【正文】 、利潤預(yù)算及資金計劃進行審核，直至通過 董事會 /示例 / 42 如有必要進一步質(zhì)詢／協(xié)高；批準計劃 總部下達初步的期望指標 業(yè)務(wù)單元制定經(jīng)營計劃及財務(wù)目標 匯總／質(zhì)詢／談判／修正業(yè)務(wù)單元計劃 批準業(yè)務(wù)單元計劃 月度／季度經(jīng)營業(yè)績考核及半年度計劃修訂 根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績目標 分解、制定各業(yè)務(wù)單元的期望財務(wù)指標 提供各產(chǎn)業(yè)單元必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo) 設(shè)立本業(yè)務(wù)單元經(jīng)營／預(yù)算計劃目標；直接領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)業(yè)單元的經(jīng)營／預(yù)算計劃 在業(yè)務(wù)單元負責人的領(lǐng)導(dǎo)下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標、起草經(jīng)營／預(yù)算計劃 批準本部門計劃；呈報集團總部 匯總業(yè)務(wù)單元計劃；發(fā)現(xiàn)其計劃中之潛在問題及缺口，匯報集團領(lǐng)導(dǎo)；進行敏感性分析，提出初步調(diào)整建議 對主要業(yè)務(wù)單元計劃逐一質(zhì)詢 參與質(zhì)詢會，以提供集團領(lǐng)導(dǎo)分析及技術(shù)支持 陳述本部門經(jīng)營／預(yù)算計劃 按需要參與質(zhì)詢會 匯總修正過的業(yè)務(wù)單元計劃，確保集團目標的實現(xiàn) 最后確定成文、形成考核依據(jù) 修正業(yè)務(wù)單元計劃 每季度進行業(yè)務(wù)單元逐步考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行預(yù) 每月就業(yè)務(wù)單元計劃完成情況進行跟蹤；向集團領(lǐng)導(dǎo)匯報明顯的業(yè)績差異 。促使員工以全局的觀念來思考問題 指標一般應(yīng)當比較穩(wěn)定，即如果業(yè)務(wù)流程基本未變，則關(guān)鍵指標的項目也不應(yīng)有較大的變動 指標的執(zhí)行情況對于被考核人來說應(yīng)該可控制。監(jiān)控報告也是有效進行風險管理的信息來源 報告體系 ?5年計劃 ?年度經(jīng)營計劃 ?損益表 ?資產(chǎn)負債表 ?投資計劃實施情況 偏差控制 產(chǎn)品的贏利能力 利潤中心贏利能力 產(chǎn)品 B1 產(chǎn)品 2 產(chǎn)品 3 產(chǎn)品 A 產(chǎn)品 B 產(chǎn)品 C 控股 國內(nèi) 出口 工廠 2 SBU A SBU B SBU C 控股 工廠 3 工廠 1 當月 實際 與上年同期的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 當年 實際 與上年的偏差 與計劃的偏差 絕對值 百分比 46 在計劃執(zhí)行過程中，對某項財務(wù)控制指標的偏差原因應(yīng)該最終從企業(yè)外部環(huán)境因素和內(nèi)部經(jīng)營問題中去尋找真正答案 從財務(wù)數(shù)據(jù)到經(jīng)營因素的因果分析 控制指標分析思路與對策制定 凈利潤下降 銷售額下降 成本提高 可變成本提高 固定成本提高 提升廣告投入 管理費用上升 管理人員工資上升 原材料廠家提價 運輸費用上升 直接人工工資上升 銷售量下降 價格下降 市場總量縮小 競爭者份額提高 產(chǎn)品過時 銷售渠道不合理 行業(yè)競爭激烈 替代產(chǎn)品的出現(xiàn) 目標消費者購買力下降 銷售渠道混亂 銷售人員缺乏激勵 銷售組織彼此沖貨 ? 對某項控制指標進行偏差分析時，企業(yè)應(yīng)該從邏輯上理清各種內(nèi)部經(jīng)營因素和外部環(huán)境因素對之的影響 ? 在對各種影響因素作進一步的調(diào)查與分析，并且剔除了外部不可控因素的影響之后，企業(yè)可以找出某項控制指標偏差背后真正的企業(yè)運作上的問題。xx有色股份有限公司 改善集團管控模式，提升集團組合價值 —— 集團管控模式的一般介紹 1 報告目錄 1. 集團管控模式簡介 2. 集團組織結(jié)構(gòu) 3. 集團管控的關(guān)鍵手段和流程 4. 子公司法人治理結(jié)構(gòu) 2 控股集團公司的組織形式所固有的價值，導(dǎo)致越來越多的企業(yè)通過資本運作的方式向集團模式發(fā)展 控股公司 價值 統(tǒng)一協(xié)同的戰(zhàn)略 各下數(shù)企業(yè)圍繞集團統(tǒng)一的戰(zhàn)略行動，提高內(nèi)部協(xié)同性，應(yīng)對強大的外部競爭 資本放大器 通過多層控股的形式，以少量核心資本操縱大量可用資本，促進國有資產(chǎn)保值增值，發(fā)揮國有企業(yè)主導(dǎo)作用 集約化的經(jīng)營 通過規(guī)模經(jīng)濟、范圍經(jīng)濟等獲取企業(yè)集團內(nèi)的協(xié)同效應(yīng)，降低成本，提高產(chǎn)出 3 通過控股公司的戰(zhàn)略規(guī)劃作用，各下屬企業(yè)將圍繞同一方向努力，提高內(nèi)部協(xié)同，增強整體競爭力 各企業(yè)各自為戰(zhàn)，沒有統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 在控股公司下執(zhí)行統(tǒng)一戰(zhàn)略的情況 ? 企業(yè)間的努力方向不一，造成互不配合、重復(fù)建設(shè)、甚至內(nèi)部惡性競爭的局面，各企業(yè)單獨應(yīng)對外部競爭 ? 各企業(yè)始終停留在“散小亂”的局面下，并可能隨著競爭而消亡 ? 在控股公司統(tǒng)一戰(zhàn)略下，各下屬企業(yè)間互通有無、互相協(xié)作、進退合拍，形成強大合力共同應(yīng)對外部競爭 ? 企業(yè)有可能在市場競爭中成為規(guī)模龐大、實力雄厚的大型集團，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)中堅作用 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 原材料生產(chǎn) 組裝 零部件生產(chǎn) 服務(wù) 4 擁有眾多的下屬企業(yè)，集團公司可以發(fā)揮企業(yè)集團的協(xié)同效應(yīng)為集團整體提供增值 統(tǒng)一調(diào)用資金，根據(jù)戰(zhàn)略需求進行資金分配 構(gòu)建供應(yīng)鏈一體化管理，上下游企業(yè)之間高度分工協(xié)作，通過統(tǒng)一物流規(guī)劃、統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃等措施提高供應(yīng)鏈整體效率 共享行業(yè)、競爭對手和客戶信息，降低信息成本，提高決策質(zhì)量，把握市場機會 采取統(tǒng)一的市場策略，共用銷售渠道、客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點 通過人才流動、共享方式利用稀缺的高級人才、行業(yè)經(jīng)驗和專業(yè)技能 統(tǒng)一宣傳和公眾界面管理，各種業(yè)務(wù)共享品牌形象、知名度、信用度等無形資產(chǎn) 資金協(xié)同 業(yè)務(wù)協(xié)同 信息協(xié)同 市場協(xié)同 人才協(xié)同 無形資產(chǎn)協(xié)同 5 通過多級控股發(fā)揮控股公司的資本放大器作用，可以用少量自有資產(chǎn)控制大量資產(chǎn)，增強企業(yè)影響力 二級下屬企業(yè) 三級下屬企業(yè) 一級下屬企業(yè) 控股公司 可控資產(chǎn)相當于控股公司本部資產(chǎn)的比例 控股公司系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu) 195% 384% 754% 100% 51% 51% 51% 說明： ?控股比保持在 51% ?現(xiàn)在按照國資委的有關(guān)規(guī)定，控股公司最多不能超過三級 6 集團化企業(yè)，對戰(zhàn)略管理、投資管理、多業(yè)務(wù)管理、業(yè)務(wù)組合能力、組織形式、人才機制和企業(yè)文化提出了越來越高的要求 多元化控股公司 單一業(yè)務(wù)公司 提高戰(zhàn)略管理能力 改善組織形式 改善人才機制 調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風格和企業(yè)文化 成長的需要 投資管理能力 多業(yè)務(wù)的管理能力 業(yè)務(wù)組合管理能力 7 建立集團管控模式的目的，就是明確戰(zhàn)略、整合資源，加速集團整體的發(fā)展 明確戰(zhàn)略 整合資源 實現(xiàn)騰飛 8 集團價值最大化 外部環(huán)境 內(nèi)部能力 集團管控模式，是指企業(yè)集團在管理下屬企業(yè)中的定位 設(shè)置管控部門 設(shè)計管控流程 傳播集團文化 影響 BU的 “ 力場 ” 集團管控模式 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 戰(zhàn)略營銷運營財務(wù)戰(zhàn)略 營銷 運營 財務(wù) 通過管控部門的設(shè)置、管控流程設(shè)計以及集團文化的傳播來影響下屬經(jīng)營單位的戰(zhàn)略、營銷、財務(wù)、經(jīng)營運作等方面的內(nèi)容 9 根據(jù)集團公司的管理能力以及下屬公司所處行業(yè)特點和戰(zhàn)略重要性， 集團公司和控股公司有三種典型管控模式可以選擇或組合 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 財務(wù)導(dǎo)向型 獨立型 技能分享型 共享業(yè)務(wù)型 集團內(nèi)部業(yè)務(wù)的內(nèi)在聯(lián)系程度 集團總部角色 例子 投資、監(jiān)控和買賣各種獨立的業(yè)務(wù) ?中信泰富 ?美國 ITT ?美國 KKR ?三星 ?通用電氣 ?ABB ?聯(lián)合航空集團 ?寶潔 ?上汽集團 管理整個多元業(yè)務(wù)組合并分享經(jīng)營技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間協(xié)同效應(yīng) 集中于幾個相對類似的市場，緊密的經(jīng)營一體化的業(yè)務(wù) 操作導(dǎo)向型 管控模式 10 類型 目標 ?不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化 ?紅利 / 資金回收 ?單個企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團總部功能 ?財務(wù) ?法律 ?集團財務(wù) ?參股管理 ?戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 ?協(xié)調(diào)的管理 ?界面管理 ?經(jīng)營者隊伍管理 ?財務(wù) ?集團控制 ?戰(zhàn)略計劃和實施控制 ?管理者資源發(fā)展 總部各部門 ?所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 ?操作控制，功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 ?市場份額增長 ?中央財務(wù) ?中央采購 ?中央市場營銷 /銷售 ?科研中心 ?銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) ?集團服務(wù) 財務(wù)導(dǎo)向 業(yè)務(wù)部門 服務(wù) 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 不同導(dǎo)向的管控模式，管控目標和集團總部的定位有所不同 11 對控股公司而言，選擇何種控股模式是一個戰(zhàn)略問題，它決定了控股公司的管理重點與管理內(nèi)容 財務(wù)導(dǎo)向 BU BU BU 管控模式 戰(zhàn)略導(dǎo)向 BU BU BU 操作導(dǎo)向 BU BU BU 戰(zhàn)略管理 資本計劃與 財務(wù)控制 業(yè)績管理 管理資源發(fā)展 ?審查戰(zhàn)略計劃 ?提供每項業(yè)務(wù)所需資金 ?審核整體的財務(wù)目標 /結(jié)果 ?為每項業(yè)務(wù)選出總經(jīng)理 ?審查和批準戰(zhàn)略計劃 ?審查和批準主要項目開支、分配資金 ?確定財務(wù)目標，考核財務(wù)和經(jīng)營業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，制定“優(yōu)秀高層管理人才計劃”，追蹤和開發(fā)管理人才 ?直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計劃的開發(fā) ?指導(dǎo)每個主要資本項目的準備工作，為項目安排落實資金 ?確定詳盡的財務(wù)和經(jīng)營目標，考核整個業(yè)務(wù)的業(yè)績 ?選派總經(jīng)理，直接參與詳細的考核和提拔各級管理人員的活動 資本運營 ?以單個業(yè)務(wù)投資收益最大化為原則 ?以快速壯大實力，提升整體價值為原則 ?以擴大規(guī)模，完善業(yè)務(wù)配套為原則 12 領(lǐng)導(dǎo)的需求 需要的領(lǐng)導(dǎo)功能 人員規(guī)模 財務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 ? 組合戰(zhàn)略 / 參股組合投資回報 ? 資源配置財務(wù)管理 ? 財務(wù)管理 / 司庫 ? 參股管理 / 報告制度 ? 投資導(dǎo)向 / 投資審查 50— 60人 ? 集團戰(zhàn)略計劃 / 控制 ? 參股計劃 / M+A項目 ? 通過委員會進行協(xié)同效應(yīng)管理 ? 業(yè)務(wù)單位計劃的協(xié)調(diào) ? 人事基本問題 / 管理能力的發(fā)展 ? 需要時設(shè)立中央服務(wù) / 專業(yè)功能 操作 導(dǎo)向 100— 120人 ? 操作控制 / 預(yù)算管理 ? 中央管理功能 / 系統(tǒng) ? 產(chǎn)品發(fā)展的協(xié)調(diào) ? 經(jīng)營的協(xié)調(diào) ? 采購的協(xié)調(diào) 中央功能 中央部門人員 集團控股管控模式的導(dǎo)向不同，導(dǎo)致了集團總部功能定位和人員規(guī)模的不同 13 財務(wù)導(dǎo)向的特點，通常是將注意力集中于財務(wù)指標數(shù)據(jù)的控制，也非常重視退出機制的問題 財務(wù)導(dǎo)向 財務(wù)政策 參股控制 控股集團財務(wù)和會計 司庫，現(xiàn)金管理 法律與稅收 財產(chǎn)和固定資產(chǎn)管理 公司資產(chǎn)管理 可能增加的服務(wù)功能 核心服務(wù)功能 關(guān)注的財務(wù)數(shù)據(jù) ?投資回報率 ?每股收益 ?可分配紅利 ?…… 關(guān)注退出機制的問題 14 戰(zhàn)略導(dǎo)向模式下，總部 功能主要表現(xiàn)在領(lǐng)導(dǎo)和發(fā)展導(dǎo)向上 ? 制定計劃，促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值 ? 著重點立于如何通過資產(chǎn)運營，提高資源配置效率 ? 確定今后三 /五年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標并確認隨之應(yīng)采用的行動以便能達到目標 戰(zhàn)略管理 ? 通過完善的考核體系，制定“業(yè)績合同書”；甲、乙方為控股公司領(lǐng)導(dǎo)和下屬企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財務(wù)年度 ? 以經(jīng)營指標為基礎(chǔ)，逐項考核 ? 對下屬企業(yè)的運作進行監(jiān)控 業(yè)績 管理 KPI … ? 戰(zhàn)略型通過資本運營實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標 ? 財務(wù)型主要通過資本運營尋找短期內(nèi)升值潛力大的項目進行投資 ? 融資型主要是通過資本運營解決資金的問題 資本運營 戰(zhàn)略型 財務(wù)型 融資型 ? 建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準備 ? 考核及追蹤主要 20%管理人才的業(yè)績 ? 持續(xù)提升人力資源水準 管理資源發(fā)展 ? 合理分配控股公司內(nèi)部的有限資金，保證下屬企業(yè)戰(zhàn)略的執(zhí)行 ? 保證每個資本項目計劃起到“物有所值”和帶來財務(wù)上回報 ? 制定規(guī)范的財務(wù)標準，選派、考核財務(wù)總監(jiān)，建立對下屬企業(yè)的財務(wù)控制方法