【正文】 詢服務(wù)經(jīng)驗，是中國企業(yè)家戰(zhàn)略思考的修煉伙伴 – 華彩咨詢深信支持變革的理念，必須緊密結(jié)合未來發(fā)展的需求，配合業(yè)務(wù)上的策略，而非只解決眼前現(xiàn)實問題。 事實上深化工作是華彩提供的行進管理理念、管理方法在公司中生根發(fā)芽的保障。 提交： – 《 洛茲集團各部門績效管理細化建議 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 知識轉(zhuǎn)移及管理環(huán)境建設(shè) 此步驟應(yīng)是貫穿在前六個步驟中，在此次組織架構(gòu)調(diào)整與人力資源管理體系的變革過程中，我們強調(diào)管理環(huán)境的改善，以減少員工面對變革必然產(chǎn)生的逆反心態(tài)，使員工認知到此次變革的真實作用。 我們的目標： – 根據(jù)洛茲集團的實際情況，在人力資源管理體系構(gòu)建上貫徹公司的價值觀、理念及發(fā)展戰(zhàn)略； – 建立總體方針指導下的需要管理 、 招募甄選 、 發(fā)展與教育培訓管理 、 薪酬－績效、 激勵等五個子模塊組成的整體架構(gòu)； – 協(xié)助高層制定集團的人力資源發(fā)展規(guī)劃及各層級人才梯隊建設(shè)方案； 提交： – 《 洛茲集團人力資源架構(gòu)重組建議書 》 China－ co Consulting 華彩咨詢 集團績效管理細化與關(guān)鍵業(yè)績指標設(shè)計 在此步驟我們將基于集團的發(fā)展遠景及戰(zhàn)略目標設(shè)計一套 KPI體系，該體系將財務(wù)測評指標及非財務(wù)測評指標相結(jié)合，通過該體系的建立，能夠?qū)⑵髽I(yè)的戰(zhàn)略和使命轉(zhuǎn)化為具體的目標和測評指標，以便多角度監(jiān)測影響企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵性因素。 – 提供總裁修煉 、 高中層管理管理技能培訓； – 提高各級管理者的領(lǐng)導力； – 提高集團高中層的團隊精神和管理能力。 我們的目標： – 以戰(zhàn)略為導向 ， 與高管層一起分析探討現(xiàn)有組織架構(gòu)的利弊 ， 以及對戰(zhàn)略的支撐能力； – 設(shè)計新的組織架構(gòu)和控制體系框架； – 編制中高層關(guān)鍵崗位的職務(wù)說明書 。 在本步驟中，我們將通過 “ 問卷調(diào)查 ” 、 “ 1對 1精致訪談 ” 、集體訪談、專題研討會、流程分析會等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心價值觀和戰(zhàn)略意圖，以及現(xiàn)行的管理模式、組織架構(gòu)、管理體制、方法和措施，對公司的整體運行現(xiàn)狀有個較為全面深刻的把握。 決委會內(nèi)應(yīng)包括集團高管層和專職代表 ， 這個委員會亦是第一批接受技術(shù)轉(zhuǎn)移的工作人員 。 – 可以說 ， 老總們憑藉其個人權(quán)威 、 領(lǐng)導魅力以及卓越的經(jīng)營意識 ， 把洛茲集團強推到了今天這樣一個很高的高度 ， 就火車一樣 ， 如果只是要提速 20%甚至 50%，做好保養(yǎng)檢修 ， 加加馬力就行了 ， 而要提速一倍 ， 則必須把整條鐵軌都更新掉 ，從基礎(chǔ)上進行變革 。企業(yè)發(fā)展似乎碰到了一個難以突破的軟殼，到了一個需要重新審視反省過去的成功經(jīng)驗、成功模式對當前發(fā)展影響的時候。也就是說，先按我們長期的經(jīng)驗和管理規(guī)律對洛茲集團高層普查一遍，從中找出異常的問題點，再回頭去找找其他相關(guān)人員訪談來進行印證對照。 此預(yù)調(diào)研報告的目的是根據(jù)洛茲集團的需求，介紹華彩管理咨詢公司，并簡述洛茲集團導入組織架構(gòu)調(diào)整、核心業(yè)務(wù)流程梳理、人力資源管理體系重組咨詢的目標及期望、作業(yè)的理論和方法、項目策劃、顧問人選以所需時間。 China－ co Consulting 華彩咨詢 中國在服裝加工貿(mào)易行業(yè)未來前景良好 全球的服裝貿(mào)易規(guī)模將保持穩(wěn)定 中國作為全球最大服裝加工出口基地的地位將穩(wěn)步提升 全球服裝貿(mào)易未來將呈現(xiàn)區(qū)域化趨勢 1 2 3 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?全球服裝貿(mào)易未來增長趨緩 資料來源：世貿(mào)組織 1080157416411823 1833 18601990 1995 1996 1997 1998 1999世界 成 衣 出 口 額： 1990~1999 [單位： 億 美 元 ] +% +% 在 20xx年之前全球貿(mào)易格局基本穩(wěn)定的情況下，全球服裝貿(mào)易將不會出現(xiàn)快速增長 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?盡管存在配額限制，中國仍將保持世界最大服裝出口國的地位 資料來源： Textiles Intelligence Ltd., 羅蘭 ?貝格訪談 全球成衣出口地區(qū)組成 (按金額 ) 中國在服裝加工方面具有很強的競爭優(yōu)勢 66%62% 62% 64% 65%11%10%14%13%13%12% 12%9%15% 17% 16% 16%8%8%7%1990 1996 1997 1998 1999? 中國在各類服裝加工技術(shù)和質(zhì)量上具有很強的競爭力 ? 中國的勞動力成本仍然具有優(yōu)勢，比多數(shù)亞洲國家低 (除印尼、印度、越南及柬埔寨 )，且低于美洲及中東歐地區(qū) ? 中國自身提供原輔料的能力正顯著提高，避免了額外運輸，競爭地位優(yōu)于其他亞洲國家 (如斯里蘭卡，柬埔寨 ) ? 中國服裝加工服務(wù)方面可靠程度比美洲高，且比中東歐地區(qū)更具獨創(chuàng)能力 中國 香港 意大利 其它 100% 100% 100% 100% 100% China－ co Consulting 華彩咨詢 ?隨著 WTO的加入，中國將進一步提升其服裝加工出口基地的地位 1)：含 巴 爾 干 地 區(qū) 2)： 尤 指 北 非 中 國 加 入 WTO， 全 球 配額 逐步 取消， 對 主 要 服裝 出 口 地 的 影響 歐盟 美國 日本 進口地區(qū) 出口地區(qū) 中國 亞洲其他地區(qū) 東歐 1) 南歐 加勒比地區(qū) / 南美 其他地區(qū) 2) 上升 下降 持平 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?區(qū)域貿(mào)易 組織 的 建 立 和 快速 回 應(yīng) 的 要求 使 服裝 貿(mào)易 出 現(xiàn) 區(qū)域 化 現(xiàn) 象 資料來源： 世貿(mào)組織 美國進口成衣不同來源地區(qū)的增長狀況： 97~99 [年均 %] 21%5%14%13%歐盟及日本進口成衣來源地區(qū)增長狀況： 97~99年 [年均 %] 墨西哥 拉美 北美 亞洲 中國 0% 8% 全球各來源地平均 NAFTA的服裝貿(mào)易區(qū)域化十分顯著 4% 20% 9% 4% 13% 中國 歐盟 韓國 美國 越南 1% 全球各來源地平均 5% 6% 9% 3% 中國 歐盟 韓國 美國 越南 0% 全球各來源地平均 16% 快速回應(yīng)要求促使服裝采購集中于消費地周邊 歐盟 日本 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?WTO的加入和配額的逐步取消將減少對中國服裝出口的限制，但中國出口的上升將主要來自與其他亞洲國家競爭所獲的份額 資料來源： Textiles Intelligence Ltd. 由于區(qū)域貿(mào)易組織的貿(mào)易協(xié)定大大優(yōu)惠于 WTO的貿(mào)易協(xié)定，以及快速回應(yīng)日益成為服裝加工的重要功能，預(yù)計中國加入 WTO及配額取消將不會對區(qū)域間的貿(mào)易總量造成重大影響，中國將主要只能從亞洲其他國家爭奪出口份額的實現(xiàn)增長 三大服裝進口地區(qū)服裝來源： 1999年 20%43%16%9%13%50%30%14%14%9%70%12%其他 東歐 西歐 中國 歐盟 美國 日本 亞洲 其它地區(qū) +% +% % 96~99年年均增長 其他 美洲 中國 亞洲 其它 地區(qū) 其他 中國 亞洲其它地區(qū) China－ co Consulting 華彩咨詢 服裝生產(chǎn)商轉(zhuǎn)型 作為服裝供應(yīng)商，客戶是服裝商及有自有品牌的服裝零售商 未來服裝商及服裝零售商的采購渠道將發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化 轉(zhuǎn)型為一個提供全面服務(wù)的服裝生產(chǎn)商 1 2 3 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?服裝行業(yè)中擁有自有品牌的服裝零售商及擁有品牌的服裝商是服裝供應(yīng)商的客戶 服裝行業(yè)價值鏈 消費者 服裝商品牌 零售商自有品牌 服裝零售商 服裝商 中介機 構(gòu) 服裝OEM生產(chǎn)廠 面輔料生產(chǎn)商 消費者 服裝零售商 中介機 構(gòu) 服裝OEM生產(chǎn)廠 面輔料生產(chǎn)商 成衣采購 委托采購 委托生產(chǎn) 面輔料采購 委托采購 委托生產(chǎn) 面輔料采購 服裝供應(yīng)商 服裝供應(yīng)商的客戶 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?服裝商包括擁有品牌的服裝生產(chǎn)商和中間商 中低檔品牌服裝中間商 弱勢或無名品牌服裝商 中檔大眾品牌服裝商 高檔品牌 服裝商 頂級品牌 服裝商 市場份額 自己生產(chǎn)的比例 銷售渠道 例子 很小 較小 大 大 較大 100% 50% 50% 50% 0 專賣店、店中店 專賣店、店中店 專賣店、店中店 百貨店、連鎖店的大買場、小型專賣店、超市 百貨店、連鎖店的大買場、超市 圣洛朗、范思哲、費雷、阿瑪尼 拉爾夫羅蘭、 唐娜卡倫、Tommy Hilfiger Polo， Hugo Boss，伊都錦 大量的 伊藤忠的品牌 擁有品牌的服裝生產(chǎn)商 擁有品牌的服裝 中間商 China－ co Consulting 華彩咨詢 ?擁有自有品牌的服裝零售商包括各種傳統(tǒng)的服裝零售渠道及新興一體化服裝連鎖專門店 一體化服裝連鎖專門店 獨力專門店 郵購 超市 /大賣場 百貨公司 / 連鎖綜合商店 出售商品種類 自有品牌份額 檔次 例子 服裝、家居用品、電器、奢侈品等 服裝及日用品、食品等 服裝、家居用品、電器 有可能包括各種商品 服裝及服飾 30% ~75% 50% 10~20% 100% 主要為中檔到高檔 低檔 中低檔 主要為中、高檔 中、高檔 . Penny, Macy’s，Karstadt 家樂福 Walmart Otto Quelle 大量的 GAP Hamp。寧波洛茲服裝集團經(jīng)營管理咨詢 預(yù)調(diào)研報告書 上海華彩管理咨詢有限公司 China－ co Consulting 華彩咨詢 華彩咨詢誠意向?qū)幉迤澕瘓F有限公司提交此預(yù)調(diào)研報告，以便協(xié)助洛 茲集團確定發(fā)展與變革的全面解決方案。 以下市場趨勢尤其值得關(guān)注 : ? 風險投資者大規(guī)模進入服裝領(lǐng)域，利用資本優(yōu)勢獲取機會 ? 眾多其他行業(yè)資本雄厚者進入服裝領(lǐng)域，作多元化發(fā)展 ? 因關(guān)歲稅降低，高檔品牌首先壓低價格線，進而使整個行業(yè)利潤空間受到打壓，高中定位品牌的消費分流和惡性競爭已經(jīng)展開，預(yù)計會在 23年內(nèi)達到高潮 ? 即將到來的新一輪的洗牌結(jié)果會出現(xiàn)幾個巨無霸，也會使眾多廠商消失或成為微利企業(yè) ? 短期內(nèi)服裝行業(yè)的決戰(zhàn)點在網(wǎng)絡(luò)的梳理與重建，對大多數(shù)廠家來講網(wǎng)絡(luò)的擴張是唯一的 ? 國際范圍內(nèi)高級人才的爭奪和挖掘其潛力，是決策者的一個新戰(zhàn)場 ? 新型信息技術(shù)的推廣使中小型企業(yè)在物流，網(wǎng)絡(luò)管理，資金利用效率等方面與大型企業(yè)縮小差距 以上趨勢帶給我們的挑戰(zhàn)是：如何更有效率地配臵資源，確保每個管理單位都有較高的績效；如何引導員工看清危機與機會，把團隊的潛力激發(fā)出來；如何引進和培養(yǎng)一批高素質(zhì)的人才隊伍，搭建好人才梯隊，煥發(fā)出洛茲新一輪的競爭優(yōu)勢，打好百年老店的基礎(chǔ)。因此要解決企業(yè)中存在的各種問題，必須從系統(tǒng)的角度，運用整合的方法，從病根上予以醫(yī)治。 華彩咨詢的調(diào)研方案與分析方法 對洛茲集團的此次研究華彩咨詢采用了以下方法： – 三名顧問從領(lǐng)導人及領(lǐng)導團隊風格、發(fā)展戰(zhàn)略及管理、組織架構(gòu)、人力資源管理、企業(yè)文化、營銷管理、管理工具及管理技術(shù)等縱向?qū)用鎭磉M行了解、歸納和總結(jié) – 我們以掌握業(yè)務(wù)現(xiàn)狀；了解領(lǐng)導者（領(lǐng)導團隊）的思路和水平；了解員工業(yè)務(wù)水平和面臨的難題；了解企業(yè)軟環(huán)境；掌握管理制度和流程等因素為剖面，進行了七位高層個人訪談和兩個部門的集體訪談（平均在一個半小時以上） – 我們在此次診斷的深度范圍內(nèi)，進行了必要的文本資料的收集、整理、分析和研究，以對洛茲集團現(xiàn)狀有個較為系統(tǒng)了解 – 因為時間緊，我們采用了先普查再重點追查方法。但在經(jīng)歷了資本的快速原始積累和企業(yè)發(fā)展到達一定規(guī)模后，目前，江浙企業(yè)家們普遍感到發(fā)展的困惑和矛盾，如企業(yè)的快速發(fā)展與內(nèi)外部資源支撐之間的矛盾；傳統(tǒng)管理與現(xiàn)代企業(yè)管理要求之間的矛盾；老員工老功臣