【正文】 C 5． 進度的計劃值和實際值的比較應是定量的數(shù)據(jù)比較，可以成為比較成果的有（ ）。 練習 練習： 1．項目管理最基本的方法論是在項囝實施過程中必須隨著情況的變化進行項目目標的（ ）。企業(yè)針對每個項目有十分明確的管理職能分工表，在該表申明確項目經(jīng)理對哪些任務承擔策劃、決策、執(zhí)行、檢查等職能，其將承擔的則是相應的策劃、決策、執(zhí)行、檢查的責任。 四、施工方項目經(jīng)理的責任 項目經(jīng)理應承擔施工安全和質量的責任，要加強對建筑業(yè)企業(yè)項目經(jīng)理市場行為的監(jiān)督管理，對發(fā)生重大工程質量安全事故或市場違法違規(guī)行為的項目經(jīng)理，必須依法予 以嚴肅處理。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關單位為完成項目管理目標而建立的管理組織，簡稱為組織 ” ）： （ 1）項目合同文件； （ 2）組織的管理制度； （ 3）項目管理規(guī)劃大綱； （ 4）組織的經(jīng)營方針和目標。 在國際上，施工企業(yè)項目經(jīng)理的地位和作用，以及其特征如下： （ 1）項目經(jīng)理是企業(yè)任命的 一個項目的項目管理班子的負責人（領導人），但它并不一定是（多數(shù)不是）一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人，因為一個企業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人在法律上賦予其的權限范圍太大； （ 2）他的任務僅限于主持項目管理工作，其主要任務是項目目標的控制和組織協(xié)調； （ 3）在有些文獻申明確界定，項目經(jīng)理不是一個技術崗位，而是一個管理崗位； （ 4）他是一個組織系統(tǒng)中的管理者，至于是否它有人權、財權和物資采購權等管理權限，則全有文檔友情提供 全有中國 19 由其上級確定。 建筑施工企業(yè)項目經(jīng)理（以下簡稱項目經(jīng)理），是指受企業(yè)法定代表人委托對工程項目施工過程全面負責的項目管理者，是建筑施工企事業(yè)法定代表人在工程項目上的代表人。過渡期內，凡持有項目經(jīng)理資質證書或者建造師注冊證書的人員，經(jīng)其所在企業(yè)聘用后均可擔任工程項目施工的項目經(jīng)理。在施工 過程中則應收集上述組成工程質量的各元素質量的實際值，并定期地對施工質量的計劃值和實際值進行跟蹤和控制，編制質量控制的月、季、半年和全有文檔友情提供 全有中國 18 年度報告。 （三）調整施工成本目標 如有必要（即發(fā)現(xiàn)原定的施工成本目標不合理，或原定的施工成本目標無法實現(xiàn)等），則調整施工成本目標。 施工成本的計劃值和實際值的比較包括（圖 2Z101042）： （ 1）工程合同價與投標價中的相應成本項的比較； （ 2）工程合同價與施工成本規(guī)劃中的相應成本項的比較； （ 3）施工成本規(guī)劃與實際施工成本中的相應成本項的比較； （ 4）工程合同價與實際施工成本中的相應成本項的比較； （ 5）工程合同價與工程款支付中的相應成本項的比較等。 二、運用動態(tài)控制原理控制施工成本 運用動態(tài) 控制原理控制施工成本的步驟如下： （ — ）施工成本目標的逐層分解 施工成本目標的分解指的是通過編制施工成本規(guī)劃，分析和論證施工成本目標實現(xiàn)的可能性，并對施工成本目標進行分解。比較施工進度的計劃值和實際值時應注意，其對應的工程內容應一致，如以里程碑事件的 進度目標值或再細化的進度目標值作為進度的計劃值，則進度的實際值是相對于里程碑事件或再細化的分項工作的實際進度。對于大型建設工程項目，應通過編制施工總進度規(guī)劃、施工總進度計劃、項目各子系統(tǒng)和各子項目施工進度計劃等進行項目施工進度目標的逐層分解。應充分重視組織措施對項目目標控制的作用。采用計算機輔助的手段可高效、及時而準確地生成許多項目目標動態(tài)控制所需要的報表，如計劃成本與實際成本的比較報表，計劃進度與實際進度的比較報表等，將有助于項目目標動態(tài)控制的數(shù)據(jù)處理。 一、動態(tài)控制原理 項目目標動態(tài)控制的工作程序如下（圖 2Z1010411）： 全有文檔友情提供 全有中國 15 1．項目目標動態(tài)控制的準備工作： 將對項目的目標（如 投資 /成本、進度和質量目標）進行分解，以確定用于目標控制的計劃值（如投資 /成本、進度和質量標準等）。 但是在以上順序中也有些順序應該根據(jù)具體項目而定，如確定施工的總體部 署和擬訂施工方案，兩者有緊密的聯(lián)系，往往可以交叉進行。 二、施工組織總設計和單位工程施工組織設計的編制依據(jù) （ — ）施工組織總設計的編制依據(jù) 主要包括： 1．計劃文件； 2．設計文件； 3．合同文件； 全有文檔友情提供 全有中國 14 4．建設地區(qū)基礎資料； 5．有關的標準、規(guī)范和法律； 6．類似建設工程項目的資料和經(jīng)驗。單位工程施工組織設計的主要內容如下： 1．工程概況及施工特點分析； 2．施工方案的選擇； 3．單位工程施工準備工作計劃； 4．單位工程施工進度計劃； 5．各項資源需求量計劃； 6．單位工程施工總平面圖設計； 7．技術組織措施、質量保證措施和安全施工措施； 8．主要技術經(jīng)濟指標（工期、資源消耗的均衡性、機械設備的利用程度等）。施工組織總設計的主要內容如下： 1．建設項目的工程概況； 2．施工部署及其核心工程的施工方案； 3．全場性施工準備工作計劃； 4．施工總進度計劃； 5．各項資源需求量計劃； 6．全場性施工總平面圖設計； 7．主要技術經(jīng)濟指標（項目施工 工期、勞動生產率、項目施工質量、項目施工成本、項目施工安全、機械化程度、預制化程度、暫設工程等）。 5．主要技術經(jīng)濟指標 技術經(jīng)濟指標用以衡量組織施工的水平，它是對施工組織設計文件的技術經(jīng)濟效益進行全面評價。 2．施工部署及施工方案 （ 1）根據(jù)工程情況，結合人力、材料、機械設備、資金、施工方法等條件，全面部署施工任務，合理安 排施工順序，確定主要工程的施工方案； （ 2）對擬建工程可能采用的幾個施工方案進行定性、定量的分析，通過技術經(jīng)濟評價，選擇最佳方案。該項目組織系統(tǒng)適宜選擇的組織結構模式是（ ）組織結構。對項目結構各層中的每一項任務進行編碼的依據(jù)是（ ）。對一個稍大一些的項目的組織結構應該進行編碼，它不同于項目結構編碼，但兩者之間也會有一定的聯(lián)系。在一個建設工程項目實施過程中，其管理工作的流程、信息處理的流程，以及設計工作、物資采購和施工的流程的組織都屬于工作流程組織的范疇。 組織結構模式反映了一個組織系統(tǒng)中各子系統(tǒng)之間或各元素（各工作部門）之間的指令關系。在組織結構圖中，全有文檔友情提供 全有中國 10 矩形框表示工作 部門，上級工作部門對其直接下屬工作部門的指令關系用單向箭線表示。 項目結構的編碼依據(jù)項目結構圖，對項目結構的 每一層的每一個組成部分進行編碼。交通車輛也有編碼，表示城市和購買順序等。 項目結構分析 2Z101021 掌握項目結構分析 一、項目結構圖 項目結構圖（ Project Diagram，或稱 WBS――Work Breakdown Structure ）是一個組織工具，它通過樹狀圖的方式對一個項目的結構進行逐層分解，以反映組成該項目的所有工作任務（圖2Z101021－ 1）。 組織結構模式和組織分工都是一種相對靜態(tài)的組織關系。 三、組織論和組織工具 組織論是一門學科，它主要研究系統(tǒng)的組織結構模式、組織分工和工作流程組織（見圖2Z1010202），它是與項目管理學相關的一門非常重要的基礎理論學科。 系統(tǒng)的目標決定了系統(tǒng)的組織，而組織是目標能否實現(xiàn)的決定性因素，這是組織論的一個重要結論。 因此，在考慮一個建設工程項目的組織問題或進行項目管理的組織設計時，應充分考慮上述特征。 精點練習： 1．項目管理的核心任務是（ ）。積極推行工程總承包和工程項目管理，是深化我國工程建設項目組織實施方式改革，提高工程建設管理水平，保證工程質量和投資效益，規(guī)范建筑市場秩序的重要措施；是勘察、設計、施工、監(jiān)理企業(yè)調整經(jīng)營結構，增強綜合實力，加快與國際工程承包和管理方式接軌，適應社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展和加入世界貿易組織后新形勢的必然要求；是貫徹黨的十六大關于 ‘ 走出去 ’ 的發(fā)展戰(zhàn)略，積極開拓國際承包市場，帶動我國技術、機電設備及工程材料的出口，促進勞務輸出，提高我國 企業(yè)國際競爭全有文檔友情提供 全有中國 6 力的有效途徑。因此，由業(yè)主方選定的分包方應經(jīng)施工總承包管理方的認可，否則施工總承包管理方難以承擔對工程管理的總的責任。 （ 2）一般情況下，施工總承包管理方不與分包方和供貨方直接簽訂施工合同，這些合同都由業(yè)主方直接簽訂。分包施工方承擔合同所規(guī)定的分包施工任務，以及相應的項目管理任務。 （ 2）控制施工的成本（這是施工，總承包方內部的管理任務）。 施工方是承擔施工任務的單位的總稱謂，它可能是施工總承包方、施工總承包管理方、分包施工方、建設項目總承包的施工任務執(zhí)行方或僅僅提供施工勞務的參與方。 其項目管理的目標包括施工的成本目標、施工的進度目標和施工的質量目標。其項目管理的目標包括項目的總投資目標和總承包方的成本目標、項目的進度目標和項目的質量目標。其項目管理的目標包括供貨方的成本目標、供貨的進度目標和供貨的質量目標。其項目管理的目標包括設計的成本目標、設計的進度目標和設計的質量目標，以及項目的投資目標。 業(yè)主方項目管理的任務 表 2Z101011 全有文檔友情提供 全有中國 3 （ 1）安全管理； （ 2）投資控制； （ 3）進度控制； （ 4）質量控制； （ 5）合同管理； （ 6）信息管理； （ 7）組織和協(xié)調。 建設工程項目的全壽命周期包括項目的決策階段、實施階段和使用階段。項目的質量目標不僅涉及施工的質量，還包括設計質量、材料質量、設備質量和影響項目運行或運營的環(huán)境質量等。建設項目總承包有多種形式，如設計和施工任務綜合的承包，設計、采購和施工任務綜合的承包（簡稱 EPC承包）等，它們的項目管理都屬于建設項目總承包方的項目管理。 全有文檔友情提供 全有中國 2 按建設工程項目不同參與方的工作性質和組織特征劃分，項目管理有如下幾種類型 ： （ 1）業(yè)主方的項目管理； （ 2）設計方的項目管理； （ 3）施工方的項目管理； （ 4）供貨方的項目管理； （ 5）建設項目工程吝承包方的項目管理等。 “ 自項目開始至項目完成 ” 指的是項目的實施期； “ 項目策劃 ” 指的是目標控制前的一系列籌劃和準備工作； “ 費用目標 ” 對業(yè)主而言是投資目標，對施工方而言是成本目標。 圖 2Z101000 施工管理是多學科知識的綜合 由于組織論是項目管理學的母學科，動態(tài)控制原理是項目目標控制的基本方法論。它涵蓋與施工管理有關的多方面的綜合知識，以學科的分類劃分，它涉及以下五個學科方面的內容：項目管理、組織論、風險管理、建設工程監(jiān)理和施工企業(yè)管理（圖 2Z101000）。 2Z101011 掌握建設工程項目管理的類型 一、建設工程項目管理的概念 建設工程項目管理的內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現(xiàn)。由于業(yè)主方是建設工祺項目生產過程的總集成者 人力資源、物質資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設工程項目生產過程的總組織者，因此對于一個建設工程項目而言，雖然有代表不同利益方的項目管理，但是，業(yè)主方的項目管理是管理的核心。材料和設備供應方的項目管理都屬于供貨方的項目管理。進度目標指的是項目動用的時間目標，也即項目交付使用的時間目標，如工廠建成可以投入生產、道路建成可以通車、辦公樓可以啟用、旅館可以開業(yè)的時間目標等。要加快進度往往需要增加投資，欲提高質量往往也需要增加投資，過度地縮短進度會影響質量目標的實現(xiàn)，這都表現(xiàn)了目標之間關系矛盾的一面；但通過有效的管理，在不增加投資的前提下，也可縮短工期和提高工程質量，這反映了關系統(tǒng)一的一面。 業(yè)主方的項目管理工作涉及項目實施階段的全過程，即在設計前的準備階段、設計階段、施工階段、動用前準備階段和保修期分別進行如下工作，如表 2Z101011所示。 設計方項目管理的目標和任務 四、設計方項目管理的目標和任務 設計方 作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和設計方本身的利益。 建設工程施工管理 (二建 )精講班第 2 講講義 供貨方和承包方項目管理的目標和任務 五、供貨方項目管理的目標和任務 供貨方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的整體利益和供貨方本身的利益。 六、建設項目工程總承包方項目管理的目標和任務 建設項目工程總承包方作為項目建設的一個參與方，其項目管理主要服務于項目的利益和建設項目總承包方本身的利益。 施工方項目管理的任務 2Z101012 掌握施工方項目管理的目標和任務 施工方作為項目建設的一個參與方，