【正文】 算數(shù)之間的差額 ,與服務(wù)量無關(guān)的固定費(fèi)用主要是控制費(fèi)用開支和提高醫(yī)療服務(wù)效率 ,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設(shè)備使用能力 ,增加醫(yī)療服務(wù)總量 ,以降低單位費(fèi)用成本。 (二 )成本差異和分析 分析成本差異 ,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題 ,進(jìn)而采取相應(yīng)的措施 ,消除不良差異 ,實(shí)現(xiàn)對成本的有效控制。 (一 )制定目標(biāo)成本 醫(yī)院的產(chǎn)品 ,是為病人提供各種診療服務(wù)的結(jié)果 ,而非某個(gè)醫(yī)療服務(wù)的過程 ,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。不同醫(yī) 院消耗性成本占總成本的比重差別較大。它是根據(jù)一定時(shí)期預(yù)先建立的成本管理目標(biāo) ,由成本控制主體在醫(yī)療服務(wù)范圍之內(nèi) ,于服務(wù)耗費(fèi)發(fā)生之前和成本形成過程之中 ,對各種影響因素和條件采取主動(dòng)及時(shí)地預(yù)防和調(diào)節(jié) ,以保證成本管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和合理成本 補(bǔ)償?shù)囊环N管理行為。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入 ,醫(yī)院 發(fā)展 依賴政府扶持的局面 ,將隨著生存危機(jī)壓力的增大而日漸轉(zhuǎn)變 ,介入市場 ,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。文章基于對醫(yī)院成本管理要求的分析 ,提出對醫(yī)院成本管理的一些方法及途徑?，F(xiàn)經(jīng)過篩選對比， 北京華致經(jīng)緯科技有限公司 制作的“醫(yī)院財(cái)務(wù)管理全成本核算軟件”，功能強(qiáng)大、操作簡單易學(xué)易掌握 ，北京多家大小醫(yī)院在用，是一款較好的較先進(jìn)的醫(yī)院財(cái)務(wù)管理全成本核算應(yīng)用軟件。 （ 2）所報(bào)帳務(wù)必須手續(xù)完備（即持正規(guī)發(fā)票、入庫驗(yàn)收單、倉管員簽字、經(jīng)辦人簽字），先分管領(lǐng)導(dǎo)簽字，后主管領(lǐng)導(dǎo)簽字。購銷業(yè)務(wù)要嚴(yán)格辦理審批手續(xù)，驗(yàn)收手續(xù)，入庫手續(xù)，領(lǐng)用手續(xù)，記帳手續(xù)。所以，固定資產(chǎn)要嚴(yán)格管理，正確合理使用，并按規(guī)定計(jì)提折舊費(fèi)、折損費(fèi)、修理費(fèi)和報(bào)廢手續(xù)。投資 要精打細(xì)算，多方考查，充分論證，避免出現(xiàn)投資壞帳。只有生產(chǎn)經(jīng)營使用的固定資產(chǎn)，才能為生產(chǎn)經(jīng)營帶來盈利。同時(shí)要認(rèn)真排查原因，查找是否存在工作失誤、不按計(jì)劃消耗、盲目消耗和浪費(fèi)現(xiàn)象，使人人了解家底，人人認(rèn)識(shí)成本結(jié)構(gòu)、收支結(jié)構(gòu)狀況，人人引起重視，人人自覺關(guān)心、人人參與管理，人人學(xué)會(huì)管理，努力降低消耗，降低成本，嚴(yán)格控制費(fèi)用增長，開源節(jié)流，增收節(jié)支，提高效益。 執(zhí)行科室：指醫(yī)院中執(zhí)行處方、檢查單、化驗(yàn)單的科室。 預(yù)提費(fèi)用：在醫(yī)院成本核算中，指按照規(guī)定從成本費(fèi)用中預(yù)先提取但尚未支付的費(fèi)用。 科室使用面積：各科室的實(shí)際使用面積，可作為成本分?jǐn)偟囊罁?jù) 固定資產(chǎn)原值：各科室所占用的固定資產(chǎn)原值，可作為成本分?jǐn)偟囊罁?jù)。 按固定資產(chǎn)原值分?jǐn)偅阂愿骺剖夜潭ㄙY產(chǎn)原值作為權(quán) 重來分?jǐn)偝杀尽? 折舊成本：作為折舊對象的成本，一般指固定資產(chǎn)成本。 直接成本：在醫(yī)院全成本中，能直接歸集到科室的成本叫做直接成本。 醫(yī)療成本：與醫(yī)療服務(wù)相關(guān)的成本。 后勤 服務(wù)成本 ：與 后勤服務(wù) 相關(guān)的成本。 績效考核分析報(bào)表： （ 1）績效考核方案表、（ 2）主觀項(xiàng)目考評(píng)報(bào)告表、（ 3）客 觀項(xiàng)目考評(píng)報(bào)告表、（ 4）績效考核報(bào)告表、（ 5）績效考核系數(shù)表、（ 6）醫(yī)技輔助收益排名表、（ 7）醫(yī)療科室收益排名表、（ 8）綜合科室成本排名表、（ 9）科室綜合績效排名表。 獎(jiǎng)金（勞務(wù)費(fèi)）分配計(jì)算方案（另附） （八）根據(jù)醫(yī)院全成本核算的內(nèi)容，將醫(yī)院全成本核算報(bào)表分析作以下劃分 ： 成本核算分析報(bào)表： （ 1）科室直接成本明細(xì)表、（ 2）全成本按科室分?jǐn)偪偙怼ⅲ?3）全成本按項(xiàng)目分?jǐn)偪偙?、?4）醫(yī)院完全成本構(gòu)成總表、（ 5）成本變動(dòng)性分析表、（ 6）成本間接性分析表、（ 7）成本可控性分析表、（ 8）醫(yī)療及藥品成本分析表、（ 9）自定義類成本分析表、（ 10）科室成本核算表、（ 11）科室成本明細(xì)表 。 收入科室分配比例： （ 1）開單科室 30%，執(zhí)行科室 70%。 補(bǔ)助支出： 離退 休 費(fèi)、 撫恤和生活補(bǔ)助、 醫(yī)療費(fèi)、住房補(bǔ)貼、 助學(xué)金、 其他。 臨床科室： 外科（外科門診、外科住院）、兒科（兒科門診、兒科住院）、婦科（婦科門診、婦科住院、生殖科）、五官科、口腔 科、兒保科、 康復(fù)科?？煞謩e核算門診掛號(hào)、住院床位、檢查、治療、化驗(yàn)、放射、手術(shù)、分娩、輸血、輸氧、其他及藥品、制劑等項(xiàng)目。 通過醫(yī)院全成本核算的 杠桿作用，進(jìn)一步完善綜合目標(biāo) 管理責(zé)任，為確保醫(yī)院以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點(diǎn) 、略有節(jié)余、可持續(xù)發(fā)展 提供科學(xué)保障。 ③累計(jì)責(zé)任成本：各欄根據(jù)上月累計(jì)成本加上本月責(zé)任成本計(jì)劃填列。 二、在條件成熟的情況下實(shí)行病種成本計(jì)算（方案另行起草） 三、成本核算報(bào)告根據(jù)成本核算賬簿有關(guān)資料定期編制，每月次，每季度分析一次。 各科室分配洗衣房成本按各科室接受的服務(wù)量協(xié)商單價(jià)，按實(shí)際支出量歸集成本。 ⑥科研費(fèi)用：計(jì)入各科研項(xiàng)目成本。方法： ①各科室分配公務(wù)費(fèi)：各科室人員數(shù) 公務(wù)費(fèi)金額 /各科室人員數(shù)之和 ②水費(fèi)、電費(fèi)按成本中心按照水表及電表直接計(jì)入，確無法安裝水表的，除去有記錄水電費(fèi)以外按面積分配。 各科室分?jǐn)偡课萁ㄖ镎叟f費(fèi) 維 修費(fèi)用的歸集：專業(yè)設(shè)備維修費(fèi)用，直接歸入各成本中心。 二、科室成本分類：分為直接成本和間接成本。 醫(yī)療成本明細(xì)賬。 第三、成本核算帳務(wù)設(shè)置 一、費(fèi)用要素和成本項(xiàng)目 費(fèi)用要素：分 15 個(gè)費(fèi)用要素：工資、補(bǔ)助工資、其他工資、職工福利、社會(huì)保障費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、其它材料費(fèi)、低值易耗費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、購置費(fèi)、修繕費(fèi)、租賃費(fèi)、其他費(fèi)用?；ㄓ煞止芨痹洪L負(fù)責(zé)。 四、 實(shí)行成本核算責(zé)任制 院長：對成本核算的合法性、合理性、真實(shí)性及正常運(yùn)轉(zhuǎn)承擔(dān)責(zé)任，帶頭執(zhí)行黨和國家的有關(guān)方針、政策，堅(jiān)持正確的辦院方針，以最少的勞動(dòng)耗費(fèi)和占用取得較好的醫(yī)療效果，確保核算資料的真實(shí)，在人力、物力、財(cái)力各方面保證成本核算工作的順利開展。 國家無統(tǒng)一規(guī)定的按醫(yī)院有關(guān)規(guī)定（內(nèi)部結(jié)算辦法）確定的內(nèi)部結(jié)算價(jià)格結(jié)算 （四 ）根據(jù)成本核算單元的不同，結(jié)合管理要求實(shí)行不同的成本計(jì)算方法。內(nèi)容包括：傳遞流徑的部門、有關(guān)人員的處理程序、處理期限。 四、要求： （一）做好成本核算的基礎(chǔ)工作 清產(chǎn)核資：在過去 1 個(gè)改革周期清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，進(jìn)行全面清查，健全資產(chǎn)管理明細(xì)帳卡。（本期成本按實(shí)計(jì)入本期、不應(yīng)由本期負(fù)擔(dān)的成本，不計(jì)入本期成本） 貫性原則：計(jì)算方法不變。 ②部門成本：包括臨床科室、醫(yī)護(hù)科室、藥品、后勤保障、行政等部門、科室的成本。 能為醫(yī)院成本測算打好基礎(chǔ)，為科學(xué)制定醫(yī)院服務(wù)價(jià)格和完善補(bǔ)償機(jī)制提供科學(xué)依據(jù)，爭取更多的政策支持。 實(shí)行成本核算可以及時(shí)客觀地反映醫(yī)院成本變動(dòng)情況。 對減少成本的科室，按照相應(yīng)比例對科室進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 三、控制辦法 參加醫(yī)院千分制考核。 有收入的科室包括現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入目標(biāo)管理的科室，成本降耗未達(dá)到要求的（既每百元成本要降耗 2%），未完成部分要在效益工資中扣除，扣除的比例為未完成部分的 50%。 例外成本控制 特殊和臨時(shí)工作需要發(fā)生的成本由主管院長審批。 標(biāo)準(zhǔn)成本控制 臨床科室實(shí)行全成本核算辦法，所有費(fèi)用參與科室核算， 臨床科室變動(dòng)成本由成本系數(shù)進(jìn)行控制，年初制定各科室成本系數(shù)，每月進(jìn)行考核。同時(shí)也是我院“二 .五”期間創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院的第一步。 （二）機(jī)關(guān)和非收入科室第一年度要比照 2020 年的同季度消耗減低 10%。 二、實(shí)施全成本管理的目標(biāo) 每一個(gè)經(jīng)濟(jì)周期（年）成本節(jié)余應(yīng)達(dá)到 500 萬元，在“二 .五”規(guī)劃時(shí)間段，預(yù)計(jì)醫(yī)院由于控制成本而增加節(jié)余金額應(yīng)達(dá)到 2020 萬元。當(dāng)前，隨著醫(yī)療衛(wèi)生市場的逐步規(guī)范化，各級(jí)主管部門對醫(yī)院單病種收費(fèi)管理進(jìn)一步加強(qiáng)，醫(yī)療產(chǎn)品價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)定也進(jìn)一步明確，為此，力行節(jié)約、降低成本將是增加兩個(gè)效益和醫(yī)院生存與發(fā)展的唯一出路。 財(cái)務(wù)總監(jiān)應(yīng)該做好成本核算管理的工作，現(xiàn)代意義上的財(cái)務(wù)總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定 者和執(zhí)行者之一，是穿插于金融市場和價(jià)值管理之間的不可或缺的角色。既要努力推動(dòng)在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內(nèi)分配中打破大鍋飯的力度。不應(yīng)記入醫(yī)療項(xiàng)目成本的費(fèi)用包括固定資產(chǎn)更新改造、大修理以及各種專用基金、專項(xiàng)撥款所支付的各項(xiàng)費(fèi)用等。 降低醫(yī)療消耗，探索分配新框架。 三、在成本核算管理中應(yīng)注意 的問題 增強(qiáng)成本意識(shí)，加強(qiáng)成本管理。 在實(shí)行成本核算管理的同時(shí)，完善、改革獎(jiǎng)金分配辦法，新分配方案體現(xiàn) “ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平 ” 的分配原則，結(jié)合崗位性質(zhì)、技術(shù)難度、風(fēng)險(xiǎn)程度、工作數(shù)量與質(zhì)量等工作業(yè)績情況進(jìn)行分配。 明確建立醫(yī)院成本核算管理組織管理體系、工作制度和標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范。 制定各科材料支出定額并嚴(yán)格考核。 制訂共同收入的分配方案。 按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算管理的要求，結(jié)合醫(yī)院實(shí)際，重新審定醫(yī)院各級(jí)核算單位名稱，經(jīng)過院長辦公會(huì)的批準(zhǔn)，頒布《各級(jí)核算單位名稱規(guī)范》，以明確成本核算對象，統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計(jì)口徑。 成立 “ 科室成本核 算管理與獎(jiǎng)金分配領(lǐng)導(dǎo)小組 ” ，由院長任組長，相關(guān)副院長任副組長，相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人任成員。 利用院各種會(huì)議及院報(bào)刊廣泛宣傳成本核算管理的意義和實(shí)施辦法。 間接成本具體實(shí)施分?jǐn)倳r(shí)，按受益原則將非項(xiàng)目科室成本向項(xiàng)目科室和其他非項(xiàng)目科室進(jìn)行分?jǐn)偂?③ 單位工時(shí)數(shù)法：是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時(shí)數(shù)平均計(jì)算固定資產(chǎn)折舊的方法，它適用于固定資產(chǎn)在各個(gè)期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。 ②加速折舊法：是將固定資產(chǎn)每期計(jì)提的折舊數(shù)額，在使用初期計(jì)提的多，后期計(jì)提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。在醫(yī)療成本核算管理 中常用以下歸集方法： (1)勞務(wù)費(fèi)、公務(wù)費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)和原材料費(fèi)按實(shí)際發(fā)生數(shù)計(jì)算，或按全院業(yè)務(wù)收入的百分比計(jì)算。低耗高效是市場經(jīng)濟(jì)對醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的客觀要求，成本核算管理 則是醫(yī)院實(shí)行 “ 低耗高效目標(biāo) ” 的基礎(chǔ)，筆者認(rèn)為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應(yīng)圍繞以下幾個(gè)方面來展開。成本核算管理作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理的一種有效手段，如何成功地運(yùn)用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問題。在市場經(jīng)濟(jì)條件下，面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機(jī)遇，醫(yī)院能 否運(yùn)用科學(xué)的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。 醫(yī)療成本核算管理的目的是為了真實(shí)反映醫(yī)療活動(dòng)的財(cái)務(wù)狀況和經(jīng)營效果。歸集所依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)與成本核算管理結(jié)果有密切關(guān)系。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。加速折舊法適用于中等價(jià)值而折舊年限短的設(shè)備。 間接成本的分?jǐn)偂? 二、具體實(shí)施辦法 加強(qiáng)宣傳力度，增強(qiáng)職工節(jié)支意識(shí)。 成立落實(shí)責(zé)任機(jī)構(gòu)。 確定成本核算管理對象。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見，以成本核算管理數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，根據(jù)成本變動(dòng)情況及醫(yī)院實(shí)際分階段調(diào)整價(jià)格。財(cái)務(wù)科會(huì)同相關(guān)部門共同審定各科報(bào)送的收支分配草案，并制訂共同收支分配 方案，報(bào)院長批準(zhǔn)后執(zhí)行。 建立成本核算管理制度。 將成本核算管理結(jié)果與科室績效工資掛鉤?？剖页杀究刂坪脡呐c獎(jiǎng)金掛鉤，充分調(diào)動(dòng)職工自覺、主動(dòng)節(jié)支的積極性。要合理組織收入，嚴(yán)格控制支出，降低各項(xiàng)費(fèi)用，重視醫(yī)院整體運(yùn)營狀況和綜合效益的分析，同時(shí)要把降低成本和提高技術(shù)水平與服務(wù)質(zhì)量結(jié)合起來，創(chuàng)造最佳效益以促進(jìn)醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。應(yīng)計(jì)入醫(yī)療項(xiàng)目成本的費(fèi)用是指醫(yī)療業(yè)務(wù)活動(dòng)中所發(fā)生的費(fèi)用，以及為醫(yī)療業(yè)務(wù)服務(wù)所發(fā)生的費(fèi)用和為組織、管理全院醫(yī)療業(yè)務(wù)所發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用。 第 3/4 頁 加強(qiáng)院科兩極管理，包括醫(yī)療管理、行政管理、質(zhì)量管理和經(jīng)濟(jì)管理以及醫(yī)德醫(yī)風(fēng)建設(shè)等各個(gè)方面，實(shí)現(xiàn)院科兩極管理，同時(shí)要健全激勵(lì)機(jī)制，在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。 綜上所述，成本預(yù)測、成本控制和成本評(píng)價(jià)是成本管理的發(fā)展趨勢，搞好成本核算管理工作，是市場經(jīng)濟(jì)條件下醫(yī)院管理的核心和關(guān)鍵，只有從成本核算管理的基礎(chǔ)性工作做起，以點(diǎn)帶面提高成本管理水平，加強(qiáng)醫(yī)院內(nèi)部管理，醫(yī)院對醫(yī)療服務(wù)過程中人力、財(cái)力和物力進(jìn)行控制，合理配置有限衛(wèi)生資源，堅(jiān)持經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益的統(tǒng)一，才能增強(qiáng)醫(yī)院自身的競爭力，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。 四平市中心人民醫(yī)院成 本 管 理 總 體 方 案 全成本管理是醫(yī)院管理的基礎(chǔ)和核心，是醫(yī)院管理的發(fā)展方向和科學(xué)化管理的永恒主題。 一、實(shí)施全成本管理的目的 通過全成本管理，將我院現(xiàn)有 的理論成本、計(jì)劃成本和醫(yī)院成本進(jìn)行充分比較，從中找出節(jié)約的途徑和方法，進(jìn)而提高經(jīng)濟(jì)效益，提高職工收益，促進(jìn)醫(yī)院在醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、醫(yī)療服務(wù)環(huán)境及設(shè)施等諸多方面最終達(dá)到患者滿意、社會(huì)滿意，政府滿意。 （一） 后勤科室第一年度要比照 2020 年的同季度消耗節(jié)余成本 10%。 以上是三類部門“二 .五”規(guī)劃的第一年要完成的分段目標(biāo)和任務(wù)。 六、成本控制措施 全面預(yù)算控制 以預(yù)算為核心，制定全院總成本及各明細(xì)項(xiàng)目成本，每季度進(jìn)行考核。 社會(huì)化管理控制 成立物業(yè)公司，后勤維修和基礎(chǔ)維護(hù)統(tǒng)一由物業(yè)公司管理， 醫(yī)院保潔社會(huì)化管理，交保潔公司統(tǒng)一管理。 七、處罰與獎(jiǎng)勵(lì) 機(jī)關(guān)和后勤科室包括前勤的非收入科室，成本降耗未達(dá)到要求的，超出部分 100%要在本部門或科室的效益工資中扣除，因主觀原因造成的 ，要考慮扣罰到工資中。 醫(yī)療科室成本系數(shù)考核說明 一、目的 為加強(qiáng)醫(yī)院成本管理，增收節(jié)支，減少消耗，減少患者負(fù)擔(dān)，增加效益特制定本辦法 二、成本系數(shù)說明