【正文】 ，為國家利益服務(wù)，以客戶為中心以效益為中心，穩(wěn)定大局成本控制，改革，國家利益至上，爭創(chuàng)行業(yè)一流 7. 副總裁同時負責部門及分管二級公司，角色不明，權(quán)責不等 訪談中得知中遠集團現(xiàn)任副總裁的分工主要按照功能管理原則，專門負責總部的 某一部門或某一項具體職責。 訪談分析 對人事政策有效性的評估百分比注：訪談 80 人，有效回答 58 人無效效果不好還可以 7 4 1 4 1 2? 思想與現(xiàn)實差距太大官本位嚴重，找不到發(fā)展空間工資低，待遇差，安置，住房無激勵機制職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價值8 年合同不合理總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待對 “ 人 ” 不重視，約束人的思想，創(chuàng)造力待遇比市場少，升遷自我發(fā)展機會少工資不能與效益掛鉤能吸引人，但不能留住人激勵缺乏自主?未能按職位漸進培訓人才，拔苗助長對年輕人來講鍛煉機會很大敢于用人，用年輕人對海外人員派住不要成為一種獎勵吸引人才主要靠大公司的牌子? 思想與現(xiàn)實差距太大? 官本位嚴重 , 找不到發(fā)展空間? 工資低 , 待遇差 , 安置 , 住房無激勵機制? 職務(wù)工資無法體現(xiàn)技術(shù)人員價值? 8 年合同不合理? 總部與下屬公司人事政策上有區(qū)別對待? 對 “ 人 ” 不重視 , 約束人的思想 , 創(chuàng)造力? 待遇比市場少 , 升遷自我發(fā)展機會少? 工資不能與效益掛鉤? 能吸引人 , 但不能留住人? 激勵缺乏自主? 未能按職位漸進培訓人才 , 拔苗助長? 對年輕人來講鍛煉機會很大? 敢于用人 , 用年輕人? 對海外人員外派成為一種獎勵? 吸引人才主要靠大公司的牌子 而且，作為重要激勵手段之一的、針對中遠管理后備人員的培訓效果并不十分理想，主要問題為： ?人員培訓課程存在 “一刀切 ”的現(xiàn)象，不考慮員工自身的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)需求 ?培訓目的不明確，與使用脫節(jié) ?應(yīng)用性差 ?職能崗位的輪換不夠，不利于員工的全面發(fā)展 ?培訓的形式單調(diào)，不靈活 我們已看到在遠集團領(lǐng)導層對人才激勵和培養(yǎng)問題的高度認識，有關(guān)中遠后備干部隊伍建設(shè)設(shè)想中已經(jīng)針對這里描述的問題提出了具體的改進措施，特別強調(diào)了崗位鍛煉和海外鍛煉的 作用。 ? 由于管理部、運輸部和發(fā)展部的分頭介入，財金 人員對二級公司無法掌握經(jīng)營全貌，對其上報的預(yù)算不能真正審核。 ? 訪談中得知，利潤在最終的年終考評中起絕對性的作用，表明這套考核體系在實際中起的作用不大。 ? 放權(quán)不夠 ? 大小投資項目都要經(jīng)總部審批 ? 下屬公司聘用人才必須經(jīng)過人力資源中心 ? 利潤指標硬性分派，忽視下屬公司利益 權(quán)限不清，責任不明 ? 缺乏規(guī)范性規(guī)定 ? 權(quán)限分配不清 總部未發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 ? 下屬公司獨立經(jīng)營，各自為政 ? 總部控制力不強 ? 下屬公司之間存在競爭 來源：根據(jù)在京訪談的 38 份訪談紀要分析得出，其中有效回答 30 人，無效回答 2 人，未回答 6 人。 ? 不利于新興產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào) ,如綜合物流和信息技術(shù)開發(fā)。 中遠二級公司管理人才知識結(jié)構(gòu)偏重航運，且主要經(jīng)營者為 50歲左右，而在總部，管理干部平均年齡為 34歲，同時缺少高級職稱人員和一線經(jīng)驗豐富的人員。 ?總部協(xié)調(diào)二級公司，但面臨不同產(chǎn)業(yè)，不同市場發(fā)展要求，由于經(jīng)驗知識不夠、或由于精力不足，往往管不到位，管不到 “點 ”上。 調(diào)整船隊結(jié)構(gòu)的理想實施方案如下： 來源 ：第 1 年 1 月 第 1 年 7 月 第 2 年 1 月 第 2 年 7 月開始變賣老舊船舶在貨源不足時下船舶的訂單于貨源低谷處賣掉船舶及時買進和賣出量為船隊的 X%?在貨源充足時及時地持有船訂購船舶理想方案集裝箱船舉例麥肯錫公司航運報告 隨著市場波動及時調(diào)整船隊可使船隊做到：節(jié)約了成本；在貨源分配不足的情況下，可降低空箱轉(zhuǎn)移成本。表現(xiàn)在買、造船的技術(shù)與船型的決策，二級公司用人的決策，具體的工資傾斜政策等方面。 戰(zhàn)略缺 乏可實施性的另一個重要原因是，盡管制訂規(guī)劃時也要求二級子公司上報資料，但在戰(zhàn)略形成具體過程中，二級和三級公司決策經(jīng)營人員參與戰(zhàn)略討論的程度遠遠不夠。 ? 中央和地方政府關(guān)系和社會基礎(chǔ)較好 ? 集團上下改革、創(chuàng)新、求實意識較強 三 . 現(xiàn)行集團組織管理模式的主要問題 內(nèi)外訪談和調(diào)研工作顯示中遠集團現(xiàn)有管理模式中有以下七個問題表現(xiàn)較為突出： 1. 總部功能定位不清，未能充分發(fā)揮戰(zhàn)略導向作用 2. 管理 缺乏重心和力度，行政性干預(yù)多 3. 對二級公司多頭管理中職能的交叉和重疊過多 4. 考核方式單一，實時監(jiān)控系統(tǒng)尚未建立 5. 人力資源管理系統(tǒng)極需改進 6. 企業(yè)文化和經(jīng)營理念模糊，集團凝聚力下降，品牌資源不能發(fā)揮 7. 副總裁主要負責總部部門，分管二級公司少，角色不明，權(quán)責不等。 統(tǒng)一管理下屬 8萬多員工及合并報表的全資和控股企業(yè)近 1000個。盡管陸上產(chǎn)業(yè)的營業(yè)收入 1998 年僅占全集團收入的 12％，但其資產(chǎn)規(guī)模已經(jīng)接近中遠在國內(nèi)資產(chǎn)的 50％。 二 . 中遠總部集團管理現(xiàn)狀 中遠集團正式成立于 1993年 2 月 16日，其核心企業(yè)為中國遠洋遠輸總公司（交通部出資， 1961 年成立）及其下屬的廣州、上海、天津、青島和大連公司，同進納入集團的有交通部系統(tǒng)的中國外輪代理總公司、中國船舶燃料供應(yīng) 總公司、中汽總公司等國有大型企業(yè)。 中遠集團深化企業(yè)內(nèi)部改革工作中期報告 項目名稱：中遠集團總部管理模式診斷 項目負責人：李波 博士 報告內(nèi)容 ： ? 報告背景及主要資料來源 ? 中遠總部集團管理現(xiàn)狀 ? 現(xiàn)行集團管理模式中的主要問題 ? 集團管理改進的若干思路 一 . 報告背景及主要資料來源 為中遠管理高層服務(wù)的咨詢項目于９９年７月上旬開始啟動。隨著本咨詢項目的繼續(xù)深入，將能夠在咨詢方和客戶方對基本問題及對策達到共識基礎(chǔ)之上，配合集團戰(zhàn)略實施提出一個具有可操作性和充分前瞻性的集團模式改革方案。為此先后成立了工業(yè)、貿(mào)易、房地產(chǎn)、中貨、旅游、勞務(wù)和空運等專業(yè)公司。 中遠集團組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀如下： 船舶公司 專業(yè)公司 海外 參股 人 事部 戰(zhàn)略研究中心 技術(shù)中心 運輸部 中 遠 總 部 總 裁 辦公會議 中集 中散 廣遠 /中雜 大遠 青遠 廈門 中遠亞洲發(fā)展 深圳遠洋 營口集裝箱碼頭 蘇州工業(yè)園 招商銀行 國通證券 平安保險 美洲公司 歐洲公司 中遠香港 中遠日本 非洲公司 西亞公司 韓國公司 工業(yè)公司 房地產(chǎn) 勞務(wù)公司 外代 貿(mào)易 空 運 管理部 財務(wù)部 經(jīng)過 6 年的發(fā)展，中遠集團初步形成國內(nèi)以 “專業(yè)條線 ”和海外以 “地塊原則 ”為主的管理系統(tǒng)。 ? 仍然保持一定的人才優(yōu)勢 總部干部年輕，知識結(jié)構(gòu)可塑性強；二級公司管理層經(jīng)驗豐富 ，三級公司管理者中有不少優(yōu)秀人才，但集團的總體人才優(yōu)勢正在迅速弱化。 戰(zhàn)略實施過程中需根據(jù)市場環(huán)境變化適時確定新的焦點和改變布署，而總部卻缺少相應(yīng)人員 /機構(gòu)承擔該項任務(wù)。 總部還承擔了不應(yīng)承擔的職責：如，機務(wù)管理由管理部的技術(shù)處負責，而這些完全可以由各個航運公司做好；在京子公司的定編定員工作由企管處負責，這是否權(quán)限過寬？ 若干決策權(quán)限過于集中，由遠離一線的部門做出對一線業(yè)務(wù)的決策，勢必造成決策緩慢，與實際脫離。這些因素是中遠集團船舶的購置高成本的部分原因。 ?對二級子公司的考核是由職能部門或政府部門提出，而不同部門對同一產(chǎn)業(yè)的考核指導思想不一樣，指標沖突，不利于調(diào)動二級子公司的積極性。 中遠集團管理缺乏重點的另一個客觀原因是因為總部處室人員過于年輕和缺乏管理經(jīng)驗。 ? 形成業(yè)務(wù)交叉：計劃投資處在做生產(chǎn)經(jīng)營分析中與運輸部之間的交叉；支持船舶運行的機務(wù)工作不在運輸部，而在管理部；成本管理在管理部、而營運分析在發(fā)展部；海外管理、陸上管理不由管理部負責，而是由發(fā)展部負責；買、造新船與報廢船分兩個部門管。 訪談結(jié)果分析也表明中遠干部自己對總部與下屬企業(yè)的職能及權(quán)限分配的看法如下： 涉及方面 代表性說法 總部管理得過細，且采用行政命令式計劃經(jīng)濟運行方式。 ? 考核方式通常是由下屬相應(yīng)部門上報材料，有應(yīng)付之嫌，很難對二級子公司做真實評價。 ? 審計人員知識結(jié)構(gòu)的偏窄性和對非財務(wù)審計方面知識不足，難以實施有效的經(jīng)營和管理審計。 回答頻率注：訪談問卷 38 份，有效回答 30 份能力上級提名，測評考核老板印象關(guān)系 + 能力其它 6 6 5 5 4 2 1 1業(yè)績關(guān)系總部重關(guān)系，子公司重能力 但是，調(diào)查也顯示，現(xiàn)在的中遠集團人事政策無法真正激勵和留住優(yōu)秀人才，關(guān)鍵 人才流失傾向值得關(guān)注。有口號，只是表面文章缺乏凝聚力 從前比較濃，專業(yè)化改革中的問題造成人心渙散 。通常情況下，二級公司為排上辦公會議日程表，則只能借助職能部門的努力或利用非正式關(guān)系。 ? 集團下屬業(yè)務(wù)經(jīng)營單元主要是產(chǎn)權(quán)清 晰，業(yè)務(wù)方向明確的法人企業(yè)或準法人地位、獨立核算的事業(yè)部，這些業(yè)務(wù)經(jīng)營單元發(fā)展方向需符合集團發(fā)展戰(zhàn)略。 SB U 的另一含義是指目前的直屬廠或公司將通過重組后演變成新的戰(zhàn)略性經(jīng)營單位。 ? 營銷競爭已經(jīng)延伸到如何為客戶提供高附加值的物流管理、甚至介入客戶的供應(yīng)鏈管理過程。 而日趨白熱化的中國本土競爭中 ， 中遠也一直處于被動的守勢中遠貨運市場占有率的變化趨勢0%10%20%30%40%50%60%19 80 年 19 96 年 19 97 年 19 99 年? 小兄弟 “ 中海 ” 及 “ 中國外運 ” 在遠洋運輸領(lǐng)域表現(xiàn)活躍，不斷侵蝕中遠的地區(qū)性航線業(yè)務(wù)船公司之間的競爭的要害是攬貨，中外運的貨代系統(tǒng)包攬了全國四分之一的貨物運量，營業(yè)額為 70 億人民幣（約占貨代行業(yè)總收入的 4 0 % ），中遠系統(tǒng)僅占有 15% 的市場份額資班輪在國際干線班輪和內(nèi)支線分別已占到4 8 . 6 % 和 4 5 % 的份額，世界主要班輪公司的主干線船都掛靠中國港口?在一些口岸，外代公司的市場占有率從傳統(tǒng)的超過 7 0 % 下滑到 3 0 % 左右來源：中遠內(nèi)部資料 馬士基兩年前調(diào)整后的組織結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)發(fā)展理事會 全球營銷委員會班輪調(diào)度委員會航線管理中心經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理系統(tǒng)管理經(jīng)理商務(wù)及后勤經(jīng)理地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處美洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處歐洲分部地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處 地區(qū)辦事處亞洲分部總裁 馬士基組織三個層次的職能分工如下：總部：決策和考核中心地區(qū)分部：經(jīng)營和監(jiān)控中心地區(qū)營銷辦事處：成本中心? 制訂重大的決策和策略? 與大客戶建立長期聯(lián)系? 審核艙位、船期和調(diào)度業(yè)務(wù)? 核查業(yè)績，擬定改進措施? 制訂預(yù)算? 為地區(qū)辦事處訂立具體業(yè)務(wù)目標? 統(tǒng)管為本地區(qū)的各條航線? 重點營銷? 成本控制中心? 在地區(qū)分部規(guī)定的運價收入框架內(nèi)，決定具體運價? 具體營銷業(yè)務(wù) 盡管中遠集團領(lǐng)導希望通過實施 “營銷一體化 ”來應(yīng)對競爭環(huán)境惡化帶來的挑戰(zhàn)，但在實際推進過程中，缺乏內(nèi)部共 識以及有力實施手段。 ? 圍繞集團戰(zhàn)略設(shè)置對新產(chǎn)業(yè)（如公共物流）和航運相關(guān)業(yè)（外代，攬貨）發(fā)展的支持，協(xié)調(diào)功能 ? 放權(quán)、加強一線決策的速度，質(zhì)量、專業(yè)性和責任 ? 對專業(yè)化公司盡量采用市場化方式考核 ? 大大強化財務(wù)部門的全面計劃、預(yù)算和監(jiān)控職能 ? 按照市場競爭階段，集團戰(zhàn)略要求和行業(yè)特性建立新的考核體系和考核方法，強化對核心人員和專業(yè)人員的激勵 ? 加強集團文化和品牌戰(zhàn)略的管理功能 ? 強化副總裁的業(yè)績責任，并設(shè)立若干經(jīng)營決策的專門委員會 ? 專業(yè)化機構(gòu)從事集團內(nèi)資源 化重組和資產(chǎn)托管、經(jīng)營業(yè)務(wù) ? 按階段、分步驟推進全集團的改制和轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制過程 總部組織結(jié)構(gòu)及職能的合理分流控股（集團）公司管理方案選擇不同代表性的 S B U 進行試點在部分 S B U 推廣全面改制推進進一步完善信息反饋、調(diào)整優(yōu)化細化