【正文】 ，為國(guó)家利益服務(wù)，以客戶(hù)為中心以效益為中心，穩(wěn)定大局成本控制，改革，國(guó)家利益至上，爭(zhēng)創(chuàng)行業(yè)一流 7. 副總裁同時(shí)負(fù)責(zé)部門(mén)及分管二級(jí)公司，角色不明，權(quán)責(zé)不等 訪(fǎng)談中得知中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專(zhuān)門(mén)負(fù)責(zé)總部的 某一部門(mén)或某一項(xiàng)具體職責(zé)。 訪(fǎng)談分析 對(duì)人事政策有效性的評(píng)估百分比注：訪(fǎng)談 80 人，有效回答 58 人無(wú)效效果不好還可以 7 4 1 4 1 2? 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大官本位嚴(yán)重，找不到發(fā)展空間工資低，待遇差，安置，住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制職務(wù)工資無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值8 年合同不合理總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待對(duì) “ 人 ” 不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力待遇比市場(chǎng)少，升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少工資不能與效益掛鉤能吸引人，但不能留住人激勵(lì)缺乏自主?未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才，拔苗助長(zhǎng)對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大敢于用人，用年輕人對(duì)海外人員派住不要成為一種獎(jiǎng)勵(lì)吸引人才主要靠大公司的牌子? 思想與現(xiàn)實(shí)差距太大? 官本位嚴(yán)重 , 找不到發(fā)展空間? 工資低 , 待遇差 , 安置 , 住房無(wú)激勵(lì)機(jī)制? 職務(wù)工資無(wú)法體現(xiàn)技術(shù)人員價(jià)值? 8 年合同不合理? 總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對(duì)待? 對(duì) “ 人 ” 不重視 , 約束人的思想 , 創(chuàng)造力? 待遇比市場(chǎng)少 , 升遷自我發(fā)展機(jī)會(huì)少? 工資不能與效益掛鉤? 能吸引人 , 但不能留住人? 激勵(lì)缺乏自主? 未能按職位漸進(jìn)培訓(xùn)人才 , 拔苗助長(zhǎng)? 對(duì)年輕人來(lái)講鍛煉機(jī)會(huì)很大? 敢于用人 , 用年輕人? 對(duì)海外人員外派成為一種獎(jiǎng)勵(lì)? 吸引人才主要靠大公司的牌子 而且，作為重要激勵(lì)手段之一的、針對(duì)中遠(yuǎn)管理后備人員的培訓(xùn)效果并不十分理想，主要問(wèn)題為： ?人員培訓(xùn)課程存在 “一刀切 ”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專(zhuān)業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求 ?培訓(xùn)目的不明確，與使用脫節(jié) ?應(yīng)用性差 ?職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展 ?培訓(xùn)的形式單調(diào)，不靈活 我們已看到在遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)人才激勵(lì)和培養(yǎng)問(wèn)題的高度認(rèn)識(shí)，有關(guān)中遠(yuǎn)后備干部隊(duì)伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對(duì)這里描述的問(wèn)題提出了具體的改進(jìn)措施，特別強(qiáng)調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的 作用。 ? 由于管理部、運(yùn)輸部和發(fā)展部的分頭介入，財(cái)金 人員對(duì)二級(jí)公司無(wú)法掌握經(jīng)營(yíng)全貌，對(duì)其上報(bào)的預(yù)算不能真正審核。 ? 訪(fǎng)談中得知，利潤(rùn)在最終的年終考評(píng)中起絕對(duì)性的作用，表明這套考核體系在實(shí)際中起的作用不大。 ? 放權(quán)不夠 ? 大小投資項(xiàng)目都要經(jīng)總部審批 ? 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過(guò)人力資源中心 ? 利潤(rùn)指標(biāo)硬性分派，忽視下屬公司利益 權(quán)限不清，責(zé)任不明 ? 缺乏規(guī)范性規(guī)定 ? 權(quán)限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 ? 下屬公司獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，各自為政 ? 總部控制力不強(qiáng) ? 下屬公司之間存在競(jìng)爭(zhēng) 來(lái)源：根據(jù)在京訪(fǎng)談的 38 份訪(fǎng)談紀(jì)要分析得出，其中有效回答 30 人，無(wú)效回答 2 人，未回答 6 人。 ? 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào) ,如綜合物流和信息技術(shù)開(kāi)發(fā)。 中遠(yuǎn)二級(jí)公司管理人才知識(shí)結(jié)構(gòu)偏重航運(yùn)，且主要經(jīng)營(yíng)者為 50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34歲，同時(shí)缺少高級(jí)職稱(chēng)人員和一線(xiàn)經(jīng)驗(yàn)豐富的人員。 ?總部協(xié)調(diào)二級(jí)公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場(chǎng)發(fā)展要求，由于經(jīng)驗(yàn)知識(shí)不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到 “點(diǎn) ”上。 調(diào)整船隊(duì)結(jié)構(gòu)的理想實(shí)施方案如下： 來(lái)源 ：第 1 年 1 月 第 1 年 7 月 第 2 年 1 月 第 2 年 7 月開(kāi)始變賣(mài)老舊船舶在貨源不足時(shí)下船舶的訂單于貨源低谷處賣(mài)掉船舶及時(shí)買(mǎi)進(jìn)和賣(mài)出量為船隊(duì)的 X%?在貨源充足時(shí)及時(shí)地持有船訂購(gòu)船舶理想方案集裝箱船舉例麥肯錫公司航運(yùn)報(bào)告 隨著市場(chǎng)波動(dòng)及時(shí)調(diào)整船隊(duì)可使船隊(duì)做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。表現(xiàn)在買(mǎi)、造船的技術(shù)與船型的決策，二級(jí)公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。 戰(zhàn)略缺 乏可實(shí)施性的另一個(gè)重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時(shí)也要求二級(jí)子公司上報(bào)資料，但在戰(zhàn)略形成具體過(guò)程中，二級(jí)和三級(jí)公司決策經(jīng)營(yíng)人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 ? 中央和地方政府關(guān)系和社會(huì)基礎(chǔ)較好 ? 集團(tuán)上下改革、創(chuàng)新、求實(shí)意識(shí)較強(qiáng) 三 . 現(xiàn)行集團(tuán)組織管理模式的主要問(wèn)題 內(nèi)外訪(fǎng)談和調(diào)研工作顯示中遠(yuǎn)集團(tuán)現(xiàn)有管理模式中有以下七個(gè)問(wèn)題表現(xiàn)較為突出： 1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向作用 2. 管理 缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多 3. 對(duì)二級(jí)公司多頭管理中職能的交叉和重疊過(guò)多 4. 考核方式單一，實(shí)時(shí)監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進(jìn) 6. 企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念模糊，集團(tuán)凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 7. 副總裁主要負(fù)責(zé)總部部門(mén)，分管二級(jí)公司少，角色不明，權(quán)責(zé)不等。 統(tǒng)一管理下屬 8萬(wàn)多員工及合并報(bào)表的全資和控股企業(yè)近 1000個(gè)。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營(yíng)業(yè)收入 1998 年僅占全集團(tuán)收入的 12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠(yuǎn)在國(guó)內(nèi)資產(chǎn)的 50％。 二 . 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀 中遠(yuǎn)集團(tuán)正式成立于 1993年 2 月 16日，其核心企業(yè)為中國(guó)遠(yuǎn)洋遠(yuǎn)輸總公司（交通部出資， 1961 年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進(jìn)納入集團(tuán)的有交通部系統(tǒng)的中國(guó)外輪代理總公司、中國(guó)船舶燃料供應(yīng) 總公司、中汽總公司等國(guó)有大型企業(yè)。 中遠(yuǎn)集團(tuán)深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報(bào)告 項(xiàng)目名稱(chēng)：中遠(yuǎn)集團(tuán)總部管理模式診斷 項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：李波 博士 報(bào)告內(nèi)容 ： ? 報(bào)告背景及主要資料來(lái)源 ? 中遠(yuǎn)總部集團(tuán)管理現(xiàn)狀 ? 現(xiàn)行集團(tuán)管理模式中的主要問(wèn)題 ? 集團(tuán)管理改進(jìn)的若干思路 一 . 報(bào)告背景及主要資料來(lái)源 為中遠(yuǎn)管理高層服務(wù)的咨詢(xún)項(xiàng)目于９９年７月上旬開(kāi)始啟動(dòng)。隨著本咨詢(xún)項(xiàng)目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢(xún)方和客戶(hù)方對(duì)基本問(wèn)題及對(duì)策達(dá)到共識(shí)基礎(chǔ)之上，配合集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施提出一個(gè)具有可操作性和充分前瞻性的集團(tuán)模式改革方案。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運(yùn)等專(zhuān)業(yè)公司。 中遠(yuǎn)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下： 船舶公司 專(zhuān)業(yè)公司 海外 參股 人 事部 戰(zhàn)略研究中心 技術(shù)中心 運(yùn)輸部 中 遠(yuǎn) 總 部 總 裁 辦公會(huì)議 中集 中散 廣遠(yuǎn) /中雜 大遠(yuǎn) 青遠(yuǎn) 廈門(mén) 中遠(yuǎn)亞洲發(fā)展 深圳遠(yuǎn)洋 營(yíng)口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國(guó)通證券 平安保險(xiǎn) 美洲公司 歐洲公司 中遠(yuǎn)香港 中遠(yuǎn)日本 非洲公司 西亞公司 韓國(guó)公司 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空 運(yùn) 管理部 財(cái)務(wù)部 經(jīng)過(guò) 6 年的發(fā)展，中遠(yuǎn)集團(tuán)初步形成國(guó)內(nèi)以 “專(zhuān)業(yè)條線(xiàn) ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。 ? 仍然保持一定的人才優(yōu)勢(shì) 總部干部年輕，知識(shí)結(jié)構(gòu)可塑性強(qiáng)；二級(jí)公司管理層經(jīng)驗(yàn)豐富 ，三級(jí)公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團(tuán)的總體人才優(yōu)勢(shì)正在迅速弱化。 戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程中需根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境變化適時(shí)確定新的焦點(diǎn)和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員 /機(jī)構(gòu)承擔(dān)該項(xiàng)任務(wù)。 總部還承擔(dān)了不應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)：如，機(jī)務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負(fù)責(zé)，而這些完全可以由各個(gè)航運(yùn)公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負(fù)責(zé)，這是否權(quán)限過(guò)寬？ 若干決策權(quán)限過(guò)于集中，由遠(yuǎn)離一線(xiàn)的部門(mén)做出對(duì)一線(xiàn)業(yè)務(wù)的決策，勢(shì)必造成決策緩慢，與實(shí)際脫離。這些因素是中遠(yuǎn)集團(tuán)船舶的購(gòu)置高成本的部分原因。 ?對(duì)二級(jí)子公司的考核是由職能部門(mén)或政府部門(mén)提出，而不同部門(mén)對(duì)同一產(chǎn)業(yè)的考核指導(dǎo)思想不一樣，指標(biāo)沖突，不利于調(diào)動(dòng)二級(jí)子公司的積極性。 中遠(yuǎn)集團(tuán)管理缺乏重點(diǎn)的另一個(gè)客觀(guān)原因是因?yàn)榭偛刻幨胰藛T過(guò)于年輕和缺乏管理經(jīng)驗(yàn)。 ? 形成業(yè)務(wù)交叉：計(jì)劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析中與運(yùn)輸部之間的交叉；支持船舶運(yùn)行的機(jī)務(wù)工作不在運(yùn)輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營(yíng)運(yùn)分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負(fù)責(zé)，而是由發(fā)展部負(fù)責(zé)；買(mǎi)、造新船與報(bào)廢船分兩個(gè)部門(mén)管。 訪(fǎng)談結(jié)果分析也表明中遠(yuǎn)干部自己對(duì)總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下： 涉及方面 代表性說(shuō)法 總部管理得過(guò)細(xì)，且采用行政命令式計(jì)劃經(jīng)濟(jì)運(yùn)行方式。 ? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門(mén)上報(bào)材料，有應(yīng)付之嫌，很難對(duì)二級(jí)子公司做真實(shí)評(píng)價(jià)。 ? 審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)的偏窄性和對(duì)非財(cái)務(wù)審計(jì)方面知識(shí)不足，難以實(shí)施有效的經(jīng)營(yíng)和管理審計(jì)。 回答頻率注：訪(fǎng)談問(wèn)卷 38 份，有效回答 30 份能力上級(jí)提名，測(cè)評(píng)考核老板印象關(guān)系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè)績(jī)關(guān)系總部重關(guān)系，子公司重能力 但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠(yuǎn)集團(tuán)人事政策無(wú)法真正激勵(lì)和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵 人才流失傾向值得關(guān)注。有口號(hào)，只是表面文章缺乏凝聚力 從前比較濃，專(zhuān)業(yè)化改革中的問(wèn)題造成人心渙散 。通常情況下，二級(jí)公司為排上辦公會(huì)議日程表，則只能借助職能部門(mén)的努力或利用非正式關(guān)系。 ? 集團(tuán)下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元主要是產(chǎn)權(quán)清 晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準(zhǔn)法人地位、獨(dú)立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)單元發(fā)展方向需符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略。 SB U 的另一含義是指目前的直屬?gòu)S或公司將通過(guò)重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營(yíng)單位。 ? 營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)延伸到如何為客戶(hù)提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶(hù)的供應(yīng)鏈管理過(guò)程。 而日趨白熱化的中國(guó)本土競(jìng)爭(zhēng)中 ， 中遠(yuǎn)也一直處于被動(dòng)的守勢(shì)中遠(yuǎn)貨運(yùn)市場(chǎng)占有率的變化趨勢(shì)0%10%20%30%40%50%60%19 80 年 19 96 年 19 97 年 19 99 年? 小兄弟 “ 中海 ” 及 “ 中國(guó)外運(yùn) ” 在遠(yuǎn)洋運(yùn)輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠(yuǎn)的地區(qū)性航線(xiàn)業(yè)務(wù)船公司之間的競(jìng)爭(zhēng)的要害是攬貨，中外運(yùn)的貨代系統(tǒng)包攬了全國(guó)四分之一的貨物運(yùn)量，營(yíng)業(yè)額為 70 億人民幣（約占貨代行業(yè)總收入的 4 0 % ），中遠(yuǎn)系統(tǒng)僅占有 15% 的市場(chǎng)份額資班輪在國(guó)際干線(xiàn)班輪和內(nèi)支線(xiàn)分別已占到4 8 . 6 % 和 4 5 % 的份額，世界主要班輪公司的主干線(xiàn)船都掛靠中國(guó)港口?在一些口岸，外代公司的市場(chǎng)占有率從傳統(tǒng)的超過(guò) 7 0 % 下滑到 3 0 % 左右來(lái)源：中遠(yuǎn)內(nèi)部資料 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)發(fā)展理事會(huì) 全球營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)班輪調(diào)度委員會(huì)航線(xiàn)管理中心經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務(wù)及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織三個(gè)層次的職能分工如下：總部：決策和考核中心地區(qū)分部：經(jīng)營(yíng)和監(jiān)控中心地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)辦事處：成本中心? 制訂重大的決策和策略? 與大客戶(hù)建立長(zhǎng)期聯(lián)系? 審核艙位、船期和調(diào)度業(yè)務(wù)? 核查業(yè)績(jī)，擬定改進(jìn)措施? 制訂預(yù)算? 為地區(qū)辦事處訂立具體業(yè)務(wù)目標(biāo)? 統(tǒng)管為本地區(qū)的各條航線(xiàn)? 重點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)? 成本控制中心? 在地區(qū)分部規(guī)定的運(yùn)價(jià)收入框架內(nèi)，決定具體運(yùn)價(jià)? 具體營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù) 盡管中遠(yuǎn)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)希望通過(guò)實(shí)施 “營(yíng)銷(xiāo)一體化 ”來(lái)應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境惡化帶來(lái)的挑戰(zhàn)，但在實(shí)際推進(jìn)過(guò)程中，缺乏內(nèi)部共 識(shí)以及有力實(shí)施手段。 ? 圍繞集團(tuán)戰(zhàn)略設(shè)置對(duì)新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運(yùn)相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能 ? 放權(quán)、加強(qiáng)一線(xiàn)決策的速度，質(zhì)量、專(zhuān)業(yè)性和責(zé)任 ? 對(duì)專(zhuān)業(yè)化公司盡量采用市場(chǎng)化方式考核 ? 大大強(qiáng)化財(cái)務(wù)部門(mén)的全面計(jì)劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 ? 按照市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)階段，集團(tuán)戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強(qiáng)化對(duì)核心人員和專(zhuān)業(yè)人員的激勵(lì) ? 加強(qiáng)集團(tuán)文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能 ? 強(qiáng)化副總裁的業(yè)績(jī)責(zé)任，并設(shè)立若干經(jīng)營(yíng)決策的專(zhuān)門(mén)委員會(huì) ? 專(zhuān)業(yè)化機(jī)構(gòu)從事集團(tuán)內(nèi)資源 化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù) ? 按階段、分步驟推進(jìn)全集團(tuán)的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營(yíng)機(jī)制過(guò)程 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股（集團(tuán)）公司管理方案選擇不同代表性的 S B U 進(jìn)行試點(diǎn)在部分 S B U 推廣全面改制推進(jìn)進(jìn)一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細(xì)化