【正文】 的連續(xù)性。但是進入這個環(huán)節(jié)，同樣要對不同的風(fēng)險進行不同 的監(jiān)測與控制，這一步的標準是操作風(fēng)險管理部門的管理能力，當然同時也要考慮成本和 收益。相比于定性分析，有效的定量計算具有更強的客觀性和科學(xué)性，可 以更真實地反映操作風(fēng)險的情況。 一要區(qū)分業(yè)務(wù)部門的操作風(fēng)險和功能部門的操作風(fēng)險，因為兩類部門的操作風(fēng)險情況有 許多不同，所以在識別的過程中相應(yīng)的要有所側(cè)重，這樣更有利于發(fā)現(xiàn)操作風(fēng)險。從內(nèi)容上看，主要包括對操作風(fēng)險的識別、計量、監(jiān)測、控制、 報告，并且這些環(huán)節(jié)是一個循環(huán)的整體。 根據(jù)《新巴塞爾協(xié)議》的建議，以及國際 銀行業(yè)的通行做法，操作風(fēng)險的管理流程基 本上涵蓋了對操作風(fēng)險的發(fā)現(xiàn)、分析和解決等過程，這個過程具有普遍性。另一類是為業(yè)務(wù)風(fēng)險管理部提供功能支持的部 丁〕，這些部門的職能包括為首席操作風(fēng)險官提供操作風(fēng)險報告、負責員工操作風(fēng)險管理技 、 :能的培訓(xùn)、管理分行操作風(fēng)險管理部的人財物等資源的部門。 操作風(fēng)險管理部門對操作風(fēng)險各項管理工作起協(xié)調(diào)和統(tǒng)籌作用，并且執(zhí)行具體的風(fēng)險管理 職能。為了保證操作風(fēng)險報告的獨立 性，應(yīng)該采用條線式報告路線。 條線式報告路線是指下級操作風(fēng)險管理部門只向上一級操作風(fēng)險管理部門報告 。而且兩種模式之間并不是完全對立的，在一定程度上 可以對他們進行融合。 集中化組織架構(gòu)的特點是在銀行內(nèi)部形成一個獨立的操作風(fēng)險 管理體系，即在總行設(shè) 立正式的操作風(fēng)險管理部門，直接領(lǐng)導(dǎo)銀行各分支機構(gòu)的操作風(fēng)險管理部門，負責全銀行 體系操作風(fēng)險的各項管理工作。 對于流動性風(fēng)險的監(jiān)管，應(yīng)建立對民生銀行鄭州分行流動性的監(jiān)管機制，加大流動性 監(jiān)管力度，實現(xiàn)“三個轉(zhuǎn)變”，即從存量監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)榱髁勘O(jiān)管，從事后監(jiān)管轉(zhuǎn)變?yōu)槭虑氨O(jiān) 管，從對資金運用結(jié)果的監(jiān)管轉(zhuǎn)到對資金運用過程的監(jiān)管，從而提高金融監(jiān)管效率和監(jiān)管 質(zhì)量，以實現(xiàn)維護銀 行體系的安全與穩(wěn)定，保護存款人利益的目標。在過去，資產(chǎn) 負債管理的目標主要是利潤最大化，并且是與流動性管理分開的。建立高效的商業(yè)銀行系統(tǒng)內(nèi)部資 金調(diào)劑機制，使民生銀行鄭州分行能及時地根據(jù)各分支機構(gòu)資金頭寸的情況，進行有效的 盈余調(diào)劑。加快對不良 貸款形成后的處理，以增強銀行資產(chǎn)的流動性 。因此，還要以考核銀行資產(chǎn)負債期限和利率結(jié)構(gòu)搭配 是否合理為基礎(chǔ)，對其流動性進行系統(tǒng)的評價。對可能發(fā)生的全局或局部流動性風(fēng)險，商業(yè)銀行總行及其分支 機構(gòu)都要有完善的處置預(yù)案，一旦在某個部位出現(xiàn)風(fēng)險，各級行應(yīng) 在限定時間內(nèi)采取有效 的措施進行補救，盡量把風(fēng)險控制在最小范圍之內(nèi)。流動性 需求額的計算方法是，根據(jù)流動性需求程度的不同劃分來源種類，并確定不同的流動性儲 備比率，加總計算出資金來源流動性需求額，再用同樣的方法測算資金 運用的流動性需求 額，最后加總計算出下期的流動性需求額。說明流動性儲備盈余，應(yīng)調(diào)整增加盈利性資產(chǎn)。為此，民生銀行鄭州分行對資產(chǎn)流動 性的預(yù)測和分析，主要有兩種方法 :一是 編制資產(chǎn)負債期限分析表。第三，財務(wù)會計部和高層管理者合作，確 保銀行流動性管理的優(yōu)先性和明確的目標。其中以財務(wù)會計部為核心。各個分支機構(gòu) 都對風(fēng)險管理負有責任。 綜上所述，以上這種信用業(yè)務(wù)流程貫穿了“以風(fēng)險管 理為主線、以服務(wù)客戶為宗旨” 的要求，在實際工作中將發(fā)揮較好的作用。業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)理、職能風(fēng)險分析經(jīng)理重點從風(fēng)險控制角度分析、評估風(fēng)險，計算風(fēng)險估 價和信貸總價，修改和調(diào)整信貸營銷方案，二者對風(fēng)險的防范各有重點，在一定程度上避 免了信貸審批中的重復(fù)勞動 。再次是賦 予了客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)理、職能風(fēng)險經(jīng)理各自的權(quán)限。貸 款出現(xiàn)風(fēng)險，將根據(jù)風(fēng)險產(chǎn)生的原因、對貸款審批的參與權(quán)重合理追 究客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng)理、職能風(fēng)險經(jīng)理、法律審查人員的責任。 最后，客戶經(jīng)理逐項落實審查意見后方可辦理此筆貸款業(yè)務(wù)。按有關(guān)信貸審批制度和授權(quán)權(quán)限的規(guī)定，業(yè)務(wù)風(fēng)險經(jīng) 理在風(fēng)險度 較低或較高的情況下終審此筆信貸業(yè)務(wù)，同意或否決此筆貸款申請 。 因為信用風(fēng)險是在市場中與其他主體發(fā)生的，所以根據(jù)業(yè)務(wù)的流程來說明信用風(fēng)險管 理是最恰當?shù)摹? (3)客戶經(jīng)理‘ 客戶經(jīng)理負責客戶申請的信貸業(yè)務(wù)的調(diào)查工作，即風(fēng)險的調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容包括客戶的 基本情況、近期經(jīng)營狀況、各項財 務(wù)狀況和現(xiàn)金流量及該筆信貸業(yè)務(wù)的預(yù)期經(jīng)濟效益 )綜 合效益、預(yù)期現(xiàn)金流情況等，負責落實貸款審核意見并辦理各項貸款手續(xù)、發(fā)放貸款、負 責貸后檢查、貸款全程管理和貸款按期收回，及時提出風(fēng)險預(yù)警和防范措施，落實各部門 提出的貸款改進意見。該委員會成員由與信貸 業(yè)務(wù)相關(guān)的各部門負責人、業(yè)務(wù)專家組成，定期召開會議，制定和建立科學(xué)、高效的信貸 經(jīng)營管理構(gòu)架，實施全轄的信貸業(yè)務(wù)風(fēng)險管理，負責對各級風(fēng)險管理部門進行授權(quán)、轉(zhuǎn)授 權(quán)和對重點客戶進行評估、授信，研究、分析全轄的信貸業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險管理狀況，制定 和調(diào)整轄區(qū)信貸政策，并負責審議和批準重大信貸業(yè)務(wù)，為決策層提供信貸風(fēng)險管理決策 的建議。 分行信用風(fēng)險管理體系組織結(jié)構(gòu)的建立 商業(yè)銀行信用風(fēng)險管理是全面風(fēng)險管理的一個重要組成部分，是與市場其他主體發(fā)生 聯(lián)系的主要風(fēng)險，而信貸又是信用風(fēng)險的主要表現(xiàn)形式。 4民生銀行鄭州分行全面風(fēng)險管理體系的具體構(gòu)建 按照中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會的要求，國內(nèi)商業(yè)銀行主要按照巴塞爾協(xié)議的要求開 展全面管理。建立風(fēng)險管理組織體系時，既要借鑒國際主流商業(yè)銀 行的先進經(jīng)驗，同時也應(yīng)考慮 到國內(nèi)商業(yè)銀行當前的現(xiàn)實情況，特別是國內(nèi)其他商業(yè)銀行 的優(yōu)秀做法，確保所設(shè)計的組織體系切實可行。即對風(fēng)險管理的決策和宏觀管理層面進行集中統(tǒng)一，而 對風(fēng)險管理的微觀操作層面實行分散化管理。對于那些主動發(fā)現(xiàn)經(jīng)營管理工作中嚴重風(fēng)險隱患以及主 動揭發(fā)他人在經(jīng)營管理中存在違法違規(guī)違紀行為的員工予以表彰獎勵，對于那些能夠為銀 行全面風(fēng)險管理提供有效建議的員工給予獎勵。確立做客戶首選銀行的目 標，樹立特色銀行、效益銀行觀念，將民生銀行建設(shè)成為一家股東回報最大化、客戶至上、 員工第一的商業(yè)銀行。堅定不移地推進全面風(fēng)險管理，探索 建立風(fēng)險定價模型，推進經(jīng)濟資本管理，開展風(fēng)險管理有效性考核，著力提升全行經(jīng)營風(fēng) 險、防控風(fēng)險和經(jīng)受市場周期考驗的能力，確保風(fēng)險管控能力與總行、監(jiān)管機構(gòu)和發(fā)展要 求相適應(yīng) 。 城市商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險較高。 存在的問題 :制度執(zhí)行力偏弱，制度執(zhí)行過程中人為因素太多，導(dǎo)致好的系統(tǒng)發(fā)揮不 了好的作用，這也是國有控股商業(yè)銀行容易發(fā)生案件和重大違規(guī)問題的原因。 股份制商業(yè)銀行省級分行全面風(fēng)險管理業(yè)務(wù)流程存在以下兩種情況 :一是全面風(fēng)險管 理委員會向分行行長報告工作，各專業(yè)風(fēng)險管理小組向全面風(fēng)險管理委員會報告工作 。即風(fēng)險管理委員 會向分行經(jīng)營班子報告工作，同時負責向監(jiān)管機構(gòu)報告工作 。只有少部分城市商業(yè)銀行設(shè)立了全面風(fēng)險管理委員會，沒有成立專門的信用風(fēng)險管理 委員會、操作風(fēng)險管理委員會以及流動性風(fēng)險管理委員會。有的股份制商業(yè)銀行在全 面風(fēng)險管理委員會下設(shè)了信用、操作和流動性風(fēng)險管理小組，小組成員由相關(guān)部門人員組 成。國有商業(yè)銀行省分行一般都建立了全面風(fēng)險管理委員會，該委員會下設(shè)操作風(fēng)險管理 委員會、信用風(fēng)險管理委員會、流動性風(fēng)險管理委員會等三個專業(yè)委員會，各專業(yè)委員會 均有明確的主管部門，一般情況下，全面風(fēng)險管理牽頭部門為分行風(fēng)險管理部，信用風(fēng)險 管理牽頭部門為授信評審部，流動性風(fēng)險管理牽頭部門為財務(wù)會計部，操作風(fēng)險管理牽頭 部門為稽核部。 目前，根據(jù)國外先進商業(yè)銀行風(fēng)險管理經(jīng)驗，國內(nèi)商業(yè)銀行省級分行全面風(fēng)險管理公 認的體系模式是建立全面風(fēng)險管理委員會，負責全行全面風(fēng)險管理組織推動工作。 、 股份制商業(yè)銀行在全面風(fēng)險管理上突出的是事中控制。因此，在這次全面風(fēng)險管理模式 的對比中，本文將城市商業(yè)銀行統(tǒng)一作為一家省級分行對待。 進入 21世紀后，隨著我國銀行業(yè)金融機構(gòu)股份制改造的逐步完成，我 國銀行業(yè)金融 機構(gòu)逐步向真正的商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型，我國商業(yè)銀行分類出現(xiàn)了新的變化。 (4)城市商業(yè)銀行，主要包括西安城市商業(yè)銀行、鄭州商業(yè)銀行等城市商業(yè)銀行 。由 于中資商業(yè)銀行管理體制與外資銀行有著明顯的差別，外資銀行風(fēng)險管理技術(shù)應(yīng)用在中資 銀行現(xiàn)有管理體系中很難得到有效應(yīng)用，因此本文重點研究的是國內(nèi)先進中資商業(yè)銀行風(fēng) 險管理體系。六是行內(nèi) 員工將移動存儲軟件在辦公電腦和外部電腦之間交替使用，容易造成病毒和木馬程序傳播 到辦公系統(tǒng)，對全行生產(chǎn)安全造成威脅。二是作為新建分行，機構(gòu)建設(shè)速度加快，新員工大量入行，對 民生銀行的業(yè)務(wù)制度規(guī)定沒有深入的了解，或者不熟悉，導(dǎo)致辦理業(yè)務(wù)差錯率較高， 2020 年一線柜面差錯率一直居高不下，最高時達到每辦理 100筆業(yè)務(wù)出現(xiàn)差錯 5筆的情況。中間業(yè)務(wù)等占用資本較少的業(yè)務(wù)發(fā)展不夠，分行盈利主要以貸款業(yè)務(wù) 為主，導(dǎo)致業(yè)務(wù)發(fā)展的資本投入大，不利于資本節(jié)約和商業(yè)銀行的長期穩(wěn)定發(fā)展。截至 2020年底，民生銀行鄭州分行 的貸款 90%以上投放給 了十大行業(yè)，其中公路、電力、煤炭行業(yè)貸款占到全行貸款余額的 45%。 第六，專業(yè)風(fēng)險防范做的還不到位。部門兼職、人員兼崗情況的存在造成了一種經(jīng)營管理 過程中經(jīng)常出現(xiàn)的局面，那就是“撿了芝麻丟了西瓜”，部門人員難以盡職，造成風(fēng)險管 理責任上移，給分行經(jīng)營班子帶來巨大的風(fēng)險控制壓力。風(fēng)險管理的體系不完善，各專業(yè)委員 會的職責還不夠清晰，風(fēng) 險管控存在盲點 。分行內(nèi)設(shè)部門承擔著本專業(yè)風(fēng)險的識別、計量、監(jiān)測 和報告工作，如操作風(fēng)險最集中的營業(yè)部直接負責操作風(fēng)險的管理，信用風(fēng)險最集中的風(fēng) 險管理部負責信用風(fēng)險的管理，流動性風(fēng)險最集中的財務(wù)會計部負責流動性風(fēng)險管理，這 種風(fēng)險管理的局面尚能應(yīng)付分行建設(shè)初期的風(fēng)險管理需要，但是隨著分行經(jīng)營規(guī)模的逐步 擴大，就顯 示出風(fēng)險管理客觀性、科學(xué)性和獨立性不夠，風(fēng)險管理的效果將大打折扣。民生銀行己經(jīng)在上海和香港兩地上市，根據(jù)交易所要求，上 市銀行的年報和季度必須要由國際知名會計師事務(wù)所的審計，民生銀行聘請的是普華永 道。由于中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會已經(jīng)加入了巴塞爾銀行監(jiān)管委員 會，根據(jù)銀監(jiān)會的要求，民生銀行要在全行推行全面風(fēng)險管理，作為民生銀行 系統(tǒng)內(nèi)的一 家省級分行，鄭州分行也有責任按照總行要求將全面風(fēng)險管理的責任落實到具體工作中， 特別是積極構(gòu)建全面風(fēng)險管理體系工作。但是，隨著經(jīng)營規(guī)模的逐步擴大，組織結(jié)構(gòu)的快速擴張，分 行現(xiàn)有的風(fēng)險管理模式也暴露出一定隱患。在營 業(yè)機構(gòu)方面，由于成立時間短，網(wǎng)點尚未建立起來，目前僅有分行營業(yè)部擔當對外營業(yè)職 能 。民生銀行鄭州分行全面風(fēng)險管理體系 3民生銀行鄭州分行全面風(fēng)險管理邏輯體系 中國民生銀行成立于 1996年 1月 12日，是一家在上海和香港交易所兩地上市的中型 全國性股份制商業(yè)銀行。截至 2020年 底，民生銀行鄭州分行總 資產(chǎn)達到 260億元，存款余額達到 160億元，貸款余額達到 200億元，人員 161人。開業(yè)以來，民生銀行鄭州 分行沒有發(fā)生一起案件 和嚴重違規(guī)問題，得到了監(jiān)管部門和總行的大力好評，這些成績的取得正是得力民生銀行 鄭州分行風(fēng)險管理的有效性。 首先，總行的要求。 第三，審計機構(gòu)的要求。由于鄭州分行剛剛成立，僅有內(nèi)設(shè)部門 8個，很多專業(yè) 化的風(fēng)險管理部門還沒有成立起來。 第三，風(fēng)險管理體系建設(shè)和流程設(shè)計存在問題。 第四，風(fēng)險管理工作效率不高。二是風(fēng)險控制在組織體系和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的滲入上做的還不夠到位，盲目承 擔風(fēng)險的意識還部分存在于部門、業(yè)務(wù)和人員中。二是貸款集中度過高。四 是業(yè)務(wù)規(guī)模不經(jīng)濟。 (3)在操作風(fēng)險防控上，一是制度執(zhí)行有效性欠缺，仍然存在制度讓位于業(yè)務(wù)的現(xiàn) 象，給經(jīng)營帶來風(fēng)險隱患 。五是客戶經(jīng)理為了獲取高額獎勵，在貸款中不能夠認真核 實企業(yè)信息，導(dǎo)致貸款審批部門不能夠獲得準確信息，出現(xiàn)貸款審批流程失誤。外資銀行風(fēng)險管理主要秉承 了輸出國銀行風(fēng)險管理的理念、原則、體系、方法，與中資商業(yè)銀行有著明顯的差別，普 ‘遍較中資商業(yè)銀行先進，中資商業(yè)銀行風(fēng)險管理在短期內(nèi)還很難達到外資銀行的水平。(3)股份制銀行，主要包括中國民生銀行、招 商銀行、中信銀行、浦東發(fā)展銀行、興業(yè)銀行、廣東發(fā)展銀行、深圳發(fā)展銀行、光大銀行 。(7)企業(yè)財務(wù)公司，如中國石化財務(wù)公司等國有大型 企業(yè)的財務(wù)公司。由于城市商業(yè)銀行屬于區(qū)域性商業(yè)銀行，多數(shù)由該城 市的原城市信用社改組而成，基本上還是以一個城市 為單位組建，其組織模式和職能與股 份制商業(yè)銀行的總行相似，可以在省域范圍內(nèi)開展業(yè)務(wù)。國有控股商業(yè)銀行通過完善 的風(fēng)險管理體系和機制，主動尋找風(fēng)險，通過有效的識別和計量， 在經(jīng)營管理活動開展前 完成風(fēng)險控制工作。由于風(fēng)險管理能力方面的原因， 城市商業(yè)銀行在風(fēng)險管理上多數(shù)缺乏主動性，僅是被動接受各類風(fēng)險，被動承擔各類風(fēng)險 損失。 國有控般商業(yè)銀行省分行基本 上都建立了十分完整的全面風(fēng)險控制體系，無論是高管 層的職責、風(fēng)險管理委員會、風(fēng)險管理部門以及風(fēng)險控制目標、風(fēng)險控制流程等都建立完 整。 股份制商業(yè)銀行相比國有控股商業(yè)銀行，在全面風(fēng)險管理的組織體系建設(shè)上做的普遍 還不到位，沒有建 立起完整的全面風(fēng)險管理組織體系，有的股份制商業(yè)銀行省級分行只是 設(shè)立了全面風(fēng)險管理委員會，沒有設(shè)立各專業(yè)風(fēng)險管理委員會 。 城市商業(yè)銀行多數(shù)脫胎于原來各個城市的信用合作社，本身風(fēng)險管理的基礎(chǔ)較為薄 弱，在全面風(fēng)險管理組織體系建設(shè) 上與國有控股商業(yè)銀