【正文】 ? 有效利用資本創(chuàng)造回報的能力 ? 產(chǎn)生純利潤的能力 ? 創(chuàng)造現(xiàn)金流入的能力 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 ) 平均固定資產(chǎn)凈值 +平均營運資本 ? 凈利潤 ? 息稅前利潤 X(1所得稅率 )+折舊和攤銷 資本支出營運資本變化量 ? 財務部 ? 財務部 ? 財務部 ? 季，年 ? 季，年 ? 季，年 ? 平均籌資成本 ? 納稅額相當于總收入的比例 ? 衡量融資成本是否合理 ? 衡量納稅額是否合理 ? 本年度所籌獲各類資本的成本的加權(quán)平均 ? 納稅額 總收入 ? 財務部 ? 財務部 ? 季，年 ? 年 資料來源 : 麥肯錫分析 ? ? 新業(yè)務銷售額占總銷售額的比例 ? 衡量業(yè)務的成長能力 ? 財務部 ? 季，年 新業(yè)務銷售額 總銷售額 ? 新產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售額占總銷售額比例 ? 衡量新產(chǎn)品對公司整體的貢獻 ? 財務部 ? 季，年 ? 新產(chǎn)品銷售收入 總銷售收入 SOE020408BJ(GB)workshop 26 好的定性能力指標應有以下幾個特點 , 并最適用于支持性部門 衡量在該崗位成功所需的技能 , 品質(zhì) , 和價值觀 好的定性指標應 … 定性能力指標更適用于 ?不易定量衡量業(yè)績的崗位 (人力 , 行政后勤 ) ?需要很高的獨特技能 , 更應衡量專業(yè)知識 , 而不是通用技術(shù)或管理能力 (審計 , 研究 , 法律 ) ?新業(yè)務（如風險投資） 最適用的地方 高 低 資料來源：麥肯錫分析 能力指標不太適用于 ?有定量業(yè)績指標的崗位（資產(chǎn)管理項目經(jīng)理） ?對業(yè)績有更高的責任的高層管理人員（業(yè)務部經(jīng)理） ?個人業(yè)績更重要的崗位（銷售） 1 2 衡量難定量的業(yè)績組成 3 與關鍵業(yè)績指標最少重復 定義評價標準 , 減少評估中的主觀因素 4 定義提拔到下一個崗位所需的業(yè)績指標 5 SOE020408BJ(GB)workshop 27 戰(zhàn)略領導 ?通過制定致勝的戰(zhàn)略顯示戰(zhàn)略遠見 ?運用戰(zhàn)略分析框架評估競爭前景 ?擁有所需的知識 細類說明 定性能力指標要從多個方面來衡量業(yè)績 總經(jīng)理能力指標舉例 能力評估指標 類型 人員發(fā)展 ?培養(yǎng)和發(fā)掘人才 ?帶領、引導他人進行變革 ?建立團隊 ?培育多樣性 執(zhí)行能力 ?實現(xiàn)業(yè)務成果 制定并實現(xiàn)有挑戰(zhàn)性的目標 ?表現(xiàn)出以結(jié)果為導向，并有效地把握各方面的結(jié)果 ?承擔經(jīng)計算的風險 ?以決心和行動為導向 ?能平衡地管理資源 溝通技能 ?表現(xiàn)出良好的傾聽、理解能力并尊重他人 ?公平公正地對待他人 ?面對變化時有敏銳的洞察力與靈活性 ?利用影響力和感召力來激勵他人，并產(chǎn)生影響 ?表現(xiàn)出良好的口頭交流能力 ?每個標準都有分類的定義 ?業(yè)績水平通過業(yè)績段 /排名定義 詳細介紹 SOE020408BJ(GB)workshop 28 定義明確的業(yè)績區(qū)間可以減少業(yè)績評估中的主觀性 總經(jīng)理人員發(fā)展指標舉例 培養(yǎng)和發(fā)掘人才 帶領，引導他人進行變革 建立團隊 ? 未經(jīng)要求就不提供反饋，或給予的反饋不具體，無建設性和 /或沒有益處 ? 很少分享自己的經(jīng)驗并作為開發(fā) /指導工具 ? 囤積或保護人才，但不能成為員工的代言人 ? 作出可影響到他人的決策，而不能尋求他人的建議或參與 ? 展現(xiàn)出較差的個人精力 ? 經(jīng)常干預管理項目成果 ? 與他人難以建立相互信任和融洽的關系 ? 培養(yǎng)與他人的不健康競爭 ? 乖戾苛刻 ? 將個人的成功凌駕于集體成功之上 ? 同事們積極向他 /她尋求指導 ? 尋找或創(chuàng)造特殊任務，促進人才發(fā)展 ? 愿意作出出人意料的安排，并承擔風險，從任務進行過程中尋找表現(xiàn)優(yōu)異的人才 ? 對目標和戰(zhàn)略的表達富有說服力，使人振奮并帶來激情 ? 使工作充滿樂趣 ? 能夠讓他人作出決策和承擔責任 ? 與內(nèi)外部網(wǎng)絡建立成功的關系，比如客戶、政府、利益集團 ? 知道何時及如何利用團隊措施創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 ? 被公認為是優(yōu)秀的團隊領導，團隊組織者 ? 提供具體的行為反饋并為這些行為樹立榜樣 ? 確保每個人擁有一個發(fā)展計劃，定期進行審議 ? 賦予人們嘗試新想法和發(fā)展的自由 ? 表達自己身為團隊成員的自豪感，鼓勵人們?yōu)樽约旱某删透械叫老? ? 對人們向公司作出的貢獻表示感謝，酬答 ? 賦予人們以自己的方式進行工作的自由 ? 能容易地與他人建立相互支持信任的關系 ? 領導或擔當團隊行動 (包括 2個或多個業(yè)務單元 )中的催化劑 ? 具有強烈的使企業(yè)成功的愿望，甚至超過個人成功愿望 ? 提出建議或具體的有用意見，比如如何完成任務，共享經(jīng)驗和專業(yè)知識 ? 向員工提供培訓或發(fā)展資源 ? 使用幾項工作作為開發(fā)人才的工具 ? 確保人們理解自己角色的重要性 ? 注重他們的核心成果 ? 展現(xiàn)自己的毅力和精力 ? 表示出對他人能力的信心 ? 對于共同工作的其他業(yè)務單元的提議有回應 ? 能發(fā)現(xiàn)自己業(yè)務單元內(nèi)的合作或團隊合作機遇 ? 可與他人分享領導權(quán) 項目 優(yōu)秀 (4) 良好 (3) 一般 (2) 較差 (1) 總經(jīng)理 人員發(fā)展方面的業(yè)績總分： 人員發(fā)展能力舉例 SOE020408BJ(GB)workshop 29 關鍵業(yè)績指標的篩選 關鍵業(yè)績指標的原則 ?是評審該職位主要任務的重要指標 ?易于衡量 ?受該職位的控制 所有可能的關鍵業(yè)績指標 510個適合于該職位的關鍵業(yè)績指標 SOE020408BJ(GB)workshop 30 第三步 : 設定業(yè)績目標 工作 輸出 2. 建立業(yè)績指標 3. 設定業(yè)績目標 4. 進行業(yè)績審核 5. 確定業(yè)績評估并與薪酬掛鉤 1. 進行診斷 資料來源：麥肯錫分析 ? 挑戰(zhàn)性目標 ? 可行性分析 ? 業(yè)績合同 ? 工作計劃 3A. 明確遠大抱負 3B. 評估差距和 可行性 3C. 設定目標 并簽署業(yè)績合同 3D. 對工作計劃取得共識 SOE020408BJ(GB)workshop 31 設定關鍵業(yè)績指標目標值中有幾個子流程 業(yè)績合同 + 可行性分析 理由 總經(jīng)理的 遠景目標 KPIa KPIb KPI1 KPI2 KPI1 KPI2 活動 說明 ? 把總 經(jīng)理的遠景目 標分解到每個個人 ? 進行管理 “ 延伸 ” ? 根據(jù) 目前業(yè)績 的差距進行可行 性分析 ? 衡量市場機會 , 獲取市場基準 ? 基于質(zhì)詢討論，達成對目標的一致意見 ? 把目標轉(zhuǎn)化為業(yè)績合同 ? 簽定業(yè)績合同 ? 制定恰當?shù)男袆佑媱澮詫崿F(xiàn)目標 3D. 一致同意行動計劃 行動計劃 3A. 設立初始 目標 共識 SBU KPI 1 KPI 2 . . . 年度目標 實施計劃 活動 同意的支持 X X X X X X . . . ~ ~ . . 簽名 業(yè)務部領導 總經(jīng)理 用從上往下的方法建立 “ 延伸 ”目標 利用從下往上 , 以事實為根據(jù)定立目標 簽定業(yè)績合同 , 以保證負責 建立適當?shù)男袆佑媱澮员ＷC達到目標 % Contractee: J ob title: B U : Val id date: Date of s i g nature: Contractor: J ob title: P er f ormance F i nancial Oper ation ? Company cost over ine ration ? Company ROE P eople ? Top performer retention rate 20% K P I (example) Wei g ht U ni t 2022 budget 10% 20% % % S i g nature: S i g nature: Contractee Contractor Jan 1 to Dec 31, 2022 CEO N/A Chairman of the board S tr ategy ? AUM ? Capital attracted 20% 20% RMB million RMB million Cu s tomer ? Average AUM per customer 10% RMB million SOE020408BJ(GB)workshop 32 設定業(yè)績目標是一個從上到下，再從下到上的流程，大約需要幾個星期 目標 基于公司總部總經(jīng)理的期望訂立初始目標 發(fā)現(xiàn)與目標存在的差距，確定目標的可行性 確定可以完成的挑戰(zhàn)性目標 制定完成目標的行動計劃 總經(jīng)理 業(yè)務部主管 傳達公司對目標的期望 確定業(yè)績目標值 最終確定行動計劃 可行性分析與目標達成分析 小組領導 10月下旬 12月初 12月底 各人 三周 二周 二周 二周 起始點 溝通會 達成共識會 我們應該完成的目標是什么？ 我們是否可以完成期望？ 我們可以就怎樣的目標達成共識？ 我們?yōu)橥瓿赡繕嗽撛趺醋觯? 示意性 SOE020408BJ(GB)workshop 33 個人的關鍵業(yè)績指標 主任 總裁 分公司 /業(yè)務單元負責人 經(jīng)理 將遠景目標逐級落實 示意性 職員 分公司 1 60% 公司 100% 分公司 2 40% 對公銀行業(yè)務 40% 個人銀行業(yè)務 20% 20% 20% 資料 來源：麥肯錫分析 SOE020408BJ(GB)workshop 34 溝通模式 總經(jīng)理 “ 我想要 20%的利潤增長 , 你的業(yè)務部今年應完成 XXX” 業(yè)務部領導 財務總監(jiān) “ 我明白了 . 我去找到實現(xiàn)的辦法 , 并傳達給各小組 ” “ 總經(jīng)理的20%利潤增長意味著你們部的 KPI1應為XXX” 角色 總經(jīng)理 業(yè)務 部領導 財務總監(jiān) ? 向各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并保證業(yè)務部主管理解自己的責任 ? 支持總經(jīng)理和業(yè)務 部 領導 把展望目標分解為關鍵業(yè)績指標 ? 理解總經(jīng)理的展望目標和如何細分到業(yè)務部 舉例 在展望討論會上 , 總經(jīng)理應和各業(yè)務部主管傳達展望目標 , 并細分到各業(yè)務部 輸出 業(yè)務 部 基于展望目標的 KPI目標 KPI 1180。 SOE020408BJ(GB)workshop 1 內(nèi)容 ?麥肯錫公司簡介 ?改善業(yè)績管理的需要 ?業(yè)績管理概述 ?業(yè)績管理轉(zhuǎn)型的實施方法 SOE020408BJ(GB)workshop 2 我們在大中華地區(qū)協(xié)助客戶解決的典型人力資源管理問題 ?了解組織中人力資源方面的差距 ?確定關鍵崗位及職能、所需素質(zhì)、匯報結(jié)構(gòu)和成功標準 ?設計工作分級標準 ?設計薪酬體系（如總體薪酬水平，獎金水平及獎金支付方案） ?制定將工作成效與關鍵業(yè)績指標、工作分級及獎金掛鉤的公式 ?確定招募起點 ?確定目標要求 ?確定人才來源 ?制定定性和定量的業(yè)績指標 ?制定業(yè)績評估流程 ?評估長處 /不足 ?確定發(fā)展需求及支持 組織和崗位設計 招聘 評估與發(fā)展 業(yè)績與獎勵 吸引并保留獲得長期成功的必需的人才 SOE02040