【正文】 情況，分別按招待標(biāo)準(zhǔn)接待，并應(yīng)達(dá)到良好效果，如出現(xiàn)客戶反映因我企業(yè)人員原因造成的不滿或未達(dá)到預(yù)期效果的，每次對宴請申請人罰款 50元。 應(yīng)酬費 應(yīng)酬 費用按上月銷售回款總額的 %限額控制。 出差管理及差旅費用報銷（含 駐外補(bǔ)貼） 跨地區(qū)出差，應(yīng)先報出差計劃（時間、路線、內(nèi)容、交通工具等）經(jīng)批準(zhǔn)后實施，可報銷火車硬座、輪船三等艙以內(nèi)、長途汽車票，憑原始票據(jù)及記錄詳細(xì)行程的計劃表在出差后一周之內(nèi)報銷（駐外人員可一月報銷一次或郵寄回總部報銷）。 新聘人員試用期 13個月，業(yè)務(wù)代表基本工資和績效工資基數(shù)按 70%計算，第一個月無銷量和回款考核，第二、三個月按任務(wù) 50%考核，完成任務(wù) 80%以上即可轉(zhuǎn)為正式員工。 A類產(chǎn)品指 x特級雞精、 x一級雞精、 x營養(yǎng)型雞精、 x嫩肉晶、嫩肉粉； B類產(chǎn)品指 y純味精、 y大眾號雞精、 y鮮湯精、 y小磨香油（彩箱）； C類產(chǎn)品指 z味鮮精、 y小磨香油（普箱）； D類產(chǎn)品指蒸肉米粉，只納入任務(wù)量考核，無提成。 駐外工作在同一住地時間超過 15天以上的，補(bǔ)助標(biāo)準(zhǔn)每天減少 5元。如名次后退或沒改變則不得分； 3分，新增有回款客戶 1家，加 1分，丟減客戶 1家減 1分； 4分，每少一份（或信息不合格），按要求所交報表總數(shù)扣減相應(yīng)分?jǐn)?shù)。 一、薪資辦法 （一）薪資構(gòu) 成 薪資總額 =基本工資 +崗位工資 +績效工資 +駐外補(bǔ)貼 +通訊補(bǔ)貼 +獎金（提成） +工齡工資 崗位 基本工資（元） 崗位工資（元） 績效工資基數(shù)（元） 駐外補(bǔ)貼（元/天） 通訊補(bǔ)貼（元 /月） 業(yè)務(wù)代表 400 0 400 20 50 業(yè)務(wù)主管 400 50 550 30 100 區(qū)域經(jīng)理 400 100 700 40 200 大區(qū)經(jīng)理 400 200 800 50 300 基本工資、崗位工資按實際出勤天數(shù)發(fā)放； 績效工資 =回款完成率 績效工資基數(shù) 60%+ 銷售完成率 績效工資基數(shù) 30%+ 銷售考核分?jǐn)?shù) （績效工資基數(shù) 247。 當(dāng)發(fā)生退房、換房等業(yè)務(wù)時，銷售提成作相應(yīng)調(diào)整。 銷售經(jīng)理審核銷售業(yè)績報表后，報財務(wù)部審核，確認(rèn)銷售業(yè)績?？蛻舾肚迨Ｓ喾靠顣r，確認(rèn)剩余 30%的銷售提成。同時交財務(wù)審計中心 備案； 項目公司銷售部將公司審批通過的一線銷售人員提成方案交項目公司綜合部、財務(wù)部備案，便于日后執(zhí)行； 超過項目公司優(yōu)惠權(quán)限的團(tuán)購房，其銷售提成比例為銷售收入的 %～ %，由項目公司總經(jīng)理進(jìn)行分配； 銷售業(yè)務(wù)外包時，不計提一線銷售人員提成。各項目公司扣除一線銷售人員提成和營銷外包方傭金后，余額每月如數(shù)交回本部財務(wù)審計中心作為公司全員獎勵提成。 2. 業(yè)務(wù)提成每季度發(fā)放一次，以回款額計算，并在結(jié)算后一個月內(nèi)與季度末月薪資合并發(fā)放。 發(fā)放月薪 =底薪 +費用提成 標(biāo)準(zhǔn)月薪 =發(fā)放月薪 +社保 +業(yè)務(wù)提成 第三條 底薪設(shè)定 底薪實行任務(wù)底薪，業(yè)績?nèi)蝿?wù)額度為 50000元 /月，底薪 1500元 /月 第四條 底薪發(fā)放 底薪發(fā)放，發(fā)放日期為每月 20號，遇節(jié)假日或公休日提前至最近的工作日發(fā)放。因此項目小組也未采用該方法。 另外在制定未來銷售的目標(biāo)值時，由于信息不對稱與委托－代理成本的存在，上下級之間往往難以得出一致的意見，導(dǎo)致制定目標(biāo)值變成了 “討價還價 ”。 該方案的缺點在于操作難度較高， a 值與 b 值的制定要經(jīng)過精確的預(yù)估和計算才能確定。 方案三的優(yōu)點在于鼓勵銷售人員根據(jù)實際情況上報銷售額目標(biāo)值，并努力將其實現(xiàn)。 雖然方案二有上述缺點，但方案二操作簡單、易行，不會使得上下級在溝通銷售目標(biāo)方面產(chǎn)生太多的不愉快，因此方案二最終為該企業(yè)所選用。 銷售提成激勵方案二：提成比例保持不變。原因很簡單，因為在實際完成銷售額相同的情況下，目標(biāo)值訂得越低，銷售人員能夠拿到的提成越多。 此方案是該企業(yè)曾經(jīng)采用過的方法，其優(yōu)點在于能夠鼓勵銷售人員賣出盡可能多的產(chǎn)品，實現(xiàn)盡可能大的銷售額。為了能使有限的獎金對銷售人員產(chǎn)生足夠的、有效的激勵作用，我們項目小組提出了幾種不同的方案，并對之進(jìn)行了討論，但是仍未找到一種非常滿意的方案。 該企業(yè)屬于較為傳統(tǒng)的制造業(yè)，行業(yè)競爭不是非常激烈，且該企業(yè)是國內(nèi)同行的老大，因此在銷售方面面臨的困難較小。 在剛剛結(jié)束的管理咨詢項目中，筆者參與了客戶薪酬體系方案的設(shè)計 ,發(fā)現(xiàn)在薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，如何設(shè)計銷售提成方案 ,使之更有效地激勵銷售人員是薪酬體系方案設(shè)計的主要難點之一。本文將項目小組針對企業(yè)提出的幾種方案進(jìn)行歸納總結(jié)，并對每種方案的優(yōu)缺點進(jìn)行簡單分析。具體提成比例每年由公司高管討論確定，并與銷售人員簽訂協(xié)議。 在為該企業(yè)設(shè)計的薪酬體系中，銷售人員的總收入將由原 來的 “固定工資＋銷售提成 ”重新切分為 “固定崗位工資＋績效工資＋銷售提成 ”，因此在新的薪酬體系中， “銷售提成 ”占銷售人員總收入的比例將要有所下降。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例 b%計提，其中 b 值大于 a 值。該企業(yè)不再采用此種方案，主要的原因就是在每年年初制定銷售目標(biāo)時，銷售人員都會與總經(jīng)理發(fā)生激烈的爭論。 鑒于此，該方案被否決。 該方案的缺點有以下幾點： 1)由于銷售提成比例與目標(biāo)值無關(guān)，因此銷售人員沒有定量完成銷售額的壓力，導(dǎo)致銷售人員的動力不足； 2)由于沒有目標(biāo)值的約束，銷售人員實際完成的銷售額難以預(yù)測，不利于企業(yè)生產(chǎn)計劃與財務(wù)預(yù)算的制定； 3)該方案雖然沒有促使銷售人員在制定銷售目標(biāo)時盡可能的降低目標(biāo)值，但在績效管理中銷售額作為銷售人員非常重要的一項 KPI 指標(biāo)，在制定其目標(biāo)值時，銷售人員依然會習(xí)慣性的要求降低目標(biāo)值，以使自己的績效考核得分較高，從而獲得 更多的績效工資。當(dāng)完成的銷售額超過目標(biāo)值時，超過的部分按比例 b%計提，其中 b值小于 a 值。因此，對于