【正文】 衰的秘密之一，就是 將人性化的理念與商業(yè)化的操作融為一體。 管理的靈 魂是什么？其實就在于 激發(fā)下屬的獻身精神。 權力是依賴的函數(shù)。 ? 法定性權力。 自信心低的人、具有外控性或具有依從性人格的人容易服從權威。 過去的研究表明男性較傾向獨立自主，女性則較容易接受權威影響。 個人或群體擁有的資源的重要性是決定權力的重要因素。 ? 不可替代性。它由三種形式： ▲ 協(xié)議式。 ▲ 容納式。 ? 權力的運用過程。 接受影響是為了跟施加者建立和保持良好的關系。 ? 權力的領域。指權力影響的活動的多少。 ? 權力運用的結果。 合法性權力、獎賞性權力、強制性權力都屬本來意義上的權力。 ? 權力和威信建立的基礎 權力是建立在對人們強制的基礎上的。 業(yè)務上的信任。 “收買”的威信。 “壓服”的威信。 ? 下屬的權力 組織中的下屬也擁有權力，可以通過微妙的活動削弱上司的影響力。 ? 結盟：爭取組織中他人的擁護，以使他人支持自己的要求。 ? 規(guī)范的約束力：運用組織制定的獎懲規(guī)定，如工資增長與否，是否能獲得良好的績效評估或停止晉升等。 167。 當管理者想從上級那里得到好處時，常使用友情。 成功率很高時，他往往運用簡單的要求并獲得服從，當成功不易預測時，則用硬性指示識與法規(guī)力量來達到目的。 ? 組織資源的有限性。 李亞伯博士 版權所有 106 個人因素 ? 高自我監(jiān)控 ?具有內(nèi)控型控制點 ?高馬基雅維里主義 ?對組織的投資 ?感覺到其它的可選擇余地 ?對成功的期望 組織因素 ?資源的重新分配 ?晉升機會 ?低信任度 ?角色模糊 ?不明確的績效評估系統(tǒng) ?零綜合報酬分配體系 ?民主化決策 ?以高壓維手段追求高績效 ?自私自利的高層管理者 政治行為 低 高 期望的結果 ?報酬 ?避免懲罰 圖 12 引發(fā)政治行為的因素 李亞伯博士 版權所有 107 ? 從概念到技能： 如何提高自己的政治技能？ ▲ 制造有利于組織的輿論。 ▲ 讓別人了解你的績效。 李亞伯博士 版權所有 108 ? 印象管理 ? 什么是印象管理？ 印象管理是試圖控制他人形成對自己印象的過程。 ▲ 宣揚： 對有利的事件進行解釋，以擴大對自己的有利影響。 李亞伯博士 版權所有 109 ? 沖突 ● 什么是沖突？ 沖突是一種過程，這種過程肇始于一方感覺到另一方對自己關心的事情產(chǎn)生消極影響或?qū)⒁a(chǎn)生消極影響。 ● 行為沖突 : 一方所作所為不為另一方接受。 ● 群體間的沖突：即群際沖突，在組織內(nèi)多發(fā)生在不同部門之間，并導致競爭行為和一勝一負的結果。 （ 3）直線 — 職能沖突。 傳統(tǒng)觀點：認為沖突有弊無利，應予消除。 相互作用的觀點：沖突不僅可以成為群體內(nèi)的積極動力，某些沖突對于有效群體工作來說是必不可少的，管理者應維持一種沖突的最低水平，以使群體保持旺盛的生命力。這類沖突阻礙群體的工作績效，其結果具有破壞性。 167。 個人因素：個人的價值系統(tǒng)和個性特征。 個性化指雙方有了感情的投入，體驗到焦慮、緊張、挫折或敵對。 功能正常的結果：沖突提高了決策的質(zhì)量，激發(fā)革新與創(chuàng)造，沖突與生產(chǎn)率之間存在正相關。 △ 群體間沖突的結果 會使群體內(nèi)部凝聚力增強，在威脅嚴重時，大家會感到需要一個堅定的領導，即使群體領導人變得作風專斷，大家也能忍耐。 167。 167。 167。 167。 改變結構因素：工作再設計、工作調(diào)動、建立合作。 引進外人：在群體中引進一些在背景、價值觀、態(tài)度和管理風格方面均與當前群體成員不同的個體。 任命一名吹毛求疵者：任命一名批評家，他總是有意與組織中大多數(shù)人的觀點不一致。 聯(lián)營式相互依賴關系 兩個群體的功能相對獨立，但他們各自的績效決定整個組織的績效。 互惠式相互依賴關系 群體之間相互交換他們的投入和產(chǎn)出。 △ 計劃：通過計劃把任務目標和進度預先安排。團隊成員既與他過去所在的職能部門保持聯(lián)系，又與工作團隊保持聯(lián)系。 李亞伯博士 版權所有 125 △ 特別工作組：當交往部門很多時，可在每一部門抽出一個人，共同組成一個特別工作組，執(zhí)行協(xié)調(diào)聯(lián)絡任務。 李亞伯博士 版權所有 124 ▲ 管理群體間關系的方法 △ 規(guī)則與程序：可以規(guī)范人們的活動與行為。 順序式相互依賴關系 在一個群體的任務完成以前另一個相關群體的任務不能完成，前者的產(chǎn)出是后者的投入，任務是串聯(lián)的。 △ 相互依賴性。 重新建構組織：調(diào)整工作群體，改變規(guī)章制度，提高相互依賴性，以及其它類似的結構變革以打破現(xiàn)狀。 運用溝通：利用模棱兩可或具有威脅性的信息可以提高沖突水平。 167。 167。 李亞伯博士 版權所有 120 167。 167。對群體規(guī)范的順從也變得重要起來，會強調(diào)把群體目標置于個人目標之上，以示對群體的忠誠。 功能失調(diào)的結果：功能失調(diào)的沖突會降低群體的有效性，如造成溝通的遲滯、群體凝聚力的降低、群體成員間的明爭暗斗成為首位，而群體目標將為次位。 肯定程度 合作程度 競爭 回避 遷就 高 低 低 高 ● 折衷 協(xié)作 ? ? ? ? ? 圖 105 沖突處理行為意向的維度 李亞伯博士 版權所有 116 ▲ 階段四：行為 行為階段包括沖突雙方進行的說明、活動和態(tài)度，即一方有行為，另一方有反應。 認知指交往的一方或多方意識到了階段一所說的條件。包括目標的不相容，規(guī)模，組織內(nèi)的分工，管轄范圍的清晰度，領導風格，獎勵系統(tǒng)，群體間相互依賴程度。 溝通。這類沖突支持群體的目標，并能提高群體的工作績效。 人際關系觀點：沖突是不可避免的，但它并不一定是壞的，可能會對群體的工作績效產(chǎn)生積極的影響。人們在組織中承擔不同角色而產(chǎn)生的沖突 ● 組織間的沖突：組織與供應商、用戶、競爭對手、政府機構等發(fā)生的沖突。發(fā)生與上下級間的沖突。 ● 個人間的沖突：由于兩人對問題、目標或行動上的認識、態(tài)度、立場的不同造成的沖突。 ● 認知沖突 : 各方所持的看法或觀點互不相容。 ▲ 恩惠： 為別人做點好事，以獲得他人好感。 ▲ 借口： 解釋造成困境的原因，以降低他人對事態(tài)嚴重性程度的估計 。 ▲ 回避危險人物。 ▲ 控制組織的資源。 ? 引發(fā)政治行為的因素 ? 個人方面的因素。 李亞伯博士 版權所有 105 ? 政治：權力的運用 ? 政治的概念 那些不是由組織的正式角色所要求，但又試圖影響組織中利害分配的活動。 當他想說服上級接受新建議時，往往使用合理化策略。 ? 管理者試圖影響他人的目的。 167。 ? 硬性指示：直接使用強硬的方式，如要求服從、重復提醒、命令、并指出制度要求服從。 李亞伯博士 版權所有 102 ? 權術 ? 合理化：用事實或數(shù)據(jù)使要表達的想法符合邏輯或顯得合理。較可靠的辦法是看其實際影響力的標志和表現(xiàn)，如是否參與關鍵決策，能否接近核心人物，能否改變決策會議的議程，消息是否靈通等。 “吹毛求疵”的威信。 ? 虛假威信的各種表現(xiàn)形式 “ 距離”威信。 組織中的領導者只有在取得合法權力的同時具有很高的威信，才能充分發(fā)揮其影響力與控制力。參照性權力與專長性權力則屬于威信的范疇，有時被稱為非正式權力或“軟權力”。 ? 對組織來說，指工作績效。 ? 權力的份量。如一位科長的權力領域不僅是他科中的直屬下級，還包括依賴他的科提供支持與幫助的其它部門。 受影響者所表現(xiàn)出來的行為與他自己的價值觀一致，他關心自己行為的內(nèi)容，相信這樣做是正確的、合適的。接受影響是為了取得獎酬或避免懲罰，順從是工具性的、交換性的。 ▲ 聯(lián)并式。通過談判達成一定的諒解與協(xié)議。 李亞伯博士 版權所有 97 ? 合作策略 ▲ 組織中的個人之間或群體之間采取何種態(tài)度和方式交往，稱為合作策略。 ? 稀缺性。 社會文化價值觀對人們接受權力影響的能力有重大影響。 有強烈情誼和歸屬需要的人，易服從和接受權力的影響。 ? 參照性權力。 ? 領導與權力的關系 聯(lián)系：領導者將權力作為實現(xiàn)目標的手段 區(qū)別： 目標的相容性方面不同 影響的方向不同 側(cè)重點不同 李亞伯博士 版權所有 93 ? 權力的基礎 弗倫奇（ . French)和瑞文 (B. Raven) 的分類法： ? 強制性權力 。 ? 權力的特性 權力具有情景性。 B、 生長原理 ： A、源泉原理： 六、成功企業(yè)家領導藝術 李亞伯博士 版權所有 89 領導者的激勵藝術 ?靈商（ SQ） ?兩個經(jīng)營： —— 對外經(jīng)營顧客 —— 對內(nèi)經(jīng)營員工 六、成功企業(yè)家領導藝術 ?什么是員工的精神附加值？ ?什么是員工 心靈深處的原動力？ ?怎樣才能找到打開員工心靈之門的那把金鑰匙？ 強力 思考： 李亞伯博士 版權所有 90 某集團公司董事長在一次員工表彰大會上說： “ 在產(chǎn)品同 質(zhì)化和價格趨同的今天，競爭正從簡單的資源外延型向提升核 心競爭力型過渡， 競爭主要在軟 S上進行，主要是對人的管理 問題。 四、新競爭機制下的領導行為 李亞伯博士 版權所有 61 競爭：人類永恒不變的法則 ?企業(yè)家預見未來的能力之爭 —— 人類永遠要思考的三個問題 我們 從哪里來？ 我們 現(xiàn)狀如何？ 我們 到哪里去？ 個人 amp。1 987654321 1 2 3 4 5 6 7 8 9 員工導向 工作導向 李亞伯博士 版權所有 36 領導行為與領導權變 ?利克