[經(jīng)管營銷]戰(zhàn)率風險管理-全文預覽
【正文】 動在總公司和各自獨立的分部兩個層次進行。 ?（ 2）難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。 ?（ 2）組織結構可以通過將關鍵活動指定為職能部門而與戰(zhàn)略相關聯(lián)，從而會提升深入的職能技能。 戰(zhàn)略實施 老板兼總經(jīng)理 員工 員工 員工 合伙人兼助手 戰(zhàn)略實施 （二）職能制組織結構 ?職能制結構是一種由一名 CEO及有限的公司員工所組成的結構，在重點的職能領域（生產(chǎn)、財務、營銷、研發(fā)、工程和人力資源等）配備職能層次的經(jīng)理。 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略和結構的發(fā)展模式 簡單結構 銷售增長 職能制結構 規(guī)模擴大 多部門結構 戰(zhàn)略實施 （一）簡單結構 ?簡單結構也稱為直線制，其所有者兼經(jīng)營者直接做出所有主要決定，并監(jiān)控企業(yè)的所有活動。 ? 技術。因此，構建一個合適的組織通常是在執(zhí)行戰(zhàn)略過程中首要考慮的問題。 戰(zhàn)略實施 ?這就需要管理層有說服力的闡述他們的新戰(zhàn)略和戰(zhàn)略制定的原因，消除員工的疑惑和不同意見。 戰(zhàn)略實施 ?高層人員宣布一項新的戰(zhàn)略決策并不意味著組織中的成員會贊同，正因為如此，高管不能僅憑告訴他們的直接下屬去執(zhí)行新的戰(zhàn)略，就認為員工會馬上采取行動，組織的巨大變化就隨之產(chǎn)生。公司戰(zhàn)略與風險管理 第五章 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施 167。成功的戰(zhàn)略制定取決于業(yè)務眼光、行業(yè)穩(wěn)定和競爭分析以及準確的市場定位，而戰(zhàn)略的執(zhí)行卻依賴于好的團隊合作、競爭能力的建立和加強、激勵和獎勵員工給予戰(zhàn)略支持、制定原則使戰(zhàn)略順利實施。當管理人員制定了一個新的戰(zhàn)略、并著手實施該戰(zhàn)略時，一些長期存在的態(tài)度、既得利益者及根深蒂固的組織行為不會馬上消失，尤其是只有少數(shù)員工參與了戰(zhàn)略的制定，并且戰(zhàn)略性變化的根本出發(fā)點是要改變大多數(shù)員工的現(xiàn)有地位，那么上述現(xiàn)象就更不容易改變。 ?戰(zhàn)略執(zhí)行的好壞在很大程度上取決于員工的能力、競爭力的強弱和組織本身的有效性。 ? 環(huán)境。確立組織結構各要素的不同方式，會使組織結構呈現(xiàn)出不同的形式，即組織的結構形式。具有簡單結構的公司會選擇集中成本領先或集中差異化戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略實施 戰(zhàn)略實施 ?職能制結構的優(yōu)點有 ： ?（ 1） 能夠通過集中單一部門內(nèi)所有某一類型的活動來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。 戰(zhàn)略實施 ?職能制組織結構的缺點是 ： ?（ 1） 由于對戰(zhàn)略重要性的流程進行了過度細分，在協(xié)調(diào)不同職能時可能出現(xiàn)問題。 戰(zhàn)略實施 （三）多部門型 ?多部門型組織結構通常是指以地區(qū)、產(chǎn)品或服務項目、用戶和生產(chǎn)工序或業(yè)務過程的不同來劃分的組織形式。 戰(zhàn)略實施 ?多部門型的缺點是： ?（ 1）職能重復，提高了管理費用； ?（ 2）形成了各部門之間的利益沖突； ?（ 3）與總部關系出現(xiàn)問題。 戰(zhàn)略實施 多部門型結構 總部 集中的財務 CEO 業(yè)務一 業(yè)務二 業(yè)務三 戰(zhàn)略實施 ?事業(yè)部制有幾個顯著的優(yōu)點： ?（ 1）考慮了現(xiàn)代所有權的復雜性，幫助最高層領導人擺脫日?，嵥槭聞眨丫Ψ旁谥贫ü緫?zhàn)略和重大決策上； ?（ 2）能分散企業(yè)的經(jīng)營風險，有利于事業(yè)部把握機場機會，以及對環(huán)境和需求的變化作出反應； ?
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