【正文】 這些方面并不具備詳細(xì)程度足夠的文檔； ? 大量的初期和持續(xù)資源投入。如為負(fù)值意味著需要內(nèi)外源融資 三、籌資現(xiàn)金凈流量 3 ． 籌資 活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量 外源融資能力 ： 吸收投資、發(fā)行股票， 分配利潤、支付股利、償付債務(wù)本息、 返還股本或投資。 2. 確保存在于不同層面的所有關(guān)鍵風(fēng)險范疇均得到處理； 3. 向所有員工傳達(dá)關(guān)鍵風(fēng)險的概念，提高其控制意識； 4. 提高公司的形象和加強(qiáng)投資者的信心。 這是為了符合相關(guān)流程、指南（包括授權(quán)的指南）、準(zhǔn)則、系統(tǒng)說明、工作描述等等。 控制策劃者是指負(fù)責(zé)更正那些不可能實(shí)際實(shí)施的控制的人員。 86 ? 設(shè)定會計報表層面的重要性水平 : ? 上市公司 在持續(xù)經(jīng)營的情況下，會計報表層面的重要性水平通常為 稅前利潤的 5%； ? 在滿足下列部分標(biāo)準(zhǔn)的情況下，會計報表層面的重要性水平可以提高到 稅前利潤的 6%8%： ? 公司的經(jīng)營環(huán)境不會發(fā)生迅速的變化； ? 公司采取多樣化經(jīng)營，發(fā)展前景較好，并且財務(wù)狀況良好； ? 公司的內(nèi)部控制有效； ? 如果公司的凈利潤很小、幾乎為零，或者持續(xù)若干年在虧損和盈利之間徘徊，則重要性水平設(shè)定為 銷售收入的 % 1% 或毛利的 1% 2%較為適當(dāng) ； ? 當(dāng)公司的經(jīng)營情況惡化，公司資產(chǎn)的流動性的強(qiáng)弱變得比經(jīng)營成果的高低更為重要時，重要性水平通常為 凈資產(chǎn)的 1% 5% ； ? 當(dāng)以上三種情況均不適用時，即銷售收入很小或接近于零 , 沒有經(jīng)營利潤，凈資產(chǎn)實(shí)質(zhì)上為零，則重要性水平通常為 總資產(chǎn)的 % %. ? 通常為會計報表層面重要性水平的 50%； . 重要性 金額的重要性 ? 設(shè)定會計科目層面的重要性水平： 87 重要性 性質(zhì)的重要性 1. 科目由復(fù)雜的成分組成 。即使造成非重大影響，也會對公司的信譽(yù)、與客戶及投資者的關(guān)系，以及公眾形象造成負(fù)面影響。 準(zhǔn)備資料，進(jìn)行詳細(xì)測試，并修正控制的不足。 ?以評估公司層面的控制作為評估工作的開始。 管理當(dāng)局的評價必須基于評價內(nèi)部控制設(shè)計的有效性和測試其執(zhí)行的有效性的程序。 ” 該控制政策和控制程序主要包括： 65 ? 對形成、記錄、處理和調(diào)節(jié)賬戶余額、交易的分類和披露以及財務(wù)報表的相關(guān)認(rèn)定的控制。該準(zhǔn)則同時要求管理層 披露 評價過程中發(fā)現(xiàn)的任何 “ 重大缺陷 ” 。 ?第 404節(jié) (b) ? 要求審計師就管理層內(nèi)控報告出具驗(yàn)證意見。共通的風(fēng)險語言亦有利于企業(yè)上下層就風(fēng)險的管理進(jìn)行溝通 24 2. 企業(yè)是否已對這些風(fēng)險設(shè)臵內(nèi)部控制？ 企業(yè)需要就各業(yè)務(wù)單位在日常運(yùn)作中所面對的風(fēng)險 (戰(zhàn)略性風(fēng)險、業(yè)務(wù)性風(fēng)險、流程性風(fēng)險 )，構(gòu)建內(nèi)部控制 (包括預(yù)防性控制及覺察性控制 ) ，以確保企業(yè)能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和符合各方面的法律、法規(guī) 理想的情況： 企業(yè)就其所面對的風(fēng)險和采取的內(nèi)控，編制一套完整的文檔，并借鑒國際最佳的實(shí)務(wù)不斷進(jìn)行檢討 25 3. 企業(yè)的內(nèi)部控制有效嗎？ 企業(yè)要對其內(nèi)控系統(tǒng)不間斷地進(jìn)行監(jiān)控和測試，以確保其對風(fēng)險控制的能力 理想的情況： 企業(yè)把各類風(fēng)險控制在可接受的水平，并在這基準(zhǔn)上賺取合理的回報 26 4. 哪一些內(nèi)部控制必須改進(jìn)？ 企業(yè)內(nèi)部和內(nèi)部環(huán)境的變化會不停地影響企業(yè)所面對的風(fēng)險和所應(yīng)采取的監(jiān)控措施 理想的情況： 企業(yè)能建立一套具前瞻性的信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng)，使企業(yè)能及時識別新生的風(fēng)險，并對相關(guān)的業(yè)務(wù)計劃、政策和程序進(jìn)行修正 27 企業(yè)風(fēng)險管理框架 ? 一個基礎(chǔ) ? 三道防線 管理層 CEO 第 三 道防線 第 二 道防線 第一道防線 業(yè)務(wù)部門 董事會 風(fēng)險管理 內(nèi)部審計 審計委員會 風(fēng)險管理 委員會 28 一個基礎(chǔ)：公司治理結(jié)構(gòu) 什么是公司治理？ ? 公司治理是涉及公司的表現(xiàn)：它關(guān) 系到一家公司如何得到有效的管理，從而發(fā)揮最佳表現(xiàn) ? 公司治理是涉及責(zé)任的問題：它關(guān) 系到董事會及管理層如何向股東負(fù)責(zé)，而使股東能從公司的表現(xiàn)中得益 29 公司治理與風(fēng)險管理有什么關(guān)系？ 公司治理是風(fēng)險管理的一個必要的組成部份，因?yàn)樗峁┝藢︼L(fēng)險由上而下的監(jiān)控與管理 ? 近年多個國家都訂立了公司治理的最佳守則： ? 美國：紐約證交所最佳治理守則 ? 英國： Cadbury/Hampel Report、 The Combined Code ? 加拿大： Dey Report ? OECD Report 這些最佳守則均清楚指出建立風(fēng)險管理是董事會及管理層的責(zé)任 30 如何構(gòu)建一個有利風(fēng)險管理的公司治理結(jié)構(gòu)？ ? 建立一個健全的、以董事會為首的公司治理結(jié)構(gòu) ? 訂立企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，包括企業(yè)的風(fēng)險政策和極限 ? 貫徹一套重視風(fēng)險管理的企業(yè)文化和價值觀 31 第一道防線：業(yè)務(wù)單位防線 ? 業(yè)務(wù)單位包含了企業(yè)大部分的資產(chǎn)和業(yè)務(wù)，它們在日常工作中面對各類的風(fēng)險，是企業(yè)的前線 ? 企業(yè)必須把風(fēng)險管理的手段和內(nèi)控程序融入到業(yè)務(wù)單位的工作與流程中，才能建立好防范風(fēng)險的第一道防線 32 如何建立第一道防線 1. 了解企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)及可能影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險 2. 識別風(fēng)險類別 3. 對相關(guān)風(fēng)險作出評估 4. 決定轉(zhuǎn)移、避免或減低風(fēng)險的策略 5. 計設(shè)及實(shí)施風(fēng)險策略的相關(guān)內(nèi)部控制 33 (風(fēng)險宇宙 TM ) 資信 制度 知識產(chǎn)權(quán) 財務(wù) 流動資產(chǎn)與 信貸 資本結(jié)構(gòu) 市場 財務(wù)報告 營運(yùn) 法律 生產(chǎn)程序 營商環(huán)境 市場結(jié)構(gòu) 民風(fēng)與文化 管治 策略 董事會活動 交易 并購 變賣 聲譽(yù) 道德 社區(qū)責(zé)任 風(fēng)險管理 董事會及 管理層業(yè)績 組織結(jié)構(gòu) 監(jiān)察與溝通 執(zhí)行 籌劃與開發(fā) 利益有關(guān)方 供應(yīng)商 政府 顧客 股東 經(jīng)濟(jì)情況 國家情況 市場變化 競爭對手 人才資源 雇員 溝通 有形資產(chǎn) 機(jī)器、廠房 與土地 其他 有形資產(chǎn) 負(fù)債 合約 法規(guī) 市場與銷售 生產(chǎn)及流通 商品 /服務(wù)開發(fā) 流程 估值與 選擇買家 評估與甄選 盡職調(diào)查 并購后整合 資信管理 運(yùn)營 組織與監(jiān)察 硬件 軟件 網(wǎng)絡(luò) 無形資產(chǎn) 知識管理 信息 現(xiàn)金管理 對沖 融資 股東資本 債務(wù) 商品 利率 外匯 稅務(wù) 會計 合規(guī) 風(fēng)險宇宙 34 ? 戰(zhàn)略性風(fēng)險是指公司因作出戰(zhàn)略性錯誤的決定而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)上的損失 ? 戰(zhàn)略性風(fēng)險是業(yè)務(wù)單位、高級管理層和董事會的共同責(zé)任 ? 常見的戰(zhàn)略性風(fēng)險包括： – 企業(yè)的目標(biāo)與方針 – 市場潛在的威脅 – 業(yè)務(wù)的范圍 (深度與廣度 ) – 品牌及形象的建立 ? 戰(zhàn)略性風(fēng)險 – 與戰(zhàn)略性伙伴的合作 – 投資和融資的策略 – 員工的素質(zhì)和雇員關(guān)系 – 企業(yè)的信息及監(jiān)控系統(tǒng) 35 ? 信貸風(fēng)險是指貸款人或合同的另一方因不能履行合約而 使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險 ? 常見的信貸風(fēng)險包括： – 貸款未能回收 – 應(yīng)收帳款未能回收 – 債券跌價 (因信貸評級的減值或債務(wù)人未能履行付款義務(wù) ) – 買賣金融市場產(chǎn)品而未能兌現(xiàn) – 企業(yè)因合資、合作、聯(lián)盟、外包等經(jīng)濟(jì)活動而產(chǎn)生或暴露的信貸風(fēng)險 ? 信貸風(fēng)險 36 ? 市場風(fēng)險是指因市場價格或利率波動而 使公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險 ? 構(gòu)成市場風(fēng)險的三大因素： – 因買賣或投資金融產(chǎn)品而產(chǎn)生的風(fēng)險 – 因資產(chǎn)與負(fù)債錯配、或原材料與產(chǎn)成品價格不能同步浮動而產(chǎn)生的風(fēng)險 – 資金流動性風(fēng)險 ? 常見的市場風(fēng)險包括： – 利率風(fēng)險 – 外匯風(fēng)險 – 股票與債券市場風(fēng)險 – 商品價格風(fēng)險 – 期貨、期權(quán)與衍生工具風(fēng)險 ? 市場風(fēng)險 37 ? 操作風(fēng)險 是指企業(yè)內(nèi)部流程、人為錯誤或外部因素而令公司產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)損失的風(fēng)險，它包括了公司的流程風(fēng)險、人為風(fēng)險、系統(tǒng)風(fēng)險、事件風(fēng)險和業(yè)務(wù)風(fēng)險等 ? 流程風(fēng)險 是指交易流程中出現(xiàn)錯誤而引致?lián)p失的風(fēng)險，流程包括如：銷售、定價、記錄、確認(rèn)、出貨 /提供服務(wù)等環(huán)節(jié)。 ” 5. 建立規(guī)范和健全的財務(wù)報告系統(tǒng) ? 財務(wù)報告系統(tǒng)必須有能力為企 業(yè)提供及時 、 準(zhǔn)確和具高分析性的財務(wù)資 料 ， 以幫助管理層管理業(yè)務(wù)和贏取股東的信心 19 6. 深化企業(yè)風(fēng)險管理文化 ? 要建立健康的企業(yè)文化及價值觀 ， 企業(yè)必須： – 由上而下 ， 身體力行 ， 建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?“ 風(fēng) 紀(jì) ” ， 使員工能上行下效 – 訂立管理原則和行為規(guī)范 – 通過績效管理的方法 ， 鼓勵正確的行為和態(tài)度 ? 加強(qiáng)培訓(xùn)和溝通 – 企業(yè)必須建立有效機(jī)制 ， 使員工能從企業(yè)本身 或其他企業(yè) 所犯的錯誤 (或接近犯錯 )的經(jīng)驗(yàn)中 ， 吸 取教訓(xùn) 20 第二部分 企業(yè)風(fēng)險管理框架 21 什么是風(fēng)險管理？ 企業(yè)風(fēng)險管理是一套由企業(yè)董事會與管理層共同設(shè)立、和與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合的管理流程。 2. 這 15家公司大部分沒有為國企 B提供經(jīng)審計的財務(wù)報表，亦一直未派股息；國企 B亦沒有利用投資協(xié)議來保障其權(quán)益。 財務(wù)報表亦 沒 有如實(shí)反 映 交易中斷的情況。 19X7年 ， 國企 A為掩飾交易失敗而 重新與三家公司簽約 ， 以 車公司的 50%權(quán)益轉(zhuǎn)售給這三家公司 ， 但這三家公司最終都沒有向國企 A支付任何款項(xiàng) 。 但其后 ， 該馬來西亞公司并沒有按協(xié)議支付交易金額 ， 而交易亦被迫中斷 。 3. 在轉(zhuǎn)售投資權(quán)益予該三家公司時 ， 并未披露這三家公司均為關(guān)聯(lián)的 “空殼公司 ”。 調(diào)查發(fā)現(xiàn) ： 1. 國企 B未有就對外投資建立完善的風(fēng)險管理系統(tǒng)。 ” 18 4. 合理制定績效評估與激勵機(jī)制 ? “ 如果你發(fā)現(xiàn)精明的員工做出蠢事 ， 你應(yīng)意識到這可能是因?yàn)樗麄兪艿焦镜目冃c激勵機(jī)制的誘導(dǎo)而產(chǎn)生的結(jié)果 。因此，企業(yè)需要系統(tǒng)化地建立一套風(fēng)險管理體制，從而識別影響企業(yè)盈利的關(guān)鍵因素，并對那些會影響企業(yè)達(dá)標(biāo)的風(fēng)險進(jìn)行監(jiān)控及管理 23 股東對企業(yè)風(fēng)險管理最 關(guān)心的四個問題： 1. 企業(yè) 知道它所面對的主要風(fēng)險嗎？ 例如：什么風(fēng)險正在或?qū)绊懫髽I(yè)的業(yè)務(wù)？ ? 企業(yè)的品牌 ? 新產(chǎn)品、新市場的開發(fā) ? 戰(zhàn)略聯(lián)盟 ? 客戶或供應(yīng)鏈的管理 理想的情況： 企業(yè)能開發(fā)一套標(biāo)準(zhǔn)的、共通的風(fēng)險語言，從而識別企業(yè)所面對的風(fēng)險，并就其嚴(yán)重的程度進(jìn)行排序。 ” 美國內(nèi)部審計師協(xié)會 第三道防線：內(nèi)審單位防線 ? 第三道防線涉及一個獨(dú)立于業(yè)務(wù)單位的部門，監(jiān)控企業(yè)內(nèi)控和其他企業(yè)關(guān)心的問題 ? 內(nèi)部審計的定義 ： 48 內(nèi)部審計的 三大功能 ? 財務(wù)監(jiān)督 ? 財務(wù)帳的可用性 ? 內(nèi)部管理和制度的執(zhí)行 ? 典型例子 ： 檢查分、子公司上報總部的財務(wù)報表的 準(zhǔn)確性以及執(zhí)行財務(wù)管理政策的情況 ? 經(jīng)營診斷 ? 管理審計以及效率和效益審計 ? 檢查和診斷經(jīng)營和管理過程中的偏差和失誤 ? 典型例子 ： 企業(yè)對某 業(yè) 務(wù)單位或某部門執(zhí)行效益審計 (一個輸入與產(chǎn)出的關(guān)系 ) 49 ? 咨詢顧問 ? 企業(yè)風(fēng)險管理和發(fā)展策略方面的咨詢 ? 調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心的熱點(diǎn)問題和管理薄弱環(huán)節(jié) ? 典型例子 ： 兼并收購時調(diào)查被投資公司的內(nèi)部管理和 流程操作，了解薄弱環(huán)節(jié)或其他影響并購 交易的重大事項(xiàng)，從而確定管理方法和 并購策略 50 構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理的關(guān)鍵成功要素 1. 股東確立對企業(yè)監(jiān)督的機(jī)制，考慮是否需要在集團(tuán)層面： ? 引入以董事會領(lǐng)導(dǎo)的管理體制 ? 聘任有經(jīng)驗(yàn)的 外部 董事，來加強(qiáng)對企業(yè)的監(jiān)督 ? 要求企業(yè)建立風(fēng)險管理和內(nèi)控系統(tǒng)，并對其運(yùn)作及有效性作出定期的匯報 51 2. 管理高層的支持和參與 ? 確立方向和目標(biāo) ? 營造必要的環(huán)境 ? 為平衡風(fēng)險與回報作出戰(zhàn)略性的決定 風(fēng)險 回報 風(fēng)險與回報成正比？ 風(fēng)險 調(diào)整風(fēng)險 后的回報 冒險程度 – 不夠進(jìn)取 冒險程度 ?– 高危 冒險程度 ?– 理想范圍 52 3. 建立風(fēng)險管理文化 ? 風(fēng)險管理的手段，必 須融入日常的管理流程 ? 通過討論和培訓(xùn)，使風(fēng)險管理的實(shí)施得到 “全民 ” 的支持 ? 通過經(jīng)驗(yàn)的分享，不斷加強(qiáng)風(fēng)險管理的認(rèn)同性 4. 采用先進(jìn)的風(fēng)險管理的實(shí)施方法 ? 借鑒如美國 Treadway 委員會所提出的 COSO內(nèi)控框架 ? 采用各種識別和度量風(fēng)險的先進(jìn)的方法 ? 采用標(biāo)準(zhǔn)的模板和程序確認(rèn)風(fēng)險、評估風(fēng)險、建立記錄和文檔、參考國際最佳實(shí)務(wù)，構(gòu)建信息管理系統(tǒng)和預(yù)警系統(tǒng) 53 第三部分 財務(wù)報告系統(tǒng)的內(nèi)部控制 54 財務(wù)報告系統(tǒng)的功能 股東 監(jiān)管部門