【正文】 鍵需求是提高庫存準(zhǔn)確率、提高庫存周轉(zhuǎn)率、提高配送效率、提高庫存物料 的利用率。后果是占用大量資金和資源， 造成浪費(fèi)。相應(yīng)的信息化流程如圖 13 所示。主計劃員根據(jù)物流工程師確認(rèn)的計劃，直接下達(dá)給物流工程師執(zhí)行。后果是遇有供應(yīng)商能力突變情況和供應(yīng) 商能力改變情況，反應(yīng)速度會比較慢，帶來供應(yīng)風(fēng)險。生產(chǎn)過程中， 存在不按管理流程進(jìn)行或無流程可執(zhí)行的情況，導(dǎo)致管理成本較高，工作量大。工序外協(xié)的物料 變化不定，難以找到固定的供應(yīng)商。每月 25 日制訂下達(dá)周期為 6 個月的中期產(chǎn)銷存計劃，第一月分解到周 計劃，后 5 月按月度計劃，每月巧日前，計劃部制訂下月前兩周計劃 。物料清單不包含替代內(nèi)容與選配內(nèi)容 。 計劃和制 造部分由以下流程組成，如圖 10 和圖 n 所示。 銷售和營銷管理的當(dāng)務(wù)之急是提高市場預(yù)測和銷售趨勢的準(zhǔn)確分析 。 不能實時掌握整個銷售體系的銷售信息和庫存信息，整個營銷鏈上的庫存未得 到很好掌握和控制，導(dǎo)致成本加大。 銷售管理業(yè)務(wù)流程存在的主要問題是 : 銷售流程缺乏完整性，從而導(dǎo)致銷售業(yè)務(wù)處理效率較低，銷售成本過高。 隨著三一業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張，新的管理思維正在逐漸涌現(xiàn)，過去的信息化程度已 經(jīng)不相適應(yīng)。三一重工的運(yùn)作可以用七個主流程表示 :研究與開發(fā)流程、銷售和營 銷、計劃和制造、采購、物流和配送、市場銷售和服務(wù)、財務(wù)管理。實現(xiàn)統(tǒng)計分析從每個季度、每個月分析到每日分析的轉(zhuǎn)變，重要經(jīng) 營管理信息按日匯總后展現(xiàn)給集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)管理部門，顯著提高集團(tuán)對子企 業(yè)運(yùn)營情況掌握的及時性。 投資管理方面，最有效的使用內(nèi)部和外部的資金 。 在集團(tuán)本部層面，建立面向運(yùn)行監(jiān)控的商務(wù)智能系統(tǒng)，以及基于互聯(lián)網(wǎng)的網(wǎng)上 財務(wù)、人力 資源和工程項目管理系統(tǒng)，以便有效的降低集團(tuán)本部的管理成本，提高 運(yùn)營監(jiān)管的工作效率。戰(zhàn)略控 制型的企業(yè)集團(tuán)因為承擔(dān)著產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者與整合者的角色，其關(guān)注的要點(diǎn)不僅是戰(zhàn)略 的設(shè)計，而更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。 在運(yùn)營監(jiān)控層面，集團(tuán)財務(wù)管理與下屬 子公司業(yè)務(wù)運(yùn)作脫節(jié)，財務(wù)對業(yè)務(wù)的實 時反映與監(jiān)控作用下降。戰(zhàn)略控制 類型，母公司強(qiáng)調(diào)運(yùn)營監(jiān)控能力的建立，通過資本紐帶為產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)提供集中的戰(zhàn) 略、 財務(wù)、人事等方面的共享服務(wù)，以保證各子公司的主要經(jīng)營活動能夠協(xié)同并朝 著正確的方向前進(jìn)。 技術(shù)創(chuàng)新需要洞察客戶需求發(fā)現(xiàn)新技術(shù)機(jī)會能力、研發(fā)管理能力、縮短開發(fā)周 期和降低成本能力、持續(xù)研發(fā)和新品上市能力。信息化之前卡特彼勒從沒有從全球的觀點(diǎn)來看待庫存，全球各地每一 個地區(qū)都有它的庫存，通過 IT 解決方案，把庫存真正從一個全球的觀點(diǎn)來對待和 處理，把不必要的庫存大大減少。同時卡特彼勒 還大力發(fā)展客戶關(guān)系，完善供應(yīng)鏈，改進(jìn)其他業(yè)務(wù)流程，并努力成為電子商務(wù)領(lǐng)域 的業(yè)界領(lǐng)導(dǎo)。因此不僅從產(chǎn)品上競爭，而且要從整個 服務(wù)水平來競爭。整合全球制造資源，精簡設(shè)計、 制造、運(yùn)營流程，實現(xiàn)車間自動化，進(jìn)行代理商金融管理。 卡特彼勒作為一家“財富 100 強(qiáng)”企業(yè)，連續(xù)多年創(chuàng)造盈利神話，但是到了 1982 年，公司出現(xiàn)了公司五十年歷史上的第一次虧損，而且卡特彼勒最大的競爭 對手小松當(dāng)時的規(guī)模和業(yè)績跟卡特彼勒不相上下，并且正不斷進(jìn)入卡特彼勒的業(yè)務(wù) 領(lǐng)地。①卡特彼勒的價值鏈如圖 6 所示?？ㄌ乇死? 早在 1926 年就曾出版了《跨越卓越》的代理商手冊，書中描述了為數(shù)不多、但不 斷增長的代理商網(wǎng)絡(luò)?？ㄌ乇死盏匿N售額占 50 強(qiáng)制造商總銷售額在各年度如下表 9 所示。與歐、美、日三地的技術(shù)合作，即在世界制造業(yè)最發(fā)達(dá)的 歐、美、日三個地區(qū)廣泛開展技術(shù)合作。 空間布局具體為一個制造中心，即在勞動力成本相對低廉、交通運(yùn)輸相對方便 的長沙建一個年產(chǎn) 300 億元以 上產(chǎn)能的現(xiàn)代化制造中心。利用新技術(shù)進(jìn)步帶來的產(chǎn)業(yè)升級。 三個關(guān)系，即規(guī)模、效益和品牌三者之間的關(guān)系，規(guī)模是效益的基礎(chǔ)，也是品 牌的基礎(chǔ) 。三一重工在 2020 年做的預(yù)期銷售收入、利潤、凈資產(chǎn)如圖 5 所示。 對國外競爭者采取全面成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。品種差異化是指公司實施產(chǎn)品品種的大型化、微型化 和成套化戰(zhàn)略，規(guī)避國內(nèi)產(chǎn)品集中在中間層面的惡性競爭 。在這種情況下，有可能造成 戰(zhàn)略不當(dāng)、管理失控、競爭失策。 競爭失策。 部件依賴。 中國時代的戰(zhàn)略機(jī)遇。這對相對落后的中國企業(yè)來說，可以利用全球的技術(shù)、人才、資本和 經(jīng)營管理經(jīng)驗來促使經(jīng)營理念、管理方法和產(chǎn)品迅速升級換代，并具備國際化商務(wù) 運(yùn)作能力。 研發(fā)能力需要進(jìn)一步加強(qiáng)。 國際商業(yè)運(yùn)作水平滯后。 品牌優(yōu)勢。 服務(wù)能力優(yōu)勢。 第三節(jié)三一重工的發(fā)展戰(zhàn)略 一、三一重工的 SWOT 分析 核心領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊和優(yōu)秀企業(yè)文化優(yōu)勢。產(chǎn) 品的利潤空間壓縮 。 國際業(yè)務(wù)覆蓋范圍由 05 年的 68 個國家，增加到了 132 個國家。截止 2020 年 12 月 31 日，公司總資產(chǎn)為 ，凈資產(chǎn)為 億元，凈資產(chǎn)收益率為 %。從 2020 年的財務(wù)指標(biāo)看， 2020 年公司實現(xiàn)主營業(yè) 務(wù)收入 億元，較去年同期增長 %。在中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)核心競爭力評估中，三一重工位居機(jī)械 工業(yè)百強(qiáng)排名第 26 位，工程機(jī)械行業(yè)排名第一位。 三一重工于 2020 年 7 月 3 日上市， 2020 年 6 月 10 日三一重工成為首家股權(quán) 分置改革成功的企業(yè)。 第二節(jié)三一重工股份有限公司的發(fā)展現(xiàn)狀 一、三一重工股份有限公司背景 三一重工股份有限公司 (以下簡稱“三一重工” )成立于 1994 年，總部坐落于 長沙經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)。原材料 調(diào)配、零部件采購全球化已成為世界機(jī)械制造工業(yè)的發(fā)展趨勢。 2020 年新產(chǎn) 品產(chǎn)值 472 億元，比 2020 年增長 %。 2020 年統(tǒng)計的 198 家企業(yè)占全行業(yè)的 銷售收入比重和 2020 年統(tǒng)計的 198 家企 業(yè)占全行業(yè)的利潤比重如表 3 和表 4 所示。制造商和零部件商不斷 兼并，市場趨向集中。另一方面，隨著行業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，企業(yè)開發(fā)、生產(chǎn)能力提高，企業(yè)必從 注重數(shù)量轉(zhuǎn)向注重品種、質(zhì)量、效益，注重環(huán)保，提倡自主創(chuàng)新，增強(qiáng)國際競爭力。 從圖中可以看出，產(chǎn)品銷售一直保證快速增長狀態(tài)。 5 另外，由表 1 中可以看出， 2020 年全球范圍的工程機(jī)械行業(yè)增長較快，公司 利潤率普遍比較高，平均都在 1 既左右，最高的達(dá)到了 18%。 2020 世界工程機(jī)械市場份額如圖 3 所示。全球工程機(jī)械制造業(yè)主要集中在美國、日本、西歐和中國四個國家和地區(qū)， 這四個區(qū)域占全球 80%以上的份額。前十名公司所占市場份額為 %，同比提高 點(diǎn)。 根據(jù)中國工程機(jī)械工業(yè)協(xié)統(tǒng)計， 2020 年到 2020 年五年間工程機(jī)械行業(yè)的銷售 增長情況如圖 4 所示。 三、工程機(jī)械 行業(yè)的行業(yè)發(fā)展趨勢 中國的工程機(jī)械行業(yè)發(fā)展正進(jìn)入關(guān)鍵時期，一方面中國的企業(yè)由基本上面對國 內(nèi)市場轉(zhuǎn)向面對國內(nèi)國際兩個市場，真正開始了參與國際競爭，開始了國際化發(fā)展 的新征程。 全球化的規(guī)模生產(chǎn)已經(jīng)成為各大跨國公司發(fā)展的主流。占行業(yè) %的 61家企業(yè)其利潤己占了行業(yè)的 %， 可見工程機(jī)械行業(yè)的集中生產(chǎn)已經(jīng)形成。新產(chǎn)品開發(fā)速度加快，每年有近百種 新產(chǎn)品進(jìn)入市場，其中 50%以上是采用信息化控制的機(jī)電一體化產(chǎn)品。機(jī)械制 造業(yè)公司在全球范圍建立零部件的加工網(wǎng)絡(luò)，自己負(fù)責(zé)產(chǎn)品的總裝與營銷。 以信息技術(shù)為代表的現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展，對機(jī)械制造業(yè)提出了更高、更新要求， 企業(yè)信息化的管理也越來越深入企業(yè)之中，成為提高企業(yè)競爭力的必要因素。 三一重工主要從事工程機(jī)械的研發(fā)、制造、銷售，產(chǎn)品包括建筑機(jī)械、筑路機(jī) 械、起重機(jī)械等 25 大類 120 多個品種，混凝土輸送設(shè)備、履帶起重設(shè)備己成為國 內(nèi)第一品牌，混凝土輸送泵車、混凝土輸送泵和全液壓壓路機(jī)市場占有率居國內(nèi)首 位，泵車產(chǎn)量居世界首位。 在全球，三一建有 12 個海外子公司，業(yè)務(wù)覆蓋達(dá) 130 多個國家，產(chǎn)品出口到 80 多個國家和地區(qū)。 企業(yè)的成長性主要表現(xiàn)在產(chǎn)品銷售的增長、市場份額的擴(kuò)大、資產(chǎn)規(guī)模和生產(chǎn) 營銷能力的擴(kuò)張以及利 潤水平的提高，反映到財務(wù)指標(biāo)主要包括銷售收入增長率、 總資產(chǎn)增長率和凈利潤增長率。實現(xiàn)每 股收益 元。產(chǎn)品出口國家由 05 年的 27 個增加到 06 年的 60 個 。產(chǎn)品進(jìn)口壓力逐漸增大，產(chǎn)品出口增速緩慢 。在此過 程中，信息化作為現(xiàn)代管理思想的支撐手段，起著至關(guān)重要的作用。民營企業(yè)所具有的強(qiáng)烈的市場意識及高效率。公司擁有國內(nèi)優(yōu)秀的泵送機(jī)械、履帶式起重機(jī)械等產(chǎn)品研發(fā)隊 伍和研發(fā)管理與激勵體系，產(chǎn)品研發(fā)能力處于國內(nèi)領(lǐng)先地位。公司擁有成熟的直銷管理體系和營銷隊伍。逐步建立與供應(yīng)商的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，提高服務(wù)核心能力， 提高經(jīng)銷能力， 提高以財務(wù)為核心的經(jīng)營管理能力。全球經(jīng)濟(jì)一體化的本質(zhì)就是生產(chǎn)要素在全球范圍之內(nèi) 流動和組合。以信息技術(shù)為代表的第三次技術(shù)革命必將再一次引發(fā)社會的巨大變革， 使公司實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，縮小于國際知名企業(yè)的差距，甚至超越成為可能。固定資產(chǎn)投資增長和貨幣信貸投放過快，國家將通過加強(qiáng)土地 調(diào)控 和管理，房地產(chǎn)業(yè)面臨國家整治，發(fā)展前景存在不確定性。眾多行業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的普遍好轉(zhuǎn)，極大地刺激了廣大 企業(yè)的投資擴(kuò)建熱情，并吸引著眾多新的企業(yè)進(jìn)入，潛在的產(chǎn)能過剩隨時都有可能 引發(fā)行業(yè)的惡性競爭。對 不同客戶摸索不同的贏利模式。產(chǎn)品的差異化是指公司開發(fā)出處于國內(nèi)外同行技術(shù)前 沿的 產(chǎn)品，促使產(chǎn)品的升級換代 。通過實施差異化戰(zhàn)略，全面提升公司產(chǎn) 品、服務(wù)、品牌全方位的競爭優(yōu)勢。 三、三一重工戰(zhàn)略定位 三