【正文】 算數(shù)之間的差額 ,與服務量無關的固定費用主要是控制費用開支和提高醫(yī)療服務效率 ,充分利用現(xiàn)有醫(yī)療設備使用能力 ,增加醫(yī)療服務總量 ,以降低單位費用成本。 (二 )成本差異和分析 分析成本差異 ,可以發(fā)現(xiàn)經(jīng)營中的問題 ,進而采取相應的措施 ,消除不良差異 ,實現(xiàn)對成本的有效控制。 (一 )制定目標成本 醫(yī)院的產(chǎn)品 ,是為病人提供各種診療服務的結果 ,而非某個醫(yī)療服務的過程 ,不同的科室可能只是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的一個環(huán)節(jié)。不同醫(yī) 院消耗性成本占總成本的比重差別較大。它是根據(jù)一定時期預先建立的成本管理目標 ,由成本控制主體在醫(yī)療服務范圍之內 ,于服務耗費發(fā)生之前和成本形成過程之中 ,對各種影響因素和條件采取主動及時地預防和調節(jié) ,以保證成本管理目標的實現(xiàn)和合理成本 補償?shù)囊环N管理行為。長久存在于公立醫(yī)院的支出大于收入 ,醫(yī)院 發(fā)展 依賴政府扶持的局面 ,將隨著生存危機壓力的增大而日漸轉變 ,介入市場 ,參與競爭已成為醫(yī)院改革的必然方向。文章基于對醫(yī)院成本管理要求的分析 ,提出對醫(yī)院成本管理的一些方法及途徑?，F(xiàn)經(jīng)過篩選對比， 北京華致經(jīng)緯科技有限公司 制作的“醫(yī)院財務管理全成本核算軟件”，功能強大、操作簡單易學易掌握 ，北京多家大小醫(yī)院在用，是一款較好的較先進的醫(yī)院財務管理全成本核算應用軟件。 （ 2）所報帳務必須手續(xù)完備（即持正規(guī)發(fā)票、入庫驗收單、倉管員簽字、經(jīng)辦人簽字），先分管領導簽字，后主管領導簽字。購銷業(yè)務要嚴格辦理審批手續(xù)，驗收手續(xù)，入庫手續(xù)，領用手續(xù)，記帳手續(xù)。所以，固定資產(chǎn)要嚴格管理，正確合理使用，并按規(guī)定計提折舊費、折損費、修理費和報廢手續(xù)。投資 要精打細算，多方考查，充分論證，避免出現(xiàn)投資壞帳。只有生產(chǎn)經(jīng)營使用的固定資產(chǎn)，才能為生產(chǎn)經(jīng)營帶來盈利。同時要認真排查原因，查找是否存在工作失誤、不按計劃消耗、盲目消耗和浪費現(xiàn)象，使人人了解家底，人人認識成本結構、收支結構狀況，人人引起重視，人人自覺關心、人人參與管理，人人學會管理，努力降低消耗，降低成本，嚴格控制費用增長，開源節(jié)流，增收節(jié)支，提高效益。 執(zhí)行科室：指醫(yī)院中執(zhí)行處方、檢查單、化驗單的科室。 預提費用：在醫(yī)院成本核算中，指按照規(guī)定從成本費用中預先提取但尚未支付的費用。 科室使用面積：各科室的實際使用面積，可作為成本分攤的依據(jù) 固定資產(chǎn)原值：各科室所占用的固定資產(chǎn)原值，可作為成本分攤的依據(jù)。 按固定資產(chǎn)原值分攤：以各科室固定資產(chǎn)原值作為權 重來分攤成本。 折舊成本：作為折舊對象的成本，一般指固定資產(chǎn)成本。 直接成本：在醫(yī)院全成本中，能直接歸集到科室的成本叫做直接成本。 醫(yī)療成本：與醫(yī)療服務相關的成本。 后勤 服務成本 ：與 后勤服務 相關的成本。 績效考核分析報表： （ 1）績效考核方案表、（ 2）主觀項目考評報告表、（ 3）客 觀項目考評報告表、（ 4）績效考核報告表、（ 5）績效考核系數(shù)表、（ 6）醫(yī)技輔助收益排名表、（ 7）醫(yī)療科室收益排名表、（ 8）綜合科室成本排名表、（ 9）科室綜合績效排名表。 獎金（勞務費）分配計算方案（另附） （八）根據(jù)醫(yī)院全成本核算的內容，將醫(yī)院全成本核算報表分析作以下劃分 ： 成本核算分析報表： （ 1）科室直接成本明細表、（ 2）全成本按科室分攤總表、（ 3）全成本按項目分攤總表、（ 4）醫(yī)院完全成本構成總表、（ 5）成本變動性分析表、（ 6）成本間接性分析表、（ 7）成本可控性分析表、（ 8）醫(yī)療及藥品成本分析表、（ 9）自定義類成本分析表、（ 10）科室成本核算表、（ 11）科室成本明細表 。 收入科室分配比例： （ 1）開單科室 30%，執(zhí)行科室 70%。 補助支出： 離退 休 費、 撫恤和生活補助、 醫(yī)療費、住房補貼、 助學金、 其他。 臨床科室： 外科（外科門診、外科住院）、兒科（兒科門診、兒科住院）、婦科（婦科門診、婦科住院、生殖科）、五官科、口腔 科、兒保科、 康復科?？煞謩e核算門診掛號、住院床位、檢查、治療、化驗、放射、手術、分娩、輸血、輸氧、其他及藥品、制劑等項目。 通過醫(yī)院全成本核算的 杠桿作用，進一步完善綜合目標 管理責任，為確保醫(yī)院以收定支、收支平衡、統(tǒng)籌兼顧、保證重點 、略有節(jié)余、可持續(xù)發(fā)展 提供科學保障。 ③累計責任成本：各欄根據(jù)上月累計成本加上本月責任成本計劃填列。 二、在條件成熟的情況下實行病種成本計算（方案另行起草） 三、成本核算報告根據(jù)成本核算賬簿有關資料定期編制，每月次，每季度分析一次。 各科室分配洗衣房成本按各科室接受的服務量協(xié)商單價，按實際支出量歸集成本。 ⑥科研費用：計入各科研項目成本。方法： ①各科室分配公務費：各科室人員數(shù) 公務費金額 /各科室人員數(shù)之和 ②水費、電費按成本中心按照水表及電表直接計入，確無法安裝水表的，除去有記錄水電費以外按面積分配。 各科室分攤房屋建筑物折舊費 維 修費用的歸集：專業(yè)設備維修費用，直接歸入各成本中心。 二、科室成本分類：分為直接成本和間接成本。 醫(yī)療成本明細賬。 第三、成本核算帳務設置 一、費用要素和成本項目 費用要素：分 15 個費用要素：工資、補助工資、其他工資、職工福利、社會保障費、公務費、藥品費、衛(wèi)生材料費、其它材料費、低值易耗費、業(yè)務費、購置費、修繕費、租賃費、其他費用?；ㄓ煞止芨痹洪L負責。 四、 實行成本核算責任制 院長：對成本核算的合法性、合理性、真實性及正常運轉承擔責任，帶頭執(zhí)行黨和國家的有關方針、政策，堅持正確的辦院方針，以最少的勞動耗費和占用取得較好的醫(yī)療效果，確保核算資料的真實，在人力、物力、財力各方面保證成本核算工作的順利開展。 國家無統(tǒng)一規(guī)定的按醫(yī)院有關規(guī)定（內部結算辦法）確定的內部結算價格結算 （四 ）根據(jù)成本核算單元的不同，結合管理要求實行不同的成本計算方法。內容包括：傳遞流徑的部門、有關人員的處理程序、處理期限。 四、要求： （一）做好成本核算的基礎工作 清產(chǎn)核資：在過去 1 個改革周期清產(chǎn)核資的基礎上，進行全面清查，健全資產(chǎn)管理明細帳卡。（本期成本按實計入本期、不應由本期負擔的成本，不計入本期成本） 貫性原則：計算方法不變。 ②部門成本：包括臨床科室、醫(yī)護科室、藥品、后勤保障、行政等部門、科室的成本。 能為醫(yī)院成本測算打好基礎，為科學制定醫(yī)院服務價格和完善補償機制提供科學依據(jù)，爭取更多的政策支持。 實行成本核算可以及時客觀地反映醫(yī)院成本變動情況。 對減少成本的科室，按照相應比例對科室進行獎勵。 三、控制辦法 參加醫(yī)院千分制考核。 有收入的科室包括現(xiàn)在已經(jīng)進入目標管理的科室，成本降耗未達到要求的（既每百元成本要降耗 2%），未完成部分要在效益工資中扣除，扣除的比例為未完成部分的 50%。 例外成本控制 特殊和臨時工作需要發(fā)生的成本由主管院長審批。 標準成本控制 臨床科室實行全成本核算辦法，所有費用參與科室核算， 臨床科室變動成本由成本系數(shù)進行控制，年初制定各科室成本系數(shù)，每月進行考核。同時也是我院“二 .五”期間創(chuàng)建節(jié)約型醫(yī)院的第一步。 （二）機關和非收入科室第一年度要比照 2020 年的同季度消耗減低 10%。 二、實施全成本管理的目標 每一個經(jīng)濟周期（年）成本節(jié)余應達到 500 萬元，在“二 .五”規(guī)劃時間段，預計醫(yī)院由于控制成本而增加節(jié)余金額應達到 2020 萬元。當前，隨著醫(yī)療衛(wèi)生市場的逐步規(guī)范化，各級主管部門對醫(yī)院單病種收費管理進一步加強，醫(yī)療產(chǎn)品價格標準的認定也進一步明確，為此，力行節(jié)約、降低成本將是增加兩個效益和醫(yī)院生存與發(fā)展的唯一出路。 財務總監(jiān)應該做好成本核算管理的工作，現(xiàn)代意義上的財務總監(jiān)是公司重要的戰(zhàn)略決策的制定 者和執(zhí)行者之一，是穿插于金融市場和價值管理之間的不可或缺的角色。既要努力推動在一次性分配和月度考核分配中拉開檔次，也要注意科內分配中打破大鍋飯的力度。不應記入醫(yī)療項目成本的費用包括固定資產(chǎn)更新改造、大修理以及各種專用基金、專項撥款所支付的各項費用等。 降低醫(yī)療消耗，探索分配新框架。 三、在成本核算管理中應注意 的問題 增強成本意識，加強成本管理。 在實行成本核算管理的同時，完善、改革獎金分配辦法，新分配方案體現(xiàn) “ 按勞分配、效率優(yōu)先、兼顧公平 ” 的分配原則，結合崗位性質、技術難度、風險程度、工作數(shù)量與質量等工作業(yè)績情況進行分配。 明確建立醫(yī)院成本核算管理組織管理體系、工作制度和標準規(guī)范。 制定各科材料支出定額并嚴格考核。 制訂共同收入的分配方案。 按照現(xiàn)代醫(yī)院管理、科室成本核算管理的要求，結合醫(yī)院實際，重新審定醫(yī)院各級核算單位名稱，經(jīng)過院長辦公會的批準，頒布《各級核算單位名稱規(guī)范》，以明確成本核算對象，統(tǒng)一全院科室統(tǒng)計口徑。 成立 “ 科室成本核 算管理與獎金分配領導小組 ” ，由院長任組長，相關副院長任副組長，相關職能部門負責人任成員。 利用院各種會議及院報刊廣泛宣傳成本核算管理的意義和實施辦法。 間接成本具體實施分攤時，按受益原則將非項目科室成本向項目科室和其他非項目科室進行分攤。 ③ 單位工時數(shù)法：是以固定資產(chǎn)的原值在使用壽命期間規(guī)定完成的工作總量，按工作時數(shù)平均計算固定資產(chǎn)折舊的方法，它適用于固定資產(chǎn)在各個期間的使用程度很不均衡而且使用磨損特別大的情況。 ②加速折舊法：是將固定資產(chǎn)每期計提的折舊數(shù)額，在使用初期計提的多，后期計提的少，從而相對加快折舊速度的一種方法。在醫(yī)療成本核算管理 中常用以下歸集方法： (1)勞務費、公務費、業(yè)務費和原材料費按實際發(fā)生數(shù)計算，或按全院業(yè)務收入的百分比計算。低耗高效是市場經(jīng)濟對醫(yī)院經(jīng)濟運行的客觀要求，成本核算管理 則是醫(yī)院實行 “ 低耗高效目標 ” 的基礎，筆者認為做好醫(yī)院成本核算的工作主要應圍繞以下幾個方面來展開。成本核算管理作為企業(yè)經(jīng)濟管理的一種有效手段，如何成功地運用在醫(yī)療管理中，是醫(yī)院所面臨的研究問題。在市場經(jīng)濟條件下，面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策，市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇，醫(yī)院能 否運用科學的管理理論和方法，提高醫(yī)院的生命力和競爭力，已是醫(yī)院在市場競爭中成敗的關鍵。 醫(yī)療成本核算管理的目的是為了真實反映醫(yī)療活動的財務狀況和經(jīng)營效果。歸集所依據(jù)的標準與成本核算管理結果有密切關系。該方法比較適用于房屋、圖書、被服等折舊。加速折舊法適用于中等價值而折舊年限短的設備。 間接成本的分攤。 二、具體實施辦法 加強宣傳力度，增強職工節(jié)支意識。 成立落實責任機構。 確定成本核算管理對象。在執(zhí)行過程中充分聽取供需雙方意見，以成本核算管理數(shù)據(jù)為基礎，根據(jù)成本變動情況及醫(yī)院實際分階段調整價格。財務科會同相關部門共同審定各科報送的收支分配草案，并制訂共同收支分配 方案，報院長批準后執(zhí)行。 建立成本核算管理制度。 將成本核算管理結果與科室績效工資掛鉤?？剖页杀究刂坪脡呐c獎金掛鉤，充分調動職工自覺、主動節(jié)支的積極性。要合理組織收入，嚴格控制支出，降低各項費用，重視醫(yī)院整體運營狀況和綜合效益的分析，同時要把降低成本和提高技術水平與服務質量結合起來，創(chuàng)造最佳效益以促進醫(yī)院的可持續(xù)健康發(fā)展。應計入醫(yī)療項目成本的費用是指醫(yī)療業(yè)務活動中所發(fā)生的費用，以及為醫(yī)療業(yè)務服務所發(fā)生的費用和為組織、管理全院醫(yī)療業(yè)務所發(fā)生的各項費用。 第 3/4 頁 加強院科兩極管理，包括醫(yī)療管理、行政管理、質量管理和經(jīng)濟管理以及醫(yī)德醫(yī)風建設等各個方面，實現(xiàn)院科兩極管理，同時要健全激勵機制，在分配框架中，注重醫(yī)院對科室核算中的公平、公開、公正性。 綜上所述，成本預測、成本控制和成本評價是成本管理的發(fā)展趨勢，搞好成本核算管理工作，是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院管理的核心和關鍵，只有從成本核算管理的基礎性工作做起，以點帶面提高成本管理水平，加強醫(yī)院內部管理，醫(yī)院對醫(yī)療服務過程中人力、財力和物力進行控制，合理配置有限衛(wèi)生資源，堅持經(jīng)濟效益和社會效益的統(tǒng)一，才能增強醫(yī)院自身的競爭力，實現(xiàn)醫(yī)院的快速發(fā)展。 四平市中心人民醫(yī)院成 本 管 理 總 體 方 案 全成本管理是醫(yī)院管理的基礎和核心，是醫(yī)院管理的發(fā)展方向和科學化管理的永恒主題。 一、實施全成本管理的目的 通過全成本管理，將我院現(xiàn)有 的理論成本、計劃成本和醫(yī)院成本進行充分比較，從中找出節(jié)約的途徑和方法，進而提高經(jīng)濟效益，提高職工收益，促進醫(yī)院在醫(yī)療服務質量、醫(yī)療服務環(huán)境及設施等諸多方面最終達到患者滿意、社會滿意，政府滿意。 （一） 后勤科室第一年度要比照 2020 年的同季度消耗節(jié)余成本 10%。 以上是三類部門“二 .五”規(guī)劃的第一年要完成的分段目標和任務。 六、成本控制措施 全面預算控制 以預算為核心，制定全院總成本及各明細項目成本，每季度進行考核。 社會化管理控制 成立物業(yè)公司，后勤維修和基礎維護統(tǒng)一由物業(yè)公司管理， 醫(yī)院保潔社會化管理，交保潔公司統(tǒng)一管理。 七、處罰與獎勵 機關和后勤科室包括前勤的非收入科室，成本降耗未達到要求的，超出部分 100%要在本部門或科室的效益工資中扣除，因主觀原因造成的 ，要考慮扣罰到工資中。 醫(yī)療科室成本系數(shù)考核說明 一、目的 為加強醫(yī)院成本管理，增收節(jié)支，減少消耗，減少患者負擔，增加效益特制定本辦法 二、成本系數(shù)說明