHARTON 2 杰克 ?韋爾奇： （ 1） 招聘到好的員工是件困難的事情； （ 2） 招聘到優(yōu)秀的員工更是難上加難； （ 3） 要讓企業(yè)能 “贏 ” ，沒有比找到合適的人更要緊的事情了； （ 4） 找到正確的員工是如此重要的事情，同時也如此具有挑戰(zhàn)性。 Competency Model WHARTON 13 四、建立崗位勝任 力 模型 的步驟 定義績效標準 選取分析績效標準樣本 獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)資料 事件訪談法、專家小組法、問卷調查法、全方位評價法、專家系統(tǒng) 數(shù)據(jù)庫和觀察法等獲取績效標準樣本有關崗位勝任力的數(shù)據(jù)，但一 般以行為事件訪談法為主。因此，企業(yè)在選 擇人員招聘渠道時，要進行綜合考慮，通常選用內外部結合的方式效果 最佳，這樣既可以發(fā)揮內外部招聘各自的優(yōu)勢，又可以在一定程度上避 免其不足。 ③可能會因操作不公等造成內部矛盾。 3）從 組織的運行效率 來看，現(xiàn)有的員工更容易接受指揮和領導，易 于溝通。 ？？？ 2）統(tǒng)一組織內的員工有相同的文化背景，可能會出現(xiàn) “近親繁殖” “團體思維”、“長官意志”現(xiàn)象。 2）外聘人才可以在無形中給組織原有員工以壓力，增強他們的危機意 識，激發(fā)他們的斗志和潛能，從而產生“鯰魚效應”，標桿學習，共 同進步，即“引進一匹狼，激活一群羊，帶出一群狼”。 WHARTON 24 外部招聘的不足 1）篩選難度大，所費成本高。 WHARTON 25 二、招聘渠道的分析與選擇 內部招聘的方法 （ 1） 晉升 。 內部招聘的渠道 （ 1） 職位公告和職位投標 （ 2） 職位技能檔案 （ 3） 雇員推薦 。 報紙、雜志等 （ 4）校園招聘。委托獵頭公司 WHARTON 29 網(wǎng)絡招聘 （ Inter） 網(wǎng)上招聘具有轉播范圍廣、速度快、成本 低，聯(lián)系快捷方便等優(yōu)點因而被廣泛應用。 WHARTON 35 結構化面試題目