如何成為一個(gè)聚焦戰(zhàn)略的公司-全文預(yù)覽
【正文】 發(fā)展新產(chǎn)品和服務(wù) 從非汽油產(chǎn)品收入產(chǎn)生的零售商利潤 ?第一個(gè)目標(biāo)表示通過在加油站提供新產(chǎn)品和服務(wù) ， 提高消費(fèi)者對購買體驗(yàn)的渴望 。 品牌 差異化 快速 購買 友好幫助 的員工 忠誠度 更多的 產(chǎn)品 幫助發(fā)展 業(yè)務(wù)技能 雙贏的零售商關(guān)系 ?零售商利潤增長 ?零售商滿意度 ?Mobil的客戶戰(zhàn)略是一個(gè)良性循環(huán) ?受到激勵的零售商提供優(yōu)秀的購買體驗(yàn) ， 增加目標(biāo)客戶的份額 ， 客戶以較高的價(jià)格購買優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù) ， 增加了 Mobil和零售商的利潤 ， 激勵他們繼續(xù)提供優(yōu)秀的購買體驗(yàn) 。 Mobil的直接客戶是獨(dú)立的加油站業(yè)主 ， 這些授權(quán)的零售商從 Mobil購買汽油和潤油產(chǎn)品 ， 然后在 Mobil品牌的加油站賣給消費(fèi)者 ， 如果消費(fèi)者要得到一個(gè)優(yōu)秀的購買體驗(yàn) ， 這種體驗(yàn)必須由獨(dú)立的加油站來完成 ， 加油站業(yè)主很顯然是 Mobil新戰(zhàn)略的一個(gè)關(guān)鍵部分 ?過去 ， Mobil沒有把零售商作為它的戰(zhàn)略的一部分 ， 有時(shí)候關(guān)系甚至很緊張 ， 零和局面 ， 現(xiàn)在 Mobil知道 ， 除非它停止把零售商看作對手 ， 它的戰(zhàn)略不可能成功 ， 零售商是戰(zhàn)略的一部分 ， 在每天的每一個(gè)交易中把戰(zhàn)略提供給客戶 客戶方面（十二） ?Mobil采用增加零售商利潤為一個(gè)目標(biāo) ， Mobil設(shè)立了一個(gè)高目標(biāo)：讓它的零售商成為美國最有利可圖的特許授權(quán)經(jīng)營商 ， 新戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)雙贏 ， 增加 Mobil和零售商可分配的回報(bào) ?該回報(bào)來源于三個(gè)方面： ▲ 高價(jià)格產(chǎn)生高收入 ▲ 增加在三個(gè)目標(biāo)市場的市場份額 ， 汽油銷量增加 ， 優(yōu)質(zhì)油銷售的比例增加 ▲ 零售商可以從非汽油產(chǎn)品和服務(wù) —— 便利店和附屬汽車維修 —— 增加收入 ， Mobil也能分得一部分 客戶方面（十三） ?這樣 ， Mobil設(shè)立了一個(gè)它和零售商可以建立雙贏關(guān)系的目標(biāo) ， 這個(gè)目標(biāo)用它和零售商可以分的毛利來考核 Mobil戰(zhàn)略地圖：客戶方面 滿意的消費(fèi)者 ?神秘顧客評分 ?目標(biāo)市場份額 基本 如何考核 ？ ?Mobil認(rèn)為客戶的購買體驗(yàn)是其戰(zhàn)略的中心 ， 所以它投資在一個(gè)新的考核系統(tǒng)： “ 神秘顧客 ” 。 考核整個(gè)市場份額代表沒有差異化的戰(zhàn)略 ， 也許根本沒有戰(zhàn)略 ， 試圖提供所有的東西對所有的客戶 ?差異化的戰(zhàn)略需要與目標(biāo)客戶群相一致的考核 。 這樣的政策提高加油站的成本 ， 如果價(jià)格是行業(yè)最低 ， 是不可能盈利的 ?理想情況下 ， 對五部分不同的客戶 ， 一個(gè)公司可以考慮有五個(gè)不同的銷售體系滿足每一部分客戶 。R成功地執(zhí)行了一個(gè)戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略要求一個(gè)重大的市場重新定位，伴隨著大量的成本消減及運(yùn)作改善 ?Mobil創(chuàng)造了一個(gè)在成熟的、日用品、競爭殘酷的行業(yè)中有持續(xù)競爭優(yōu)勢的公司 ?把平衡記分卡作為管理過程的核心， Mobil從 1995年直到 1999年下半年合并進(jìn) ExxonMobil， 一直是行業(yè)內(nèi)的利潤領(lǐng)導(dǎo)者 戰(zhàn)略（一） ?歷史上 ， Mobil試圖通過強(qiáng)調(diào)品牌形象和獨(dú)特的產(chǎn)品特性 ， 使它的產(chǎn)品 （ 汽油 ） 差異化 ?主要的競爭對手也都采用了相似的戰(zhàn)略 ， 大大的抵消了 Mobil產(chǎn)品差異化的努力 ?大多數(shù)的競爭都是圍繞著價(jià)格和位置展開的 戰(zhàn)略（二） ?因?yàn)樾袠I(yè)特點(diǎn)：資本密集 ， 原材料的高成本 ， 日用品 ， Mobil和它的競爭對手把大部分的精力投在了降低成本和提高效率上 ?當(dāng) McCool和 Baker考慮新戰(zhàn)略時(shí) ， 他們不只想降低成本和在它的整個(gè)價(jià)值鏈上更有效率 ， 他們想做更多的事 ?一些 Mobil的競爭對手已經(jīng)開始用低成本原油 ， 所以單純的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略很難長期維持 ?Mobil想要一個(gè)增長和差異化的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略（三） ?Mobil想找到吸引以下客戶的方法：買更多汽油的客戶；買更多的優(yōu)質(zhì)汽油的客戶；愿意付較高的價(jià)格為好的購買體驗(yàn)的客戶；除了汽油還會買其他產(chǎn)品的客戶 ?所以 ， Mobil的戰(zhàn)略是兩方面的： ▲ 降低成本和在整個(gè)價(jià)值鏈上改進(jìn)效率 ▲ 在優(yōu)質(zhì)高價(jià)產(chǎn)品和服務(wù)上提高銷售額 財(cái)務(wù)方面（一） Mobil的戰(zhàn)略地圖：財(cái)務(wù)方面 增加 ROCE至 12％ 收入增長戰(zhàn)略 利潤率戰(zhàn)略 非汽油產(chǎn)品的新收入來源 通
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