【正文】 時為單位。 (10 6) (1+10%)= 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 產能規(guī)劃 第五室：生產計劃與進度控制 生產能力 ? 機器負荷 1. 計算每種機器的產量負荷 ? 例：啤機每 6秒成型 1次，每次出 8個 (1出 8模 )，即每分鐘成型 10次 每分鐘生產 80PCS 每天作業(yè)目標 =24小時 =1440分鐘 工作時間目標百分比 =90% 時間損耗率 =1工作時間目標百分比 =10% 總啤機數 =10臺 開機率 =90% ? 則 10臺機 24小時總產量 =每分鐘生產量 每天作業(yè)時間 247。 第六室：生產計劃與生產控制績效管理 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 生產控制四方面 1. 確實有效傳達生產計劃 2. 生產準備 ? 人員 ? 材料 ? 設備、工模夾治量具 ? 文件、表單 ? 各類標準 (產品、材料、作業(yè)、檢驗員 ) ? 工作場所及布置 ? 緊急應變措施 第六室：生產計劃與生產控制績效管理 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 生產控制四方面 3. 過程控制 ? 結果 ? 原因 ○ 數量控制 (料、在制、成品 ) ○ 交期控制 (加工進度、出貨安排 ) ○ 品質控制 ○ 成本控制 ○ 準備活動 (程序、檢查等 ) ○ 生產活動 (程序、方法、條件等 ) ○ 確認活動 (點查程序、方法等 ) ○ 訊息傳達 (程序、表單、記錄等 ) 第六室：生產計劃與生產控制績效管理 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 生產控制四方面 4. 異常處理 ? 緊急處理 ? 短期治標 ? 常期治本 第六室：生產計劃與生產控制績效管理 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 PMC績效執(zhí)行六部分 ? (PQCDSME) (產品、物料、設備、人員 ) ? 績效指標 ? 可衡量 /可控制 /可比較 /非對策 ? 任務導向 /顧客導向 /PQCDSME ? 指標 /定義 /公式 /資料來源 /目標值 /衡量頻率 /管理者 ? 維持 /改善 /突破 ? 目標達成狀況 /趨勢 /變異程度 ? 支持績效指標的激動系統(tǒng) 第六室：生產計劃與生產控制績效管理 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 上 司開 心后 工 程要 求現 狀 不穩(wěn)與 任 務關 連優(yōu) 先 順序重 要 管理 項 目1 、 物 料 準 時 到 位 率( 物 料 準 時 到 位 出 料 通 知 單 單 數 + 出料 通 知 單 總 單 數 ) 1 0 0 %5 5 4 5 1 9 ? 8 0 % 9 0 %2 、 準 時 交 貨 率( 當 月 按 期 完 成 柯 打 單 數 + 當 月 完 成柯 打 入 倉 總 單 數 ) 1 0 0 %5 5 4 5 1 9 9 5 % 9 6 %3 、 客 戶 投 訴 單 數當 月 客 人 驗 貨 未 準 時 入 倉 投 訴 單 數之 和5 4 4 5 1 8 ? 3 24 、 呆 料 價 值 半 年 內 未 出 、 入 倉 物 料 價 值 之 和 5 3 4 4 1 6 ? 3 5 萬 3 0 萬5 、 停 工 呆 料 工 時 每 月 缺 料 停 產 工 時 之 和 4 3 4 1 1 42 0 0 0人 時1 9 0 0人 時管 理 項 目評 價 角 度管 理標 準目 標定 義 或 計 算 方 式績效管理項目 (案例分析 ) 第六室：生產計劃與生產控制績效管理 返回目錄 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 實踐 /活用所學五步驟 自我對比差異化，評估差異化，可行性 獲得上司支持，以問題瓶頸著手 以建議 /提案方式或跨部門小組形式展開 制定推行計劃，定期匯報進度 /結果 適時適當發(fā)表 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 特別鳴謝 東莞市永信家具制造有限公司 永信 PMC 主講人：王能志 制作人：蔡向國 END 。 (1+10%) 10 90%=942545 即每臺啤機 24小時總產量為 942545 PCS 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 產能規(guī)劃 第五室：生產計劃與進度控制 生產能力 ? 機器負荷 2. 計算出生產計劃期間，每種機器的每日應生產數 ? 每種機器設備的總計劃生產數 247。 部 門 計 劃 標準 工 時 工 作 時 間 目標 百 分 比 良 率 百分 比 有 效 產 量標 準 工 時車 床 1 0 0 0 8 0 % 9 0 % 7 2 0? 機器生產有機器檢修、保養(yǎng)、待料等時間，實際的工作時間 達不到計劃時間，且生產的產品有不良品，因此有效產量標 準直接工時為： 1000 80% 90%=720工時 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 產能規(guī)劃 第五室：生產計劃與進度控制 生產能力 ? 產能分析 ? 規(guī)格及流程 ? 設備 ? 總標準時間和每個制程的標準時間（人力負荷能力） ? 材料 ? 場地 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 產能規(guī)劃 第五室：生產計劃與進度控制 生產能力 ? 產能分析 1. 依據計劃產量、標準工時計算所需總工時 零 件 一 零 件 二 零 件 三 零 件 四標 準 工 時 5 分 鐘 1 0 分 鐘 1 2 分 鐘計 劃 產 量 1 8 0 0 個 1 2 0 0 個 6 0 0 個 3 6 0 0 個需 要 工 時 1 5 0 小 時 2 0 0 小 時 1 2 0 小 時 4 7 0 小 時凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 產能規(guī)劃 第五室：生產計劃與進度控制 生產能力 ? 人力負荷 2. 設定每周工作 6天，每天工作時間為 10小時，則其人員 需求為：總需工時 247。 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 PMC職能圖 第四室：生產計劃控制概述 物料控制是對本企業(yè)物料的進、儲、出、耗所有環(huán)節(jié)進行控制。它們方向明確，特別是在捕獵時，狼也被公認為是群居動物中最有秩序、紀律的族群，它們善于交流，最關鍵的是，狼擁有極強的自我更新能力。作為開路先鋒，他在松軟的雪地上率先沖開一條小路，以便讓后邊的狼保存實力。它們并不僅僅依賴某種單一的交流方式。 空氣異常的緊張，強壯的野牛并不擔心，它們并沒有受到威脅，但體弱的野牛無法抗衡，終于，在奔跑中，一頭野牛被狼群捕獲。 狼在牛群四周游蕩，并非漫無目的，而是盯住獵物。這是所有批量 方法中最直接簡單的方法，如果訂單成本不高，此法 最適用。 ?安全存量緊急訂貨所需天數 ?每天使用量 安全存量 VS最高存量 VS最低存量 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 安全存量 VS最高存量 VS最低存量 第三室：材料計劃與存量管制 最高存量 ?最高存量是指生產高峰固定時期內，某項物料 （如通用標準物料）允許庫存的最高存量。這個 ABC分析法之第二步驟見下表，倘決定把首 20%貨品編入 A類， A組則將包括第一及第二項貨品。 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 繪制一張 ABC分析表 物料 ABC進行六步驟 下面舉一個簡單例子，只有 10項貨品去單釋如何作出 ABC分析法。以提高管理效率。 品種 2030％ ，資金 1520％ ?C類：品種繁多，資金占用比例小的物資。以免將來重編 所采用的文字、符號或數字，必須有足夠之數量，可以代表所有個別物料，以應付將來物料增加時之需要 物料編號應選擇易記性之文字、符號或數字，并應有暗示性及聯想性，以便記憶 對機械之適應性 充足性 易記性 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 合理之物料編號方法： 大分類＋中分類＋小分類＋序號 物料分類 /編號 第二室：物料工程管理 (1)— (2)(3)— (4)(5)— (6)(7) 那一類型 材質 產品類別 不同規(guī)格 0199 A,B…… 0199 0199 凝 聚 真 知 ， 協(xié) 同 共 進 注：其它特性、顏色、長度屬小分類，電線屬中分類，金屬屬大分類。 PMC與印前部在生產損耗過程中有否問題？若有怎樣跟進，并書出跟進損耗流程。 3. 禮品部所生產的制品、說明書等，需在整個 70％時，根據其生產過程中的損耗作出估計是否補數，如需補數，需提前通知，并按 『 補貨程序 』 執(zhí)行。管理大師 生產計劃和物料控制 個案演算 物料成本演算啟示 材料成本 人工成本 制造費用 營銷費用 毛 利 變動前 58 10 12 10 10 變動后 55 10 12 10