【正文】 內(nèi)部討論 提問題 多角度 分析資料、找出疑點 擬進一步調(diào)研提綱 調(diào)研訪談 形成中期報告 整理調(diào)研資料 檢查信息 定期討論交流 聽取客戶意見并討論 修正、確認中期報告 九略內(nèi)部討論 撰寫最終報告 遞交、反饋、修改 完成最終報告 進行相關(guān)培訓 進入實施階段 溝通 項目運作流程 60 依據(jù)中通股份公司的要求，所有項目需在 3個月內(nèi)完成，咨詢費用總計： 98萬元整 工作階段 成果 工作 周期 咨詢顧問投入 預(yù)算 調(diào)研 內(nèi)部診斷報告 3 周 6 人 14 萬元 戰(zhàn)略澄清 戰(zhàn)略澄清報告 2 周 4 人 8 萬元 集團管理設(shè)計 與母體公司關(guān)系處理準則 分公司管理辦法 子公司管理辦法 3 周 4 人 12 萬元 組織結(jié)構(gòu)與人力資源 組織設(shè)計方案報告（包括部門職責與崗位責任制） 目標管理體系設(shè)計 績效考核管理制度與操作辦法 薪酬管理制度與操作辦法 5 周 4 人 19 萬元 財務(wù)管理 財務(wù)管理制度 會計核算體系 全面預(yù)算管理制度 內(nèi)部審計制度 5 周 4 人 19 萬元 企業(yè)文化 企業(yè)文化手冊 3 周 3 人 10 萬元 集 中 設(shè) 計 階 段 營銷體系建設(shè) 營銷體系構(gòu)建方案、運作規(guī)則和相關(guān)制度 4 周 4 16 萬元 項目時間及運算 61 企業(yè) 企業(yè)企業(yè)企業(yè) 62 項目整體進度 時間整體跨度為 13周（ 91天），即 3個月時間 備注：前三周的前期調(diào)研階段，是后面所有子項目的基礎(chǔ)，組織結(jié)構(gòu)人力資源與財務(wù)管理兩個子項目將在第 8周初期同時開始。 銷售人員以顧問的形象出現(xiàn)，為客戶提供解決方案（即使意味著丟失客戶），而不是推銷產(chǎn)品。 1990年 15萬的銷售隊伍按地域構(gòu)建，一個團隊（或銷售代表）要應(yīng)付不同行業(yè)的客戶。如： IBM（紐約：金融證券，底特律： GM….., Dearborn: Ford) 優(yōu)點：對客戶的了解。 ? 團隊定期向營銷部提供營銷人員績效評估，營銷部提供培訓，重新分配人員、并進行人員的總體評估。 將文化計劃變成文化現(xiàn)實，本階段最為復(fù)雜、最為多變，也最為漫長。 ? 預(yù)算準確性將納入部門考核內(nèi)容之中。 預(yù)算是費用預(yù)算、經(jīng)營預(yù)算、業(yè)務(wù)規(guī)劃和管理規(guī)劃四者的結(jié)合。 報表系統(tǒng) 流程 /程序 ? 資源使用效率放 “ 大 ” 大財務(wù)管理系統(tǒng)的技術(shù)思路 40 費用預(yù)算 大預(yù)算觀念 經(jīng)營預(yù)算 業(yè)務(wù)規(guī)劃 管理規(guī)劃 預(yù)算管理是一種最基本的管理方法。 持續(xù)性目標 （ 核心競爭力發(fā)展目標） 人力資源目標 薪酬福利：達到當?shù)仡I(lǐng)先水平，進一步完善福利體系等； 工作環(huán)境：建立良好的辦公環(huán)境，開展員工滿意度調(diào)查等 職業(yè)技能：提高員工的經(jīng)營意識和分析能力等。 通過對組織、個人的工作績效的管理和評估，提高個人的工作能力和工作績效，從而提高組織整體的工作效能，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。同時，某一個企業(yè)集團可能同時是兩種以上集團類型的混合體。 （二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清 16 戰(zhàn)略投入 人 財 物 + + 剛性投入 知本 信譽 網(wǎng)絡(luò) + + 軟性投入 機制 文化 + 隱性投入 + …… + …… + …… （二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清 17 戰(zhàn)略產(chǎn)出 利 潤 剛性產(chǎn)出 知本 信譽 網(wǎng)絡(luò) + + 軟性產(chǎn)出 隱性產(chǎn)出 + …… 機制 文化 + （二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清 18 發(fā)展目標 發(fā)展目標 發(fā)展目標 發(fā)展目標 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 制 定 戰(zhàn) 略 制 定 學習 消化 積累 評價 學習 消化 積累 評價 學習 消化 積累 評價 （二）、股份公司的戰(zhàn)略澄清 19 戰(zhàn)略目標： 20xx年銷售收入翻一番； 20xx年銷售收入再翻一番； 業(yè)務(wù)定位：以 “ 通信建設(shè)、建設(shè)通信、服務(wù)通信 ” 的經(jīng)營理念，以上游的國內(nèi)國際著名設(shè)備制造商和下游的國內(nèi)主要電信運營商為依托，進行全方位、全區(qū)域的市場開拓。 ? 中通建設(shè)股份總部以其專業(yè)化服務(wù)向各公司收取相應(yīng)的服務(wù)費，作為總部的收入。 激勵系統(tǒng)與戰(zhàn)略實施績效掛鉤 管理者與戰(zhàn)略實施相匹配問題 培育支持企業(yè)戰(zhàn)略的文化 “持續(xù)發(fā)展 ” 對 管理基礎(chǔ)的要求 中通建設(shè)股份自成立之日起，就進入持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展階段，這與中通建設(shè)股份的“ 新組建 ” 是矛盾的，要求新公司必須按市場規(guī)律打造管理基礎(chǔ)，為公司的持續(xù)發(fā)展、永續(xù)經(jīng)營打基礎(chǔ)。而中通建設(shè)股份處于行業(yè)壟斷地位，其國內(nèi)市場份額具有先天的優(yōu)勢。 總公司在全國通信建設(shè)的最大的龍頭企業(yè)，股份公司是站在 “ 巨人 ” 肩膀上起步的。 這些內(nèi)容只是根據(jù)我們對中通建設(shè)的初步認識而提出的設(shè)想 ， 還需要雙方進一步交流與溝通 ， 并得到認可 。 本項目建議書提出了我們對該管理咨詢項目的預(yù)期目標 、 整體構(gòu)想 、 研究思路和方法以及項目進程等內(nèi)容 。 中通建設(shè)股份按現(xiàn)代企業(yè)制度成立，與改制前的國企相比，具有機制優(yōu)勢。 6 阻礙發(fā)展的可能因素分析 戰(zhàn)略目標 KPI的設(shè)定 中通建設(shè)股份作為新成立的股份公司，在未來十年內(nèi)戰(zhàn)略目標的重要 KPI指標是 “ 營業(yè)收入 ” ，而不是 “ 利潤 ” 、 EVA、 FVA等等。 資產(chǎn)回報率 =3624/101014=%. 戰(zhàn)略實施與管理 能力的匹配性 戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的匹配問題 明晰企業(yè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元（ SBU），組織結(jié)構(gòu)在很大程度上決定了目標和政策是如何建立的，同時也決定了資源配置。 12 與分（子）公司的關(guān)系處理 ： ? 中通建設(shè)股份公司總部是專業(yè)化服務(wù)機構(gòu)，與下屬的其他成員單位之間以托管（托管內(nèi)容在托管協(xié)議中規(guī)定）形式形成 內(nèi)部市場關(guān)系 ；一方面為各公司提供相關(guān)職能服務(wù)，另一方面為董事會提供相關(guān)管理監(jiān)控、過程管理及經(jīng)營決策的專業(yè)化服務(wù)。 資源優(yōu)勢能否真正轉(zhuǎn)化為市場價值，取決于企業(yè)能力。 集團類型 集團主