【正文】 度減少員工的平均息工時間，增加員工的勞動報酬和項目部固定人員的獎金。目前許多企業(yè)的項目部實行自攬自干的經(jīng)營方式，即既承攬工程任務(wù)又負(fù)責(zé)施工，這就導(dǎo)致一些項目部（包括施工隊）因沒有任務(wù)而息工，而一些項目部因任務(wù)偏多而分包給外單位，企業(yè)額外增加了息工人員的工資或生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，同時項目部在息工期間還要開支間接費、固定資產(chǎn)折舊費等固定費用。 。上述風(fēng)險的持續(xù)存在，將有可能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的損失，包括經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失，從而導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)效益持續(xù)下滑。因為凈利潤反映的是企業(yè)的最終經(jīng)營成果，營業(yè)凈利率反映的是企業(yè)每完成一元經(jīng)營總額產(chǎn)生利潤的能力，體現(xiàn)了企業(yè)的經(jīng)營能力和管理水平。這樣做的目的，是為了分清責(zé)任，避免項目部因企業(yè)不承擔(dān)非主觀原因而發(fā)生的成本或虧損，放棄 成本控制的責(zé)任，從而引發(fā)更加巨大的主觀因素虧損。施工的合理安排，勞動組織、技術(shù)的進(jìn)步和資源的科學(xué)配置 ，與工程進(jìn)度的加快相結(jié)合是最大的節(jié)約，反之就是最大的浪費，因為企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動體現(xiàn)在施工生產(chǎn)的全過程，施工的安排合理與否，勞動組織和技術(shù)進(jìn)步與否，資源的配置科學(xué)與否決定著企業(yè)的成本水平。因此，企業(yè)除非有進(jìn)入某個行業(yè)的意圖，必須堅決避免承攬招標(biāo)價格低于成本的工程。特別是一些非項目部因素而發(fā)生的成本或者虧損，如果處理時不能實事求是，不但會影響項目部的成本，更直接影響項目部控制成本的積極性，使項目部的成本控制處于惡性循環(huán)的狀態(tài)。 為了遏制因各種原因形成的工程項目虧損，按照現(xiàn)代企業(yè)制度產(chǎn)權(quán)明晰、所有權(quán)與經(jīng)營 權(quán)分離、職責(zé)明確的要求，項目部的成本控制應(yīng)當(dāng)以項目部能否對成本費用進(jìn)行控制分別采取措施。 。有的項目部審核會計憑證不認(rèn)真、不仔細(xì)，憑證的手續(xù)不完備，報銷的依據(jù)不充分；有的項目部登記賬簿不及時。有的項目部從來不在賬簿上登記建設(shè)單位計價的收入，僅憑印象在報表中編制利潤表，而實際情況與編制的利潤表完全不同。有的項目部對銷貨和分包單位，既在債權(quán)方記錄預(yù)付的貨款和工程款，又在債務(wù)方記錄應(yīng)付的貨款和工程款，但在結(jié)算時由于記賬不及時或不認(rèn)真核對，最后多付了貨款和工程款，形成損失。一些虧損項目部的所有收支業(yè)務(wù)由個別領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)、計劃、物資等人員把持，這些人要怎么開支便怎么開支，而不是靠制度來決定開支，靠監(jiān)督來約束開支，從而導(dǎo)致所有開支無計劃，工程盈虧無人知。有的項目部擅自擴(kuò)大業(yè)務(wù)招待費開支范圍，提高開支標(biāo)準(zhǔn)，即使是招待內(nèi)部人員也動 輒到高檔飯店就餐，致使招待費逐年增加，一個 50人的項目部，一年的招待費高達(dá)幾十萬，有的甚至上百萬，但幾年下來一項工程也未攬到。在虧損的項目部中，幾乎都存在這個問題，其中最主要的是辦公費、差旅費、交通工具費和業(yè)務(wù)招待費失 控。比如在施工過程中，項目部不能合理地配置人力、材料、設(shè)備等資源，導(dǎo)致窩工浪費；部分工序的施工安排不合理，能夠一步完成的，實際進(jìn)行了二次、三次才完成，從而造成返工；部分工序的施工順序顛倒，增加了許多無效的人力、物資和資金投入，導(dǎo)致成本大幅度增加 等等。這些現(xiàn)象的存在，導(dǎo)致了無效的工程量增加，加大了人力、材料、設(shè)備的投入，最終增加了成本支出。有的項目部對勞務(wù)分包隊伍，按照完成的工程任務(wù)計發(fā)工資，但沒有實行嚴(yán)格的定額發(fā)料制度，從而導(dǎo)致勞務(wù)分包隊伍隨意使用材料，造成材料超支；有的項目部對分包隊伍施工的部分工序的工程數(shù)量存在重復(fù)計價現(xiàn)象，導(dǎo)致多撥工程款，最后形成虧損；有的項目部對分包工程的價格非常隨意，沒有重新按照定額和預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行計算，僅隨便定一個提取管理費的比例就萬事大 吉，最終提取的管理費還不夠補(bǔ)償投標(biāo)所開支的費用；有的項目部甚至不考慮中標(biāo)價格，把工程以高于中標(biāo)價的價格分包出去（并不是中標(biāo)價偏低的原因），形成巨額虧損；有的項目部大量使用分包隊伍，最多的達(dá) 300多個，導(dǎo)致超撥款、分包隊伍欠款等現(xiàn)象不斷發(fā)生，最后形成損失；有的項目部讓多個外部單位掛靠，僅象征性地向掛靠單位收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用（如工期、質(zhì)量、掛靠單位以項目部的名義購買材料所欠的貨款等）全部由被掛靠的項目部承擔(dān)，形成巨額損失。 。再者由于部分采購人員對材料的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)知之甚少，購買了一些達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的材料，使得實際消耗的材料數(shù)量增加，造成成本超支。在虧損的項目部中，購買材料、配件（以下簡稱為材料）無計劃的現(xiàn)象比比皆是，如果是有經(jīng)驗的材料人員執(zhí)行采購任務(wù)，則材料的采購數(shù)量還不至于超出太多，不會造成太 大的損失和浪費；但由于企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，許多項目部特別是虧損項目部的材料人員毫無經(jīng)驗可談，采購材料非常隨意，超定額購買習(xí)以為常，采購數(shù)量的多少全在于項目長甚至是材料員，其結(jié)果必然是材料的積壓、超支。絕大部分虧損的項目部，根本沒有成本控制的總目標(biāo)，有的雖有但卻沒有嚴(yán)格執(zhí)行，因而使項目部的成本處于失控狀態(tài)。由于工程任務(wù)銜接不上或其他原因，一些項目部有息工現(xiàn)象，在息工期間需要支付員工工資或基本生活費，以及養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險、住房公積金等費用，固定資產(chǎn)需要提取折舊費，項目部自身要開支各項間 接費用，有的項目部還需要上交企業(yè)管理費。雖然成本增加的原因主要在于項目部安排欠周或者理解出現(xiàn)偏差，但畢竟是由 企業(yè)提出的要求所引起，因而可認(rèn)為是項目部的客觀原因。工程的各項設(shè)計進(jìn)行變更，都會使工程的成本出現(xiàn)變化，從而影響項目部的總成本。 。 。計劃利潤的降低，使項目部賴以實現(xiàn)的一點盈利徹底消失。這些因素有： 。因此，分析項目部虧損的原因，應(yīng)當(dāng)從主觀和客觀方面分別進(jìn)行。因此，如何控制項目部的成本開支， 遏制項目部的虧損，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，已成為企業(yè)目前非常緊迫的任務(wù)。 ： ； :； 群： 施工企業(yè)工程項目部虧損的成因及控制探析 施工企業(yè)（以下簡稱為企業(yè)）所屬的工程項目部（以下簡稱為項目部），是建筑產(chǎn)品（工程項目）的直接生產(chǎn)者；建筑產(chǎn)品的優(yōu)劣影響企業(yè)的信譽(yù)，繼而影響企業(yè)承攬工程任務(wù)，使企業(yè)的效益斷了源頭；而建筑產(chǎn)品的直接成本 —— 人工費、材料費、機(jī)械使用費和項目間接費全部發(fā)生在 項目部，這些費用約占企業(yè)總成本的 90%以上，因此項目部直接成本的高低又決定了企業(yè)的成本水平。這些項目部的虧損，直接影響了企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，并有可能危及企業(yè)的生存與發(fā)展。另外，地質(zhì)和氣候的變化、設(shè)計的變更等客觀因 素也會對項目部的施工產(chǎn)生重大影響，而上述所有因素均會影響到項目部的成本支出。因這些因素的出現(xiàn)而支出的成本，是項目部不可控制的費用，故在分析項目部虧損的主觀原因時，應(yīng)當(dāng)把這些因素予以剔除。正式工程的間接費費率降低后，為維持企業(yè)運轉(zhuǎn)而發(fā)生的企業(yè)管理費、因支付職工工資而隨之發(fā)生的勞動保險費等固定費用，并不因投標(biāo)時的降低費率而減少，從而造成項目的間接費用超支。承諾設(shè)備不提取折舊費，實際上是一種自欺欺人的說法，那就是這種承諾對發(fā)包方?jīng)]有任何影響，但承包方卻由于設(shè)