【正文】 面輔料進(jìn)出倉(cāng) 成品加工打樣 成品加工生產(chǎn) 報(bào)檢 成品進(jìn)出倉(cāng) 制單 接單托運(yùn) 審單 收匯結(jié)匯 外匯核銷、退稅、報(bào)核 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1~7天 3~7天 3~7天 1天 打樣 生產(chǎn) 1周 ~1個(gè)月 1天 打樣 1周 生產(chǎn) 1周 3 最短時(shí)間 最短時(shí)間 最長(zhǎng)時(shí)間 資料 來(lái) 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 56 Lines 降低流程的復(fù)雜度、完善關(guān)鍵環(huán)節(jié)的功能，以及建立良好的業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng)是東方創(chuàng)業(yè)提高流程反應(yīng)速度的關(guān)鍵 流程反應(yīng)速度的影響因素 影響流程反應(yīng)速度的典型因素 不必要的流程環(huán)節(jié) 不合理的控制 軟硬件設(shè)施落后 (如：業(yè)務(wù)運(yùn)作系統(tǒng) ) 功能不完善 (如：面料采購(gòu)和工廠選擇、評(píng)估 ) 決策速度慢 信息溝通的效率低，準(zhǔn)確性差 員工工作效率低 /服務(wù)意識(shí)差 1 2 3 4 5 6 7 不符合 非常符合 1 2 3 4 5 與東方創(chuàng)業(yè)的符合程度 資料 來(lái) 源： 羅蘭 ?貝格 分析 57 Lines “過度 控制” /“ 不 合理 控制 ”也是 造成 流程 速度 降低的 主要 原因 舉 例 談判與合同簽訂流程 談判與合同簽訂流程 合同評(píng)審與簽訂 詢價(jià)、報(bào)價(jià)和打樣 核價(jià)員 客戶 外銷員 面料員 成衣廠 面料廠 簽字確認(rèn) 簽字確認(rèn) 填寫成本預(yù)估 /合同評(píng)審表 詢價(jià) 報(bào)價(jià)，樣品 詢價(jià) 報(bào)價(jià) 樣品 詢價(jià) 報(bào)價(jià)，樣品 詢價(jià) 報(bào)價(jià) 打樣 控制流程 業(yè)務(wù)操作流程 合同評(píng)審 科長(zhǎng) 部長(zhǎng) 主管副總 財(cái)務(wù)部 單證儲(chǔ)運(yùn)部 行政綜合辦 58 Lines 但 事實(shí) 上， 東方 創(chuàng)業(yè) 現(xiàn)有 控制 流程 并 不 能 達(dá)到 有效 控制 的 目的 舉例 談判與合同簽訂流程中的控制 控制內(nèi)容 控制手段 效果 主要問題 外銷價(jià)格 /成本 ? 向面料廠的詢價(jià)由面料員經(jīng)手，最終面料采購(gòu)價(jià)格由面料科長(zhǎng)談判確定 ? 執(zhí)行成本預(yù)估制度，設(shè)置核價(jià)員審核外銷成本 合同風(fēng)險(xiǎn) ? 執(zhí)行合同評(píng)審制度 ? 業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)評(píng)審客戶資信及合同內(nèi)容 ? 特殊合同，由單證儲(chǔ)運(yùn)部評(píng)審裝運(yùn)條款 ? 特殊合同，由財(cái)務(wù)部評(píng)審結(jié)算條款 ? 特殊合同，由行政綜合辦法律室評(píng)審合同條款的規(guī)范性、合法性、有效性 ? 按合同金額，分別由科長(zhǎng)、部長(zhǎng)、主管副總負(fù)責(zé)合同簽字 ? 權(quán)力分散，保證了報(bào)價(jià)的公允性，但大大增加了操作環(huán)節(jié)，且不能保證價(jià)格最優(yōu) ? 合同簽字負(fù)責(zé)人未接觸過客戶，對(duì)客戶真實(shí)資信情況不了解 ? 易出現(xiàn)外銷員利用合同評(píng)審和簽字制度逃避責(zé)任的現(xiàn)象 資料 來(lái) 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 ? 1 2 ? 59 Lines 軟硬件設(shè)施落后已經(jīng)成為影響流程效率的重要原因 缺乏一體化公司運(yùn)作系統(tǒng)的支持 信息溝通只能通過人工方式進(jìn)行 大量的單證制作、流程和電腦錄入工作 為保證正確性，而制定并執(zhí)行額外的審核審批程序 流程速度低下 資料 來(lái) 源： 羅蘭 ?貝格 分析 60 Lines 由于 流程 缺乏 適應(yīng) 性 和 靈活 性， 而 導(dǎo)致某 些 不 必要 環(huán)節(jié) 存 在， 增 加 了 業(yè)務(wù) 操作 的 復(fù)雜程度， 延 緩 了 流程 速度 面料進(jìn)出倉(cāng) 成衣進(jìn)出倉(cāng) 舉例 資料 來(lái) 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 面料廠 成衣廠 面料員 單證儲(chǔ)運(yùn)部 財(cái)務(wù)部 1 九聯(lián)單 (進(jìn)倉(cāng)單 ) 1 交貨 2 出倉(cāng)單 5 收款 5 付款 4 簽字后， 交還第四聯(lián) 3 流傳九聯(lián)單 (2~9聯(lián) )和出倉(cāng)單 4 配倉(cāng)，第六、七聯(lián)存檔，流轉(zhuǎn)九聯(lián)單 (二、三聯(lián) )和出倉(cāng)單 ? 面料 /成衣實(shí)際進(jìn)出倉(cāng)的情況已經(jīng)很少發(fā)生 ? 九聯(lián)單 (出倉(cāng)單 )的存在意義已弱化為“付款憑證之一”，但其流轉(zhuǎn)過程仍十分復(fù)雜 成衣廠 成品員 核價(jià)員 報(bào)驗(yàn)員 商檢局 財(cái)務(wù)部 單證儲(chǔ)運(yùn)部 綜合組 1 商檢預(yù)報(bào)單 3 商檢預(yù)報(bào)單 3 通關(guān)單 1 裝箱單 九聯(lián)單 (進(jìn)倉(cāng)單 ) 發(fā)票 2 成品質(zhì)量檢驗(yàn)單 九聯(lián)單 發(fā)票 九聯(lián)單 發(fā)票 3 7 出倉(cāng)單 6 裝箱單 出倉(cāng)單 5 通關(guān)單 2 裝箱單，九聯(lián)單 8 付款 61 Lines 東方 創(chuàng)業(yè) 在 客戶 管理、 面 輔 料 采購(gòu)和 工廠 的 評(píng)估 /選擇 三個(gè) 核心 環(huán)節(jié) 上 功能 的 不 完善是 影響 流程 反應(yīng) 速度 的 最 重要的 因素 現(xiàn)狀 對(duì)流程反應(yīng)速度的影響 客戶管理 面輔料采購(gòu) 工廠的評(píng)估 /選擇 ? 無(wú)客戶信用調(diào)查或評(píng)級(jí)，無(wú)客戶經(jīng)營(yíng)狀況跟蹤，缺乏必要的營(yíng)銷手段 ? 依靠合同簽訂前的合同評(píng)審程序來(lái)控制合同風(fēng)險(xiǎn) ? 無(wú)樣卡庫(kù)，無(wú)面料廠信息庫(kù)及嚴(yán)格的評(píng)審制度，無(wú)框架性協(xié)議 ? 面料員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行采購(gòu) ? 需要多方簽字，因而增加業(yè)務(wù)員工作量，大大延緩了合同簽訂時(shí)間 ? 搜尋時(shí)間長(zhǎng) ? 打樣成功率較低，打樣周期長(zhǎng) ? 無(wú)服裝廠信息庫(kù)及嚴(yán)格的評(píng)審制度，無(wú)框架性協(xié)議 ? 外銷員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)選擇工廠 ? 成品員憑借個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行質(zhì)量控制 ? 搜尋時(shí)間長(zhǎng) ? 問題發(fā)生率較高，交貨周期長(zhǎng) 資料 來(lái) 源： 東 方 創(chuàng) 業(yè)， 羅蘭 ?貝格 分析 62 D. 激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀評(píng)估 63 Lines 公司缺乏完善的激勵(lì)體系，現(xiàn)有體系不能有效達(dá)到激勵(lì)的目的，激勵(lì)力度明顯不夠 公司激勵(lì)機(jī)制 薪酬制度不合理 現(xiàn)有評(píng)估制度不健全 人力資源系統(tǒng)不完善 員工少有職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì) 64 Lines 東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制需要進(jìn)行大幅度的變革才能實(shí)現(xiàn)其 “激勵(lì)”的目的，幫助公司實(shí)現(xiàn)順利的轉(zhuǎn)型 東方創(chuàng)業(yè)的激勵(lì)機(jī)制存在的問題 ? 工資的確定原則不合理 ,不同級(jí)別工資差距過小 ? 獎(jiǎng)金事實(shí)上成為第二工資，部門經(jīng)理決定獎(jiǎng)金分配過程中缺乏依據(jù) ? 沒有總薪酬概念，不利于員工認(rèn)識(shí)自己工作的重要性 ? 個(gè)人薪酬缺乏與績(jī)效考評(píng)結(jié)果緊密聯(lián) 系 ? 缺乏有效挽留關(guān)鍵員工的薪酬方案 ? 公司級(jí)別設(shè)置過多和級(jí)別定義不明確造成員工沒有清晰的職業(yè)生涯設(shè)計(jì) ? 員工能進(jìn)不能出和中層干部能上不能下使員工升遷機(jī)會(huì)非常少 ? 招聘程序不正規(guī)，沒有嚴(yán)格的招聘政策 ? 培訓(xùn)課程的設(shè)置缺乏依據(jù) ? 公司和員工之間的溝通渠道不暢通， 沒有完善的員工關(guān)系政策 ? 人力資源部與其他部門的職能劃分不清（培訓(xùn)和福利現(xiàn)在不屬人力資源部） ? 沒有合理完善的考評(píng)體系 ? 缺乏定期考核制度和對(duì)員工進(jìn)行評(píng) 估的關(guān)鍵指標(biāo) ? 考評(píng)周期長(zhǎng)，缺乏對(duì)考評(píng)結(jié)果的反饋 ? 績(jī)效評(píng)估不透明，評(píng)估主觀因素多 ? 績(jī)效評(píng)估結(jié)果與獎(jiǎng)懲聯(lián)系不緊密 公司薪酬制度缺乏與員工表現(xiàn)的緊密聯(lián)系，不能起到激勵(lì)作用 員工升遷機(jī)會(huì)少，公司失去了一個(gè)有力的激勵(lì)工具 公司缺乏其他與員工激勵(lì)有關(guān)的人力資源系統(tǒng) 業(yè)績(jī)考評(píng)制度沒有成為有效的激勵(lì)機(jī)制 ? 由于級(jí)別之間工資差距沒有拉開，提升對(duì)員工沒有誘惑力 65 Lines 激勵(lì)機(jī)制不健全會(huì)導(dǎo)致一系列問題，并最終影響公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 公司缺乏競(jìng)爭(zhēng)性文化和員工缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)導(dǎo)致員工缺乏工作積極性 員工缺乏激勵(lì)和發(fā)展機(jī)會(huì)而不能充分發(fā)輝自己的潛能 公司起關(guān)鍵作用的外銷員的流失 部長(zhǎng)科長(zhǎng)缺乏有效激勵(lì)工具來(lái)約束員工 激勵(lì)制度中不公平現(xiàn)象導(dǎo)致公司員工缺乏主人翁精神 缺乏員工流動(dòng)和新鮮血液進(jìn)入從而導(dǎo)致公司缺乏創(chuàng)造力 不利于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 激勵(lì)機(jī)制不健全導(dǎo)致的問題 66 Lines 東方創(chuàng)業(yè)目前仍然延用非常傳統(tǒng)的薪酬制度，固定工資所占的比重太高，難以發(fā)揮其激勵(lì)作用 薪 酬 結(jié)構(gòu) 資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 1)：特殊津貼，不是所有人都享受 基本工資 崗位工資 工齡工資 其它津貼 1) 獎(jiǎng)金 變動(dòng) (約 40%) 固定 (約 60%) ? 包括基本獎(jiǎng)金和超額獎(jiǎng)金 ? 業(yè)務(wù)部門按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書的完成情況確定獎(jiǎng)金 ? 管理部門按照重要程度系統(tǒng)和人數(shù)來(lái)確定獎(jiǎng)金 ? 少數(shù)民族津貼 ? 獨(dú)生子女津貼 (職工擁有的獨(dú)生子女 1~16歲期間可以享受 ) ? 根據(jù)職工在公司工作的時(shí)間長(zhǎng)短確定 1~10年： 3元 /月 21~30年： 7元 /月 11~20年： 5元 /月 30年以上： 10元月 ? 按照崗位等級(jí)的設(shè)立設(shè)置崗位工資 ? 參照上海地區(qū)外貿(mào)公司的平均收入水平而定 ? 實(shí)發(fā)工資部分受考勤情況制定（但并不嚴(yán)格） ? 所有級(jí)別 (包括總經(jīng)理 )、崗位統(tǒng)一每月 500元 薪酬結(jié)構(gòu) Backup 67 Lines 崗位之間的工資差距小，造成員工對(duì)提升加薪不感興趣，失去了一個(gè)有力的激勵(lì)工具 崗位工資 386035803300316030202880274024602180176016401060崗 位 工 資 金 額 相 關(guān) 崗 位 總經(jīng)理 副 總經(jīng)理 襄理 副經(jīng)理 部副經(jīng)理 科長(zhǎng) 副科長(zhǎng) 外銷員 主要業(yè)務(wù)技術(shù)崗位 一般技術(shù)崗位 技術(shù)工種 普通工種 Backup 68 Lines 工齡工資已成為東方創(chuàng)業(yè)的成本負(fù)擔(dān)，而其在員工激勵(lì)方面所起的作用非常有限 0 10 20 30 40360 960 1800 3000 工齡工資 工齡 資料來(lái)源：東方創(chuàng)業(yè)，羅蘭 ?貝格分析 年總額 年 元 Backup 69 Lines 管理 部門 和 業(yè)務(wù) 部門 的獎(jiǎng) 金 發(fā) 放 都 以 經(jīng) 營(yíng) 目標(biāo) 責(zé)任 書 的 完成 情況 為 依據(jù) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書 業(yè)務(wù)部門 管理部門 獎(jiǎng)金制度 沒有完成指標(biāo) 100%完成指標(biāo) 超額完成指標(biāo) 基本獎(jiǎng)金 基本獎(jiǎng)金 基本獎(jiǎng)金 +超額獎(jiǎng)金 基本獎(jiǎng)金 基本獎(jiǎng)金 基本獎(jiǎng)金 +超額獎(jiǎng)金 Backup 70 Lines 沒 有 差異、 旱 澇 保 收 的 基本 獎(jiǎng) 金 不 能 起 任何 激勵(lì) 作用， 卻 助 長(zhǎng) 了 公司 內(nèi)“ 平均 主 義 ”作風(fēng)， 鼓勵(lì) 了惰性 部門基本獎(jiǎng)金的計(jì)算 弊端 ? 鼓勵(lì)部門增加人，因?yàn)槿嗽蕉?，可以支配的?jiǎng)金額越高 ? 即使未能完成業(yè)績(jī)指標(biāo)，也同樣能領(lǐng)取基本獎(jiǎng)金 ? 獎(jiǎng)金的發(fā)放由部門經(jīng)理掌握，容易出現(xiàn)失控 ? 目的在于用足工資額度，提高公司員工收入水平，而非根據(jù)激勵(lì)需要發(fā)放 基本獎(jiǎng)金總額 各個(gè)部門人數(shù)乘以部門權(quán)重的總和 = 部門應(yīng)得基本獎(jiǎng)金 ＊ 部門人數(shù) ＊ 部門權(quán)重 Backup 71 Lines 可發(fā)放的 獎(jiǎng)金額度 額定工資 (獎(jiǎng)金 ) ? 由上海市財(cái)政局與東方集團(tuán)核定每年的工資額度 全體人員的工資 ? 根據(jù)工資制度應(yīng)發(fā)放的工資總額 總經(jīng)理 /副總的年薪 ? 根據(jù)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)完成情況確定倍數(shù) ? 扣除已發(fā)放的工資、獎(jiǎng)金 現(xiàn)有獎(jiǎng)金實(shí)際上等于第二工資 獎(jiǎng)金的確定 業(yè)務(wù)部門的超額獎(jiǎng)金 ? 創(chuàng)匯指標(biāo)超 1美元，可以拿 ? 利潤(rùn)指標(biāo)超 1人民幣，可以拿 金 管理部門的超額獎(jiǎng)金 ? 按照業(yè)務(wù)部門超額獎(jiǎng)金的 30~40%提取 ? 具體比例由職代會(huì)確定 管理部門中層干部的 一次性嘉獎(jiǎng) ? 由總經(jīng)理綜合考慮決定 業(yè)務(wù)部門和管理部門 的基本獎(jiǎng)金 ? 按人數(shù)進(jìn)行分配 ? 所有人一樣 Backup 72 Lines 業(yè)務(wù)部門內(nèi)部超額獎(jiǎng)金的分配沒有與個(gè)人業(yè)績(jī)直接掛鉤的明確標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人判斷和意圖是主要決定因素，且分配過程缺乏透明度 業(yè)務(wù)部門超額獎(jiǎng)金分配方法 其業(yè)務(wù)部門內(nèi) 可分配的 超額獎(jiǎng)金總額 ? 公司給定分配原則： ? 部經(jīng)理 3倍；副經(jīng)理 ；支部書記 2倍；助理 1~ ? 基數(shù)為部門內(nèi)人均超額獎(jiǎng)金額 部門內(nèi)中層干部的超額獎(jiǎng)金 ? 各科所得超額獎(jiǎng)金額由部長(zhǎng)根據(jù)各科業(yè)績(jī)綜合考慮決定 ? 計(jì)算方法與部門內(nèi)中層干部基本相同 科級(jí)中層干部的超額獎(jiǎng)金 ? 由科長(zhǎng)根據(jù)個(gè)人當(dāng)年業(yè)績(jī)綜合考慮確定 外銷員的超額獎(jiǎng)金 ? 在剩余獎(jiǎng)金額中按人數(shù)平均分配 ? 差異很小 后勤支持人員的超額獎(jiǎng)金 業(yè)務(wù)科