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醫(yī)院全成本核算與管理的途徑與方法【精華】-全文預(yù)覽

2024-10-03 23:41 上一頁面

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【正文】 算數(shù)之間的差額 ,與服務(wù)量無關(guān)的固定費用主要是控制費用開支和提高醫(yī)療服務(wù)效率 ,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備使用能力 ,增加醫(yī)療服務(wù)總量 ,以降低單位費用成本。 (二 )成本差異和分析 分析成本差異 ,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題 ,進而采取相應(yīng)的措施 ,消除不良差異 ,實現(xiàn)對成本的有效控制。 (一 )制定目標(biāo)成本 醫(yī)院的產(chǎn)品 ,是為病人提供各種診療服務(wù)的結(jié)果 ,而非某個醫(yī)療服務(wù)的過程 ,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個環(huán)節(jié)。不同醫(yī) 院消耗性成本占總成本的比重差別較大。它是根據(jù)一定時期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo) ,由成本控制主體在醫(yī)療服務(wù)范圍之內(nèi) ,于服務(wù)耗費發(fā)生之前和成本形成過程之中 ,對各種影響因素和條件采取主動及時地預(yù)防和調(diào)節(jié) ,以保證成本管理目標(biāo)的實現(xiàn)和合理成本 補償?shù)囊环N管理行為。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入 ,醫(yī)院 發(fā)展 依賴政府扶持的局面 ,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉(zhuǎn)變 ,介入市場 ,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。文章基于對醫(yī)院成本管理要求的分析 ,提出對醫(yī)院成本管理的一些方法及途徑。現(xiàn)經(jīng)過篩選對比, 北京華致經(jīng)緯科技有限公司 制作的“醫(yī)院財務(wù)管理全成本核算軟件”,功能強大、操作簡單易學(xué)易掌握 ,北京多家大小醫(yī)院在用,是一款較好的較先進的醫(yī)院財務(wù)管理全成本核算應(yīng)用軟件。 ( 2)所報帳務(wù)必須手續(xù)完備(即持正規(guī)發(fā)票、入庫驗收單、倉管員簽字、經(jīng)辦人簽字),先分管領(lǐng)導(dǎo)簽字,后主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。購銷業(yè)務(wù)要嚴(yán)格辦理審批手續(xù),驗收手續(xù),入庫手續(xù),領(lǐng)用手續(xù),記帳手續(xù)。所以,固定資產(chǎn)要嚴(yán)格管理,正確合理使用,并按規(guī)定計提折舊費、折損費、修理費和報廢手續(xù)。投資 要精打細(xì)算,多方考查,充分論證,避免出現(xiàn)投資壞帳。只有生產(chǎn)經(jīng)營使用的固定資產(chǎn),才能為生產(chǎn)經(jīng)營帶來盈利。同時要認(rèn)真排查原因,查找是否存在工作失誤、不按計劃消耗、盲目消耗和浪費現(xiàn)象,使人人了解家底,人人認(rèn)識成本結(jié)構(gòu)、收支結(jié)構(gòu)狀況,人人引起重視,人人自覺關(guān)心、人人參與管理,人人學(xué)會管理,努力降低消耗,降低成本,嚴(yán)格控制費用增長,開源節(jié)流,增收節(jié)支,提高效益。 執(zhí)行科室:指醫(yī)院中執(zhí)行處方、檢查單、化驗單的科室。 預(yù)提費用:在醫(yī)院成本核算中,指按照規(guī)定從成本費用中預(yù)先提取但尚未支付的費用。 科室使用面積:各科室的實際使用面積,可作為成本分?jǐn)偟囊罁?jù) 固定資產(chǎn)原值:各科室所占用的固定資產(chǎn)原值,可作為成本分?jǐn)偟囊罁?jù)。 按固定資產(chǎn)原值分?jǐn)偅阂愿骺剖夜潭ㄙY產(chǎn)原值作為權(quán) 重來分?jǐn)偝杀尽? 折舊成本:作為折舊對象的成本,一般指固定資產(chǎn)成本。 直接成本:在醫(yī)院全成本中,能直接歸集到科室的成本叫做直接成本。 醫(yī)療成本:與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的成本。 后勤 服務(wù)成本 :與 后勤服務(wù) 相關(guān)的成本。 績效考核分析報表: ( 1)績效考核方案表、( 2)主觀項目考評報告表、( 3)客 觀項目考評報告表、( 4)績效考核報告表、( 5)績效考核系數(shù)表、( 6)醫(yī)技輔助收益排名表、( 7)醫(yī)療科室收益排名表、( 8)綜合科室成本排名表、( 9)科室綜合績效排名表。 獎金(勞務(wù)費)分配計算方案(另附) (八)根據(jù)醫(yī)院全成本核算的內(nèi)容,將醫(yī)院全成本核算報表分析作以下劃分 : 成本核算分析報表: ( 1)科室直接成本明細(xì)表、( 2)全成本按科室分?jǐn)偪偙怼ⅲ?3)全成本按項目分?jǐn)偪偙?、?4)醫(yī)院完全成本構(gòu)成總表、( 5)成本變動性分析表、( 6)成本間接性分析表、( 7)成本可控性分析表、( 8)醫(yī)療及藥品成本分析表、( 9)自定義類成本分析表、( 10)科室成本核算表、( 11)科室成本明細(xì)表 。 收入科室分配比例: ( 1)開單科室 30%,執(zhí)行科室 70%。 補助支出: 離退 休 費、 撫恤和生活補助、 醫(yī)療費、住房補貼、 助學(xué)金、 其他。 臨床科室: 外科(外科門診、外科住院)、兒科(兒科門診、兒科住院)、婦科(婦科門診、婦科住院、生殖科)、五官科、口腔 科、兒??啤?康復(fù)科。可分別核算門診掛號、住院床位、檢查、治療、化驗、放射、手術(shù)、分娩、輸血、輸氧、其他及藥品、制劑等項目。 通過醫(yī)院全成本核算的 杠桿作用,進一步完善綜合目標(biāo) 管理責(zé)任,為確保醫(yī)院以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點 、略有節(jié)余、可持續(xù)發(fā)展 提供科學(xué)保障。 ③累計責(zé)任成本:各欄根據(jù)上月累計成本加上本月責(zé)任成本計劃填列。 二、在條件成熟的情況下實行病種成本計算(方案另行起草) 三、成本核算報告根據(jù)成本核算賬簿有關(guān)資料定期編制,每月次,每季度分析一次。 各科室分配洗衣房成本按各科室接受的服務(wù)量協(xié)商單價,按實際支出量歸集成本。 ⑥科研費用:計入各科研項目成本。方法: ①各科室分配公務(wù)費:各科室人員數(shù) 公務(wù)費金額 /各科室人員數(shù)之和 ②水費、電費按成本中心按照水表及電表直接計入,確無法安裝水表的,除去有記錄水電費以外按面積分配。 各科室分?jǐn)偡课萁ㄖ镎叟f費 維 修費用的歸集:專業(yè)設(shè)備維修費用,直接歸入各成本中心。 二、科室成本分類:分為直接成本和間接成本。 醫(yī)療成本明細(xì)賬。 第三、成本核算帳務(wù)設(shè)置 一、費用要素和成本項目 費用要素:分 15 個費用要素:工資、補助工資、其他工資、職工福利、社會保障費、公務(wù)費、藥品費、衛(wèi)生材料費、其它材料費、低值易耗費、業(yè)務(wù)費、購置費、修繕費、租賃費、其他費用。基建由分管副院長負(fù)責(zé)。 四、 實行成本核算責(zé)任制 院長:對成本核算的合法性、合理性、真實性及正常運轉(zhuǎn)承擔(dān)責(zé)任,帶頭執(zhí)行黨和國家的有關(guān)方針、政策,堅持正確的辦院方針,以最少的勞動耗費和占用取得較好的醫(yī)療效果,確保核算資料的真實,在人力、物力、財力各方面保證成本核算工作的順利開展。 國家無統(tǒng)一規(guī)定的按醫(yī)院有關(guān)規(guī)定(內(nèi)部結(jié)算辦法)確定的內(nèi)部結(jié)算價格結(jié)算 (四 )根據(jù)成本核算單元的不同,結(jié)合管理要求實行不同的成本計算方法。內(nèi)容包括:傳遞流徑的部門、有關(guān)人員的處理程序、處理期限。 四、要求: (一)做好成本核算的基礎(chǔ)工作 清產(chǎn)核資:在過去 1 個改革周期清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上,進行全面清查,健全資產(chǎn)管理明細(xì)帳卡。(本期成本按實計入本期、不應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的成本,不計入本期成本) 貫性原則:計算方法不變。 ②部門成本:包括臨床科室、醫(yī)護科室、藥品、后勤保障、行政等部門、科室的成本。 能為醫(yī)院成本測算打好基礎(chǔ),為科學(xué)制定醫(yī)院服務(wù)價格和完善補償機制提供科學(xué)依據(jù),爭取更多的政策支持。 實行成本核算可以及時客觀地反映醫(yī)院成本變動情況。 對減少成本的科室,按照相應(yīng)比例對科室進行獎勵。 三、控制辦法 參加醫(yī)院千分制考核。 有收入的科室包括現(xiàn)在已經(jīng)進入目標(biāo)管理的科室,成本降耗未達(dá)到要求的(既每百元成本要降耗 2%),未完成部分要在效益工資中扣除,扣除的比例為未完成部分的 50%。 例外成本控制 特殊和臨時工作需要發(fā)生的成本由主管院長審批。 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 臨床科室實行全成本核算辦法,所有費用參與科室核算, 臨床科室變動成本由成本系數(shù)進行控制,年初制定各科室成本系數(shù),每月進行考核。同時也是我院“二 .五”期間創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院的第一步。 (二)機關(guān)和非收入科室第一年度要比照 2020 年的同季度消耗減低 10%。 二、實施全成本管理的目標(biāo) 每一個經(jīng)濟周期(年)成本節(jié)余應(yīng)達(dá)到 500 萬元,在“二 .五”規(guī)劃時間段,預(yù)計醫(yī)院由于控制成本而增加節(jié)余金額應(yīng)達(dá)到 2020 萬元。當(dāng)前,隨著醫(yī)療衛(wèi)生市場的逐步規(guī)范化,各級主管部門對醫(yī)院單病種收費管理進一步加強,醫(yī)療產(chǎn)品價格標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定也進一步明確,為此,力行節(jié)約、降低成本將是增加兩個效益和醫(yī)院生存與發(fā)展的唯一出路。 財務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做好成本核算管理的工作,現(xiàn)代意義上的財務(wù)總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定 者和執(zhí)行者之一,是穿插于金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次,也要注意科內(nèi)分配中打破大鍋飯的力度。不應(yīng)記入醫(yī)療項目成本的費用包括固定資產(chǎn)更新改造、大修理以及各種專用基金、專項撥款所支付的各項費用等。 降低醫(yī)療消耗,探索分配新框架。 三、在成本核算管理中應(yīng)注意 的問題 增強成本意識,加強成本管理。 在實行成本核算管理的同時,完善、改革獎金分配辦法,新分配方案體現(xiàn) “ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平 ” 的分配原則,結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績情況進行分配。 明確建立醫(yī)院成本核算管理組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。 制定各科材料支出定額并嚴(yán)格考核。 制訂共同收入的分配方案。 按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算管理的要求,結(jié)合醫(yī)院實際,重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱,經(jīng)過院長辦公會的批準(zhǔn),頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》,以明確成本核算對象,統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。 成立 “ 科室成本核 算管理與獎金分配領(lǐng)導(dǎo)小組 ” ,由院長任組長,相關(guān)副院長任副組長,相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人任成員。 利用院各種會議及院報刊廣泛宣傳成本核算管理的意義和實施辦法。 間接成本具體實施分?jǐn)倳r,按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分?jǐn)偂?③ 單位工時數(shù)法:是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量,按工作時數(shù)平均計算固定資產(chǎn)折舊的方法,它適用于固定資產(chǎn)在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。 ②加速折舊法:是將固定資產(chǎn)每期計提的折舊數(shù)額,在使用初期計提的多,后期計提的少,從而相對加快折舊速度的一種方法。在醫(yī)療成本核算管理 中常用以下歸集方法: (1)勞務(wù)費、公務(wù)費、業(yè)務(wù)費和原材料費按實際發(fā)生數(shù)計算,或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計算。低耗高效是市場經(jīng)濟對醫(yī)院經(jīng)濟運行的客觀要求,成本核算管理 則是醫(yī)院實行 “ 低耗高效目標(biāo) ” 的基礎(chǔ),筆者認(rèn)為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應(yīng)圍繞以下幾個方面來展開。成本核算管理作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段,如何成功地運用在醫(yī)療管理中,是醫(yī)院所面臨的研究問題。在市場經(jīng)濟條件下,面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策,市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇,醫(yī)院能 否運用科學(xué)的管理理論和方法,提高醫(yī)院的生命力和競爭力,已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。 醫(yī)療成本核算管理的目的是為了真實反映醫(yī)療活動的財務(wù)狀況和經(jīng)營效果。歸集所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與成本核算管理結(jié)果有密切關(guān)系。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設(shè)備。 間接成本的分?jǐn)偂? 二、具體實施辦法 加強宣傳力度,增強職工節(jié)支意識。 成立落實責(zé)任機構(gòu)。 確定成本核算管理對象。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見,以成本核算管理數(shù)據(jù)為基礎(chǔ),根據(jù)成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調(diào)整價格。財務(wù)科會同相關(guān)部門共同審定各科報送的收支分配草案,并制訂共同收支分配 方案,報院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。 建立成本核算管理制度。 將成本核算管理結(jié)果與科室績效工資掛鉤??剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤,充分調(diào)動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。要合理組織收入,嚴(yán)格控制支出,降低各項費用,重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益的分析,同時要把降低成本和提高技術(shù)水平與服務(wù)質(zhì)量結(jié)合起來,創(chuàng)造最佳效益以促進醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。應(yīng)計入醫(yī)療項目成本的費用是指醫(yī)療業(yè)務(wù)活動中所發(fā)生的費用,以及為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)所發(fā)生的費用和為組織、管理全院醫(yī)療業(yè)務(wù)所發(fā)生的各項費用。 第 3/4 頁 加強院科兩極管理,包括醫(yī)療管理、行政管理、質(zhì)量管理和經(jīng)濟管理以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等各個方面,實現(xiàn)院科兩極管理,同時要健全激勵機制,在分配框架中,注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。 綜上所述,成本預(yù)測、成本控制和成本評價是成本管理的發(fā)展趨勢,搞好成本核算管理工作,是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵,只有從成本核算管理的基礎(chǔ)性工作做起,以點帶面提高成本管理水平,加強醫(yī)院內(nèi)部管理,醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)過程中人力、財力和物力進行控制,合理配置有限衛(wèi)生資源,堅持經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一,才能增強醫(yī)院自身的競爭力,實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。 四平市中心人民醫(yī)院成 本 管 理 總 體 方 案 全成本管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)和核心,是醫(yī)院管理的發(fā)展方向和科學(xué)化管理的永恒主題。 一、實施全成本管理的目的 通過全成本管理,將我院現(xiàn)有 的理論成本、計劃成本和醫(yī)院成本進行充分比較,從中找出節(jié)約的途徑和方法,進而提高經(jīng)濟效益,提高職工收益,促進醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)環(huán)境及設(shè)施等諸多方面最終達(dá)到患者滿意、社會滿意,政府滿意。 (一) 后勤科室第一年度要比照 2020 年的同季度消耗節(jié)余成本 10%。 以上是三類部門“二 .五”規(guī)劃的第一年要完成的分段目標(biāo)和任務(wù)。 六、成本控制措施 全面預(yù)算控制 以預(yù)算為核心,制定全院總成本及各明細(xì)項目成本,每季度進行考核。 社會化管理控制 成立物業(yè)公司,后勤維修和基礎(chǔ)維護統(tǒng)一由物業(yè)公司管理, 醫(yī)院保潔社會化管理,交保潔公司統(tǒng)一管理。 七、處罰與獎勵 機關(guān)和后勤科室包括前勤的非收入科室,成本降耗未達(dá)到要求的,超出部分 100%要在本部門或科室的效益工資中扣除,因主觀原因造成的 ,要考慮扣罰到工資中。 醫(yī)療科室成本系數(shù)考核說明 一、目的 為加強醫(yī)院成本管理,增收節(jié)支,減少消耗,減少患者負(fù)擔(dān),增加效益特制定本辦法 二、成本系數(shù)說明
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