【正文】 建立良好的人際關(guān)系與和諧的組織氣氛等。從本節(jié)所介紹的理論可以看出，建立規(guī)章和體諒是企業(yè)家行為的兩個(gè)主要因素。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。但隨著個(gè)別的研究，已發(fā)現(xiàn)三項(xiàng)基本特性范圍，即才智、聯(lián)系技巧、評(píng)估能力。 (1)研究企業(yè)家的性格特征。菲德勒用很多時(shí)間對(duì) 1200個(gè)團(tuán)體進(jìn)行了調(diào)查分析，證明在最不利和最有利的兩種情況下，采取以 “ 任務(wù)為中心 ” 的指令型企業(yè)家方式，效果較好 ；而對(duì)處于中間狀態(tài)的環(huán)境，則采用 “ 以人為中心 ” 的寬容型企業(yè)家方式，效果較好。因?yàn)槁毼粰?quán)力與任務(wù)結(jié)構(gòu)大多可以置于組織控制之下，而上下級(jí)關(guān)系可影響下級(jí)對(duì)一位企業(yè)家的信任和愛戴，從而決定是否樂于追隨他共同工作。當(dāng)下屬人員對(duì)所擔(dān)任的任務(wù)的性質(zhì)清晰明確而且例行化時(shí)，則企業(yè)家對(duì)工作質(zhì)量較易控制。 是由企業(yè)家對(duì)其下屬的實(shí)有權(quán)力，包括所擁有的獎(jiǎng)懲力量所決定的。 ① 職位權(quán)力。 (2)權(quán)變理論 美 國管理學(xué)家菲德勒（ Fred E. Fiedler）提出的權(quán)變理論意味著企業(yè)家工作是一個(gè)過程。 從本質(zhì)上講，路徑 — 目標(biāo)要求最有效的企業(yè)家應(yīng)能幫助其下屬實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)，特別是一些成就與報(bào) 酬目標(biāo)。 有兩個(gè)比較著名的理論是： “ 路徑 — 目標(biāo)理論 ” 和 “ 權(quán)變制宜 ” 理論。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。為此，雷定分別給每一方式兩個(gè)名稱，一個(gè)代表有效的企業(yè)家方式，另一代表無效的企業(yè)家方式。 ③ 盡職者是指這種企業(yè)家一心只想完成任務(wù)，鐵面無私、秉公辦事。 如前所述，管理方格理論中對(duì)人的關(guān)心和對(duì)生產(chǎn)（工作）的關(guān)心構(gòu)面相似，雷定把企業(yè)家方式簡要地分為四種基本企業(yè)家方式。其關(guān)鍵在于如何協(xié)調(diào) 個(gè)人與組織的目標(biāo)。 ：表示對(duì)工作和對(duì)人都極為關(guān)心。但是這種企業(yè)家往往缺乏進(jìn)取心，樂意維持現(xiàn)狀。但忽略工作的效果。 ：表示對(duì)工作極為關(guān)心，但忽略對(duì)人的關(guān)心，也就是不關(guān)心工作人員的需求和滿足，并盡可能使后者不至于干擾工作 的進(jìn)行。對(duì)人的關(guān)心含義也很廣泛，例如個(gè)人對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所承擔(dān)的責(zé)任；保持員工的自尊；建立在信任而非順從基礎(chǔ)上的職責(zé)；保持良好的工作環(huán)境以及只有滿意感的人際關(guān)系等。 (6)美國管理學(xué)家布萊克和穆頓的管理方格圖 布萊克和穆頓于 1964年設(shè)計(jì)了一個(gè)巧妙的管理方格 圖，令人醒目地表示企業(yè)家對(duì)生產(chǎn)關(guān)心程度和對(duì)人的關(guān)心程度。他們發(fā)現(xiàn)，在生產(chǎn)部門內(nèi)，工作技巧評(píng)定結(jié)果與定規(guī)程度呈正相關(guān)；而與關(guān)懷程度呈負(fù)相關(guān)。因此，二維構(gòu)面可構(gòu)成一個(gè) 企業(yè)家行為坐標(biāo)，大致可分為 4個(gè)象限或 4種企業(yè)家方式。一般稱之為 “ 俄亥俄學(xué)派理論 ” 或 “ 二維構(gòu)面理論 ” 。 表 12 (此處圖略 )阿吉里斯的不成熟－成熟連續(xù)流 不成熟的特點(diǎn) 成熟的特點(diǎn) 被動(dòng)性 免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。他把這些主要?dú)w之于員工參與管理的程度，以及在實(shí)踐中堅(jiān)持相互支持的程度。企業(yè)家在做決策時(shí)征求、接受和采用下屬的建議；通常試圖去酌情利用下屬的想法與意見；運(yùn)用獎(jiǎng)賞并偶爾兼用處罰的辦法和讓員工參與管理的辦法來激勵(lì)下屬；既使下情上達(dá)，又使上情下達(dá)；由上級(jí)主管部門制定主要的政策和運(yùn)用于一般情況的決定，但讓較低一級(jí)的主管部門去作出具體的決定，并采用其他一些方法商量著辦事。企業(yè)家發(fā)布指示，決策中沒有下屬參與；主要用恐嚇和處分，有時(shí)也偶爾用獎(jiǎng)賞去激勵(lì)人們；慣于由上而下地傳達(dá)信息，把決策權(quán)局限于最高層等等。利克特假設(shè)了四種管理方法，以此研究和闡明他的企業(yè)家原則。 據(jù)此，利克特倡議員工參與管理。這就對(duì)企業(yè)家的權(quán)力提出了挑戰(zhàn)，也就是要求他們在作出決定或管轄下屬時(shí)應(yīng)考慮組織外部的利益。領(lǐng)導(dǎo)連續(xù)流描述了從主要以企業(yè)家人為中心到主要以下屬為中心的一系列企業(yè)家方式，這些方式依企業(yè)家把權(quán)力授予下屬的大小程度而不同。 (2)企業(yè)家連續(xù)流 美國管理學(xué)家坦南鮑 姆（ Robert Tannenbaum）和施萊特（ Warren Schliect）所表達(dá)的企業(yè)家連續(xù)流（ Leadership as a continum）。 ③ 放任式企業(yè)家。 ② 民主式企業(yè)家。因而就有 各種各樣的分類法，這里只著重介紹幾種比較有代表性的理論。所以許多人開始從研究企業(yè)家的內(nèi)在特征轉(zhuǎn)移到外在行為上。 事實(shí)上，性格理論所涉及的身 體特征、才智和個(gè)性對(duì)管理成功的影響不是絕對(duì)重要的。需要說明的是： (1)才智和自我實(shí)現(xiàn)對(duì)于取得成功關(guān)系重大。 (4)對(duì)自我實(shí)現(xiàn)的需求； (5)對(duì)事業(yè)成就的需求。 ② 美國管理學(xué)家吉賽利（ Edwin E. Ghiselli）的八種個(gè)性特征和五種激勵(lì)特征。 ：包括知識(shí)、智商、判斷分析能力等。研究人員列舉了成百種企業(yè)家所應(yīng)具有的個(gè)性特征，這些特征大致可以分成以下幾類： 免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。大體上來說，按提出理論的時(shí)間先后順序，現(xiàn)有的有關(guān)企業(yè)家的理論可以分為三大類： ； 理論； （或情境）理論。 20世紀(jì) 30年代以來，人們對(duì)于企業(yè)家及其效能問題，有各種各樣的解釋或理論，內(nèi)容十分豐富。目的就在于結(jié)合人力，運(yùn)用技術(shù)，達(dá)到既有統(tǒng)一意志，又有個(gè)人心情舒暢，從而達(dá)到組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 (三 )有效的員工激勵(lì) 激勵(lì)本來是心理學(xué)的概念，就其本質(zhì)來講，它是表示某種動(dòng)機(jī)所產(chǎn)生的原因，即發(fā)生某種行為的動(dòng)機(jī)是如何產(chǎn)生的？在什么環(huán)境中產(chǎn)生？同樣一個(gè)人，為何有時(shí)工作積極肯干、干勁沖天；有時(shí)心灰意懶，甚至消極怠工？把激勵(lì)這個(gè)概念引進(jìn)到管理中，則賦予了新的含義。因此，只籠統(tǒng)地去確定人們的需要，并以此建立對(duì)下屬的激勵(lì)方法，這往往是不能奏效的。 （ 6）激勵(lì)原理。進(jìn)行溝通聯(lián)絡(luò)，就是為了適應(yīng)變化和保持組織的穩(wěn)定。通過當(dāng)面的接觸，企業(yè)家往往能夠用更好的方法對(duì)下級(jí)進(jìn)行指導(dǎo)，同下級(jí)交換意見，特別是能夠聽取下級(jí)的意見或建議，以及體會(huì)存在的各種問題，從而更有效地采用適宜的工作方法。 （ 4）直接管理原理。 在受同一個(gè)上級(jí)的指導(dǎo)下，才能最好地按企業(yè)家的指示辦事。 在組織工作中已提出統(tǒng)一指揮原理，強(qiáng)調(diào)的是一個(gè)人越是完全地只接受一個(gè)上級(jí)的企業(yè)家，在上下級(jí)之間發(fā)生的矛盾就會(huì)越少，上下級(jí)之間互相抵觸的指示就會(huì)越少，從而使下級(jí)對(duì)其工作的責(zé)任感就會(huì)越強(qiáng)。所以，在指導(dǎo)和企業(yè)家下級(jí)時(shí)，企業(yè)家必須要注意利用個(gè)人的需要?jiǎng)訖C(jī)去實(shí)現(xiàn)集體 目標(biāo)。這一原理可以表述為：個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)若能取得協(xié)調(diào)一致，人們的行為就會(huì)趨向統(tǒng)一，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并取得效果。 （ 1）指明目標(biāo)原理。但在指導(dǎo)與管理過程中，作為企業(yè)家，如果不認(rèn)真考慮這些問題，那是會(huì)影響指導(dǎo)與管理的效果的 綜上所述，對(duì)于執(zhí)行指導(dǎo)與管理工作職能的要求，可以概括為一句話，即 “ 通過三個(gè)方面，達(dá)到一個(gè)目的 ” 。因此，最好的方法當(dāng)然是根據(jù)他們的能力和才智，給予他們更艱巨一點(diǎn)的，但經(jīng)過他們的努力又能夠完成的任務(wù)。如果設(shè)想所有的下屬都會(huì)盡力的發(fā)揮自己的全部能力，這顯然是不實(shí)際的。非正式組織的存在實(shí)際上就是個(gè)人的社會(huì)需要的反映。當(dāng)然，這不一定是組織所必須做的事情，但假如企業(yè)家不重視社會(huì)環(huán)境的作用，不去滿足下屬的社會(huì)需求，他們就會(huì)疏遠(yuǎn)自己的組織，而轉(zhuǎn)向或投身于其他組織。但是，企業(yè)家至少應(yīng)該認(rèn)識(shí)到這些需要。任何工作方法都是因人而異的。作為企業(yè)家，在進(jìn)行企業(yè)家工作時(shí)，僅僅懂得激勵(lì)理論、激勵(lì)因素和方法是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，關(guān)鍵在于能否把這些理論應(yīng)用到具體的人和環(huán)境中去。 實(shí)踐表明，人們一旦進(jìn)入組織，其工作目的以及個(gè)人需求也會(huì)發(fā)生各種變化，企業(yè)家就必須了解人們變化著的期望。 （ 2）把握人們的工作目的，了解人們變化著的期望 工作就是指為完成某一目標(biāo)所做的努力。 但另一方面，還在于企業(yè)家自己首先有堅(jiān)定地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的信念，有堅(jiān)持不懈的精神，有百折不撓的意志，并把自己的信念、精神和意志體現(xiàn)在行為上，從而產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力，對(duì)組織中全體 人員施加影響。 （ 1）不斷鼓舞人們的士氣 企業(yè)家要經(jīng)常地、反復(fù)地向下屬宣傳和幫助他們不斷理解組織目標(biāo)。否則，本事多大，也會(huì)出問題。 ，有良好的人際關(guān)系 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)中，必定同社 會(huì)各方面有關(guān)系?？▋?nèi)基總結(jié)他的成功時(shí)說： “ 我的工作是不斷激發(fā)智囊人物和技術(shù)人員，向他們提供最佳的服務(wù)而已。人的力量是靠有效的組織而得到的，故古人有說： “ 舉大事者必以人為本。要具備較高的決策能力，其核心就是科學(xué)決策。 免責(zé)聲明：本管理工具由中國人力資源網(wǎng)會(huì)員提供，中國人力資源網(wǎng)對(duì)會(huì)員提供的管理工具進(jìn)行篩選和編輯，但并不聲明或保證其內(nèi)容的正確性。具有 “ 全能型 ” 能力的企業(yè)家，對(duì)企業(yè)經(jīng)營中各項(xiàng)重大問題，能調(diào)動(dòng)全企業(yè)的內(nèi)部力量，做出正確的決策和促進(jìn)決策按預(yù)期目標(biāo)實(shí)施。成功的企業(yè)家，一般具有多方面的能力。、 組織能力 (一 )企業(yè)家駕馭全局的能力 企業(yè)的生存與發(fā)展，企業(yè)家是主要的，有時(shí)甚至是決定性的因素。該管理工具屬于提供者所有，有關(guān)版權(quán)問題請(qǐng)直接與提供者聯(lián)系。企業(yè)的決策是掌握在企業(yè)家手上，企業(yè)家的能力高低，就直接影響著每項(xiàng)決策的準(zhǔn)確程度。一般說來，具有全局能力 的企業(yè)家有以下一些特點(diǎn)： “ 全才 ” ，但必須是一個(gè) “ 通才 ” 只有具備 “ 全能型 ” 的企業(yè)家能力，才能在企業(yè)建立起 “ 全能型 ” 的管理體制。只有經(jīng)營管理不行，光有實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)也不 行；只有理論和實(shí)踐結(jié)合還不夠，尚需善于應(yīng)變和創(chuàng)造。如果沒有這些才能，必然是盲目拍板或優(yōu)柔寡斷，甚至總是搖頭沒主意。 ，能調(diào)動(dòng)各類人的積極性和創(chuàng)造性 成功是力量的體現(xiàn)，企業(yè)的力量有人的因素。后來他立志從事鋼鐵事業(yè)，經(jīng)過長期不懈努力，組織了一個(gè)近29位專家的智囊團(tuán)，為他在各方面出謀獻(xiàn)策，解決生產(chǎn)和經(jīng)營中的各類問題，推動(dòng) 了卡內(nèi)基的事業(yè)迅速發(fā)展，終于使他的公司成為世界最大的鋼鐵企業(yè)，卡內(nèi)基本人也成為世界著名的企業(yè)家，被喻為美國的 “ 鋼鐵之父 ” 。組織力量從三方面著眼，一是從企業(yè)外部招聘人才，二是從企業(yè)內(nèi)部選拔和培養(yǎng)人才，三是設(shè)法把企業(yè)人員力量激發(fā)出來。 這樣才能在經(jīng)營決策中方向明確，貫徹執(zhí)行國家的方針政策。 指導(dǎo)與管理工作的實(shí)質(zhì)是處理人際關(guān)系，即對(duì)人的因素進(jìn)行管理，而這些問題都涉及到組織中的人，所以了解這一點(diǎn)，對(duì)企業(yè)家進(jìn) 行各項(xiàng)管理工作能夠提供有益的幫助。有人將這種支持解釋為覺悟。幾乎沒有人能否認(rèn)企業(yè)家這一應(yīng)具有的特殊魅力對(duì)企業(yè)家工作的價(jià)值。企業(yè)家必須要把握住人們的不同的工作目的，并在可能的情況下，盡力提供各種條件，用這些方法來調(diào)節(jié)人們的心理，使每個(gè)人都能為有效地和高效率地完成組織目標(biāo)而積極工作。這種關(guān)系不單單是指人們的工作環(huán)境和組織環(huán)境影響著激勵(lì)，而且也包括人們的心理環(huán)境。 一個(gè)良好的環(huán)境，讓激勵(lì)因素發(fā)揮最好的作用。企業(yè)家想要時(shí)刻都按照人們的要求和愿望，來安排他們與其他人共同勞動(dòng)是有一定困難的。也有一些喜歡獨(dú)處的人，對(duì)于他們，企業(yè)家在安排工作及工作地點(diǎn)時(shí)，盡量把與他人的接觸減低到最小限度還是可能的。 如果組織中的人們把對(duì)社會(huì)影響所產(chǎn)生的需求，轉(zhuǎn)向于非正式組織，希望在非正式組織中得到滿足的話，這將會(huì)影響企業(yè)家權(quán)力的實(shí)施，也可能會(huì)導(dǎo)致與非正式組織的對(duì)立，從而使管理工作難以正常進(jìn)行。因此，選拔、考評(píng)和晉升過程，應(yīng)該和個(gè)人的才能聯(lián)系在一起，薪金和津貼應(yīng)該和職責(zé)聯(lián)系在一起；訓(xùn)練應(yīng)針對(duì)個(gè)人的情況和學(xué)習(xí)的需要；委派工作則應(yīng)考慮個(gè)人的能力；那些想負(fù)責(zé)的人就應(yīng)讓他們負(fù)責(zé)；那些不想負(fù)責(zé)的人就不要讓他負(fù)責(zé)。如果企業(yè)家不能給他們提供挑戰(zhàn)性的任務(wù)，他們就會(huì)感到非常失望，其積極性就會(huì)受到挫傷。 上述這些要求，并不是指導(dǎo)與管理工作的全部要求。 同其他管理職能一樣，指導(dǎo)與管理工作也有其一般規(guī)律，從中可以概括出以下基本原理。 （ 2）協(xié)調(diào)目標(biāo)原理。人們參加工作是為了滿足個(gè)人的某些需要，這些需要并不完全同組織目標(biāo)相一致，但是，完全可以并且能夠使個(gè)人與組織的利益協(xié)調(diào)一致和相互補(bǔ)充。這一原理可以表述為：企業(yè)家在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中下達(dá)的各