【正文】 區(qū)分性高，則活動原因可能會被歸于外部。 ? 外部原因是指個體自身以外的、導致其行為表現(xiàn)的條件和影響，包括環(huán)境條件、情境特征、他人的影響等。 ? 檢查組員是否改進了分配給他的業(yè)務過程，看企業(yè)或其工作環(huán)境中的變化是否要求再開過程質量管理會議來修改任務、重要成功因素或業(yè)務活動過程表的內(nèi)容。 ? 先將業(yè)務活動過程按重要性排序，再按其目前在本企業(yè)的執(zhí)行情況排列。 ? 列重要成功因素表有四個要求：（ 1）每一項都得到所有組員的贊同；（ 2）每一項確實是完成工作小組任務所必須的；（ 3）所有因素集中起來，足以完成該項任務；（ 4）表中每一項因素都是獨立的 —— 不用“和”來表述。 ? 寫一份關于任務的說明。 ? 通過 LifO獨有的評量問卷、應用課程、個人咨詢輔導和企業(yè)發(fā)展應用等手段，企業(yè)和其員工可以得到具體的幫助 。 ? 和諧型：和諧型的個人目標是“被看成一個讓人欣賞和受歡迎的人”，他的基本取向是“只有在我能先滿足別人的需求和情感時，我才能期望得到獎勵”。 ? 行動型的優(yōu)點是反應快、自信、求變、遇事質疑、強而有力、有競爭性、富冒險精神、堅持且急切，但這些優(yōu)點過度發(fā)揮時，則出現(xiàn)善沖動、沒定性、脅迫、好爭辯、賭性強、沒耐性。 ? 卓越型：卓越型的人生目標是“被看成是一個有回報和有價值的人”，他的基本取向通常是“如果我認真負責，并且明確顯示自我價值，那么我不必要求也會得到獎賞。 ? 杜拉克認為，管理不只是一套技巧，也是一種態(tài)度。 ? JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產(chǎn)、銷緊密地銜接起來，使物資儲備、成本庫存和在制品大為減少，提高了生產(chǎn)效率。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調(diào)整。 ? JIT的基礎之一是均衡化生產(chǎn)，即平均制造產(chǎn)品，使物流在各作業(yè)之間、生產(chǎn)線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。 ? JIT對產(chǎn)品和生產(chǎn)系統(tǒng)設計考慮的主要原則有以下三個方面： ? 在當今產(chǎn)品壽命周期已大大縮短的年代 ， 產(chǎn)品設計應與市場需求相一致 ， 在產(chǎn)品設計方面 ， 應考慮到產(chǎn)品設計完后要便于生產(chǎn) 。 ? 5． 減少零件搬運 ， 搬運量低 。 ? 準備時間最短 （ 零準備時間 ） 。 ? JIT的目標： ? 廢品量最低 （ 零廢品 ） 。 JIT生產(chǎn)方式 ? 準時生產(chǎn)（ Just In Time， 簡稱 JIT） ： 多品種小批量混合生產(chǎn)條件下高質量、低消耗的生產(chǎn)方式 。 彼得原理 ?內(nèi)容：在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位 。自由競爭就是主張進行不同性質的自由競爭。如果能以水壩意識去經(jīng)營，就會根據(jù)各個企業(yè)的具體情況而擬訂不同的水壩式經(jīng)營方法。在企業(yè)中，不論設備、資金、人員、庫存、技術、企劃或新產(chǎn)品的開發(fā)等各方面都必須有水壩，并發(fā)揮其功能。 ? 經(jīng)理們的另一項重要職責是挑選和培訓他們的潛在繼任人，方法之一就是舉行分部回顧會議，由此對分部經(jīng)理的能力作出評估，最成功的公司都有從內(nèi)部提拔人員的做法。 ? 惠普致力于各事業(yè)部之間的協(xié)調(diào)效應，以實現(xiàn)公司協(xié)調(diào)發(fā)展的目標。 ? 對人的信任 ? 一個組織要實現(xiàn)最大限度的效率和成功的必要條件包括：挑選現(xiàn)有最能干的人負責組織內(nèi)部的每一項任務，特別是在進展速度很快的技術性企業(yè)里，必須實行和保持一項持續(xù)的教育計劃，并在各個層次都鼓勵高度的創(chuàng)新熱情；為此，至關重要的是要在公司內(nèi)創(chuàng)造一種環(huán)境和氛圍，使人們有可能盡其所能，充分發(fā)揮潛力，并因取得成就而得到承認。 ? 自我籌資政策需要相當高的利潤水平，并需對存貨和應收帳款進行妥善管理。 ? 三、針對關鍵顧客的營銷 ? 企業(yè)不僅要對顧客進行“量”的分析，還要進行“質”的分析 ， 應該努力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客 。 ? 在急劇變化的市場中，市場份額的質量比單純的數(shù)量更重要。 ? 首先，長期顧客的重復購買是企業(yè)穩(wěn)定的銷售來源。 ? 二、針對老顧客的營銷 ? 精明的企業(yè)在努力創(chuàng)造新顧客的同時，會想方設法培養(yǎng)現(xiàn)有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業(yè)與顧客的長期關系。 ? 緊縮工作時間制 ? 職工可以將一個星期內(nèi)的工作壓縮在二、三天內(nèi)完成，剩余時間由自己處理。 ? 彈性工作制的形式： ? 核心時間與彈性時間結合制 ? 一天的工作時間由核心工作時間（通常 5－ 6小時）和環(huán)繞兩頭的彈性工作時間所組成。 ? 員工股份所有制方案 是指員工擁有所在公司的一定數(shù)額的股份。 ? 質量圈是 由一組員工和監(jiān)管者組成的共同承擔責任的一個工作群體。 ? 報酬 ? 員工參與管理有多種形式，最主要的幾種形式是 分享決策權、代表參與、質量圈 和 員工股份所有制方案 。 組織應該保證必要的信息能順利地流向參與管理的員工處。 ? 變化性強化往往比固定強化效果好。 ? 連續(xù)強化， 又叫完全強化，即只要所要求的行為一出現(xiàn)就給予強化。 ? （ 3）識別行為的權變或績效結果 ? 采用功能分析（ functionalanalysis） 法鑒別工作行為的各種情境因素，以便管理者了解出現(xiàn)各種行為的原因。 ? 從實際角度來說，當員工行為與管理者的要求和目標相差很大時，行為矯正是實現(xiàn)管理目標的重要手段。 ?虛擬企業(yè)的特征 ? l、 虛擬組織具有較大的適應性，在內(nèi)部組織結構、規(guī)章制度等方面具有靈捷性。 ? 80/20原則 ? 在所發(fā)生的質量問題中，追究其原因，只有 20％來自基層操作人員，而恰恰有 80％的質量問題是由于領導責任所引起的。 ? 建立監(jiān)督系統(tǒng) ? 變革推行過程中 ， 必須有適當?shù)谋O(jiān)督系統(tǒng)定期反映進度及有關的突發(fā)情況 。 單是靠邏輯性的論據(jù)是絕對不足夠的 ，必須讓他們參與決策及制定變革的內(nèi)容 。 診斷小組則由質量管理專業(yè)人士及部門經(jīng)理組成 ， 負責尋根問底 、 分析問題 ? 進行分析 ? 診斷小組研究問題的表癥 、 提出假設 ， 以及通過試驗來找出真正原因 。 ? 突出關鍵的少數(shù)項目 ? 在紛紜眾多的問題中 ， 找出關鍵性的少數(shù) 。 ? 戴明學說的核心可以概括為： ? 高層管理者的決心及參與； ? 群策群力的團隊精神； ? 通過教育來提高質量意識； ? 質量改良的技術訓練； ? 制定衡量質量的尺度標準； ? 對質量成本的分析及認識； ? 不斷改進活動； ? 各級員工的參與 。 ? 典型的模式被稱為 “ 四個階段 ” 、 “ 八個步驟 ” 和 “ 七種工具 ” 。 執(zhí)行就是具體運作 ， 實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容； ? C（ Check） —— 檢查 。 一切訓練都應包括基本統(tǒng)計技巧的運用 。 ? 1 取消工作標準及數(shù)量化的定額 ? 定額把焦點放在數(shù)量 ， 而非質量 。 跨部門的質量圈活動有助于改善設計 ， 服務 ， 質量及成本 。 戴明的質量管理法 ? 建立現(xiàn)代的督導方法 ? 督導人員必須要讓高層管理者知道需要改善的地方 。 采購部門必須采用統(tǒng)計工具來判斷供應商及其產(chǎn)品的質量 。 正確的做法 ， 是改良生產(chǎn)過程 。 戴明的質量管理法 ? 全面質量管理（ TQM） ? 戴明的 “ 十四要點 （ Deming’s 14 Points） ” ? 創(chuàng)造產(chǎn)品與服務改善的恒久目的 ? 最高管理層必須從短期目標的迷途中歸返 ， 轉回到長遠建設的正確方向 。 ? 影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)時間，主要的是三個關鍵因素：（ 1）建立這種優(yōu)勢要多長時間 ? (2）能夠獲得的優(yōu)勢有多大？（ 3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？ ? 機會與威脅分析（ OT） ? 對環(huán)境的分析可以采用 PEST分析：即從政治（法律）的、經(jīng)濟的、社會文化的和技術的角度分析環(huán)境變化對本企業(yè)的影響 。 ? 優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對企業(yè)的可能影響上，但是，外部環(huán)境的同一變化給具有不同資源和能力的企業(yè)帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯(lián)系。 ? 上級和下級就實現(xiàn)各項目標所需的條件以及實現(xiàn)目標后的獎懲事宜達成協(xié)議。 ? 管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據(jù)分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。 這一過程重復進行 ， 直到每一個專家不再改變自己的意見為止 。 ? （ 5） 將所有專家的修改意見收集起來 ， 匯總 ， 再次分發(fā)給各位專家 ， 以便做第二次修改 。 然后 ， 由專家做書面答復 。 ? 德爾非法的具體實施步驟如下： ? （ 1） 組成專家小組 。 ? 第二階段，是對每一組或每一個設想，編制一個評論意見一覽表，以及可行設想一覽表。 ? 技能：在執(zhí)行公司戰(zhàn)略時，需要員工掌握一定的技能，這有賴于嚴格、系統(tǒng)的培訓。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 軟件要素分析 ? 風格 :杰出企業(yè)都呈現(xiàn)出既中央集權又地方分權的寬嚴并濟的管理風格。就是將企業(yè)的目標任務分解到職位，再把職位綜合到部門，由眾多的部門組成垂直的權利系統(tǒng)和水平分工協(xié)作系統(tǒng)的一個有機的整體。 ? 在模型中，戰(zhàn)略、結構和制度被認為是企業(yè)成功的“硬件”，風格、人員、技能和共同的價值觀被認為是企業(yè)成功經(jīng)營的“軟件”。 ? （ 4） ABC分析圖 。 ? （ 1） 收集數(shù)據(jù) 。國 外 管 理 方 法 ABC分類法 ? ABC分類法又稱巴雷托分析法，它是根據(jù)事物在技術或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。 ? ABC法大致可以分 5個步驟 。 ? （ 3） 編制 ABC分析表 。 麥肯錫的 7—— S模型 ? 7—— S模型指出了企業(yè)在發(fā)展過程中必須全面地考慮各方面的情況，包括結構、制度、風格、員工、技能、戰(zhàn)略、共同的價值觀。組織結構是企業(yè)的組織意義和組織機制賴以生存的基礎，它是企業(yè)組織的構成形式，即企業(yè)的目標、協(xié)同、人員、職位、相互關系、信息等組織要素的有效排列組合方式。所以，在戰(zhàn)略實施過程中，應制定與戰(zhàn)略思想相一致的制度體系，要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào)，更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。企業(yè)在做好組織設計的同時，應注意配備符合戰(zhàn)略思想需要的員工隊伍，將他們培訓好，分配給他們適當?shù)墓ぷ?，并加強宣傳教育，使企業(yè)各層次人員都樹立起與企業(yè)的戰(zhàn)略相適應的思想觀念和工作作風。 ? 會議提出設想系統(tǒng)化處理程序： ? 對所有提出的設想編制名稱一覽表； ? 用通用術語說明每一設想的要點； ? 找出重復的和互為補充的設想 ， 并在此基礎上形成綜合設想； ? 提出對設想進行評價的準則； ? 分組編制設想一覽表； ? 質疑頭腦風暴法 程序： ? 第一階段就是要求參加者對每一個提出的設想都要提出質疑，并進行全面評論。 德爾菲法 ? 德爾菲法依據(jù)系統(tǒng)的程序，采用匿名發(fā)表意見的方式，即專家之間不得互相討論，不發(fā)生橫向聯(lián)系，只能與調(diào)查人員發(fā)生關系，通過多輪次調(diào)查專家對問卷所提問題的看法，經(jīng)過反復征詢、歸納、修改，最后匯總成專家基本一致的看法，作為預測的結果。 ? （ 2） 向所有專家提出所要預測的問題及有關要求 ， 并附上有關這個問題的所有背景材料 ， 同時請專家提出還需要什么材料 。 也可以把各位專家的意見加以整理 ， 或請身份更高的其他專家加以評論 ， 然后把這些意見再分送給各位專家 ， 以便他們參考后修改自己的意見 。 在向專家進行反饋的時候 ， 只給出各種意見 ， 但并不說明發(fā)表各種意見的專家的具體姓名 。 目標管理 ? 目標管理是一種程序或過程，它使組織中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。 ? 確立下級的目標。 SWOT分析 ? SWOT分析代表分析企業(yè)優(yōu)勢（ strength）、 劣勢（ weakness）、 機會（ opportunity） 和威脅（ threats）。 ? 企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當?shù)拇胧? ? 替代品的威脅 ： 替代品給公司的產(chǎn)品或服務帶來的是 “ 滅頂之災 ” 呢 ，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險 ？ ? 現(xiàn)有企業(yè)的競爭：行業(yè)內(nèi)競爭者的均衡程度 、 增長速度 、 固定成本比例 、本行業(yè)產(chǎn)品或服務的差異化程度 、 退出壁壘等 ，