業(yè)務(wù)流程重組bpr與物流-全文預(yù)覽
【正文】 業(yè)務(wù)流程是為特定顧客或市場(chǎng)提供特定產(chǎn)品或服務(wù)而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng) 。 L ——Venkatraman 16 對(duì)業(yè)務(wù)運(yùn)行進(jìn)行根本性的再思考 ， 對(duì)其工作流 、 決策 、 組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)行再設(shè)計(jì) 。Hammer amp。職能制的特點(diǎn)如下： 9 優(yōu)點(diǎn) ： l勞動(dòng)分工使一個(gè)復(fù)雜的工作被分解成多 個(gè)簡單的工作 l采用金字塔式的科層式集權(quán)控制模式 l工作人員技能單一 、 單項(xiàng)任務(wù)的效率高 10 缺點(diǎn)： l勞動(dòng)生產(chǎn)率提高但管理費(fèi)用增加 l金字塔組織不斷擴(kuò)大 、 管理層次隨之增加使 管理效率下降 l員工只對(duì)任務(wù)負(fù)責(zé) 、 不對(duì)整個(gè)流程負(fù)責(zé) l下級(jí)組織僅對(duì)上級(jí)管理者負(fù)責(zé) ， 職能部門負(fù) 責(zé)人只對(duì)業(yè)務(wù)主管負(fù)責(zé) l科層組織是生產(chǎn)主導(dǎo)型而非顧客主導(dǎo)型 ， 缺 少創(chuàng)新意識(shí) 11 BPR 1993年 Hammer與 James Champy(CSC Index管理顧問公司董事長 )合著 “ 再造企業(yè)：管理革命宣言 ” (Reengineering the Corporation: a manifesto for business revolution)一書 ， 掀起了世界性的 BPR研究熱潮 。 1990年美國麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授Michael Hammer博士在哈佛商業(yè)評(píng)論上發(fā)表 “ 再造不是自動(dòng)化，而是重新開始 ”一文，首次提出 BPR的概念，掀起了世界性的 BPR研究熱潮。它們給企業(yè)帶來了全方位革命性的影響，被稱為面向 21世紀(jì)的管理理論創(chuàng)新。 90年代以來，業(yè)務(wù)流程再造（ BPR： Business Process Reengineering）已成為管理學(xué)前沿十分活躍的研究熱點(diǎn)。 6 二、 BPR概述 7 另一方面 ， 基于勞動(dòng)分工 、 科學(xué)管理和一般管理理論三大學(xué)說的傳統(tǒng)管理模式的弊端日趨明顯 ， 業(yè)務(wù)界和學(xué)術(shù)界渴求新的管理理論和方法以尋求新的出路來面對(duì)當(dāng)前的競爭壓力供應(yīng)鏈管理便是這一形勢(shì)下出現(xiàn)的新型管理模式 。 Alfred Sloan又將這一理論應(yīng)用于管理工作中，將管理人員依專業(yè)組合在各個(gè)職能部門內(nèi)。 ——M Short 15 BPR就是要擺脫現(xiàn)有的組織運(yùn)作程序 ，重新設(shè)計(jì)信息技術(shù)的基礎(chǔ)構(gòu)架并以此為企業(yè)確立新的運(yùn)作程序 ， 從而最大限度地將信息技術(shù)的開發(fā)能力發(fā)揮至最大 。Kaplan amp。 業(yè)務(wù)流程是把一種或多種輸入變換為一種對(duì)顧客有價(jià)值的輸出的一系列活動(dòng)的集合。 20 4. 業(yè)務(wù)流程的特征 ： 一個(gè)業(yè)務(wù)流程具有組織結(jié)構(gòu)和人員 、 管理原則 、 管理技術(shù) 、 管理信息和方法等特征： 21 特征： l 每個(gè)業(yè)務(wù)流程都有輸入與輸出 l 每個(gè)業(yè)務(wù)流程都有顧客 l 每個(gè)業(yè)務(wù)流程都有一個(gè)核心的處理對(duì)象 l 業(yè)務(wù)流程往往是跨職能部門的 l 業(yè)務(wù)流程有目標(biāo)和績效 22 從以上看出 ， 業(yè)務(wù)的組成元素是流程 ，而業(yè)務(wù)流程的組成元素是活動(dòng) 。 業(yè)務(wù)流程：為完成目標(biāo)任務(wù) ， 該部門或機(jī)構(gòu)如何進(jìn)行工作 ， 是動(dòng)態(tài)的概念 。 27 基礎(chǔ)性 ：對(duì)業(yè)務(wù)經(jīng)營或管理的最基本問題進(jìn)行反思 ， 比如 ， 問：為什么按現(xiàn)在的方法做目前正在做的事 ？ 根本性 ：深入事物的根部而不是進(jìn)行表面上的變革。 方法：對(duì)采購付款流程進(jìn)行再造 30 原流程如下圖： 31 取消發(fā)票得到新過程如下圖所示： 32 福特不是對(duì)應(yīng)付會(huì)計(jì)部門再造而是對(duì)采購流程進(jìn)行改革： 收到發(fā)票后付款改成收到貨物后付款。從組織分工角度看，中層管理者承擔(dān)承上啟下的功能，是信息溝通的中轉(zhuǎn)站。 37 矩陣式結(jié)構(gòu) 矩陣式結(jié)構(gòu)是直線職能制與橫向小組共同組成的業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，工作人員既屬于縱向型組織又屬于橫向項(xiàng)目小組。 39 (2) 控制機(jī)制建立在作業(yè)流程中 ， 而不是 去檢驗(yàn)成品 ， 決策點(diǎn)置于工作之中 。 40 Hammer對(duì)實(shí)施 BPR后引起的這種變化作了以下總結(jié) ——工作新世界： l工作地位變了 ——從功能部門到流程小組 l工作變了 ——從簡單任務(wù)轉(zhuǎn)向多維化工作 l人的角色變了 ——從被控制轉(zhuǎn)向被授權(quán) l工作的準(zhǔn)備方式變了 ——從培訓(xùn)轉(zhuǎn)向教育 l衡量工作表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)變了 ——從注重工作量 轉(zhuǎn)向工作成果 l提升的標(biāo)準(zhǔn)變了 ——從表現(xiàn)轉(zhuǎn)向能力 l價(jià)值觀變了 ——從保護(hù)型轉(zhuǎn)向生命型 41 l管理者變了 ——從監(jiān)督員到教練 l組織結(jié)構(gòu)變了 ——從等級(jí)式到扁平式 l主管人員變了 ——從記分員到領(lǐng)導(dǎo)者 42
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