【正文】 施的一個雙向式 互動的溝通過程來真正達(dá)到提高績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、促進(jìn)員工發(fā)展的目的的管理過程 績效管理目標(biāo)： 是充分開發(fā)和利用員工的資源來提高組織績效。 二選一（誘導(dǎo) /引導(dǎo)式） —— 績效實(shí)施 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 ① 溝通 ——方式 正 式：報(bào)告、會議、會談（告知、發(fā)揮） 非正式：主動、被動、隨意、非正式會議 ② 收集 ——績效 方 法：觀察、記錄、反饋 注 意：參與、目的、抽樣、客觀 —— 績效實(shí)施（績效溝通） 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 —— 績效實(shí)施（績效考評表設(shè)計(jì)） 績效管理 —— 績效考評 —— 評估階段 員工績效成績評估 績效考評系統(tǒng)評估 （ 1）、依據(jù)建立的公司評審系統(tǒng)，由績效考評小組監(jiān)督各部門績效考評工作 （ 2）、由考評者對被考評者完成定量和定性評估 （ 3）、對于實(shí)施工作，并對其發(fā)現(xiàn)的問題，通過溝通，討論提出解決方法 （ 4）、對結(jié)果進(jìn)行復(fù)審，對于存在的嚴(yán)重爭議的 進(jìn)行調(diào)查 （ 5）、將成績反饋至被考評者 （ 6）、接受員工申訴，按申訴的流程，解決問題 （ 7）、與員工進(jìn)行績效面談，發(fā)現(xiàn)問題、存在差異、共同討論下一考評周期的 改進(jìn)方向 （ 1）、對績效考核表的檢驗(yàn)、審核 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 制定條件： 員工：意愿、知識與技術(shù)、氣氛、獎勵 制定內(nèi)容： 羅列有待改善的項(xiàng)目 篩選并確定最需要最迫切的項(xiàng)目 明確改進(jìn)的方向與目標(biāo) 選擇適當(dāng)?shù)母倪M(jìn)方式 設(shè)定目標(biāo)的期限 指定的步驟： 主管依據(jù)績效考評的結(jié)果反饋給員工，通過溝通，在其幫助下，指出優(yōu) 點(diǎn)與不足和存在的差距 討論和分析造成差距的原因，羅列有待改進(jìn)的方面 根據(jù)未來的目標(biāo)并結(jié)合目前的情況，從羅列的改進(jìn)項(xiàng)目中，挑選出最需 要，最迫切的改進(jìn)或發(fā)展方向 共同制定改進(jìn)方案，包括：目標(biāo)、方法和步驟 提出執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃所需的資源、幫助 —— 應(yīng)用階段（績效改進(jìn)計(jì)劃） 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 績效計(jì)劃 1需要做到什么？ 績效實(shí)施 1怎樣去做？ 績效考評 1做得怎樣？ 績效反饋 1做得怎樣？ 績效溝通 1如何去做？ 績效應(yīng)用 1如何獎勵？ 因此，我們說：績效管理系統(tǒng)包括： 績效計(jì)劃 、 績效實(shí)施 、 績效考評 、 績效反饋與應(yīng)用 四個組件構(gòu)成。 ① 個人目標(biāo)與部門或團(tuán)隊(duì)目標(biāo)保持一致 ② 雙向溝通 ③ 設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)具備 SMART原則 （可界定、可測量、雙方認(rèn)可、有挑戰(zhàn)性、有時(shí)期性） ④ 確定主要目標(biāo)，并對其賦予權(quán)重，且分層次 ⑤ 對于各個指標(biāo)賦予標(biāo)準(zhǔn) 計(jì)劃階段 績效計(jì)劃 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 績效計(jì)劃的制定步驟： ① 收集信息 ② 傳達(dá)與說明 （雙方明確信息） ③ 績效溝通、初達(dá)共識 （依建 勝任能力模型 ，共定內(nèi)容） ④ 確認(rèn)績效計(jì)劃，形成書面上的協(xié)議 （績效承諾書） 注意事項(xiàng)： a. 個標(biāo)、部標(biāo)、企標(biāo)三者一致 b. 職位說明書與客觀實(shí)際相符 c. 應(yīng)明確各層次主管和員工，在完成任務(wù)過程中，享有的權(quán)限 d. 部門主管和員工應(yīng)該了解，在完成任務(wù)過程中的困難，以便企業(yè)為其提供 幫助 e. 必須形成書面形式，簽字確認(rèn)，以確保其順利實(shí)施。 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 修正和擬定下一考核周期的目標(biāo) 計(jì)劃階段 制定績效考評方案（考評流程） 看法 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 改進(jìn) 多次面談 考評者 時(shí)間 場所 設(shè)備 資料 計(jì)劃 被考評者 資料 評估 工作安排 面談技巧 忠告 開題 反映 直接 暗示 總結(jié) 面談技巧 結(jié)果 實(shí)列 原因 目標(biāo) 激勵 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 計(jì)劃階段 制定績效考評方案（考評反饋面談） 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 三日內(nèi) 對考核結(jié)果 嚴(yán)重不滿 員工 十日內(nèi) 對申訴材料 進(jìn)行審核 人力資源部 對申訴材料 審查處理 考核小組 總裁 最終 結(jié)果 二次申訴 一次申訴 若逾期沒處理 計(jì)劃階段 制定績效考評方案（考評反饋與申訴流程） 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 計(jì)劃階段 制定績效考評方案（考評應(yīng)用流程） 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 在 職 員 工（ 36月正式員工， 6個月以上老員工） 主要考核指標(biāo)： 3個月完成 3倍的工資基數(shù) 主要考核：工作態(tài)度和任務(wù)完成數(shù) 主要考核指標(biāo)：每自然季度依據(jù) 《 銷售工程師薪資制度 》 內(nèi)所規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行考核 。 把考評結(jié)果向部下進(jìn)行反饋 ， 支持 、 指導(dǎo)部下。 對課題以及上司的期待值進(jìn)行確認(rèn) 。 明確分擔(dān)的責(zé)任以及被期待的成果 進(jìn)行支持 、 指導(dǎo) 。 將初步分析結(jié)果，提交績效考評小組檢驗(yàn)，分析、審核，并對被考核者做出定量和定性的評價(jià) 將考評的結(jié)果，反饋被考評者，并由其所在部門的主管進(jìn)行溝通，指出問題的所在或發(fā)展的方向，指導(dǎo)并與員工共同達(dá)成下一階段的績效目標(biāo)，改進(jìn)績效方案 對考評結(jié)果有疑問的，依據(jù)考評申訴流程，自下而上，向提出職能部門或考評小組，或越級向總經(jīng)理提出意義，并由考評小組、被考評者、職能部門三方溝通，共同達(dá)成解決意義的方法。 為使人力資源主管績效考評指標(biāo)表更加理想和完善，在考評后，根據(jù)考評和考評結(jié)果應(yīng)用后的效果等情況進(jìn)行二次修訂。 并非能時(shí)時(shí)都抓住衡量績效的各個方面（如目標(biāo)的可信性） 主管、專業(yè)人士 ？ —— 方法比較（ 2） 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 考評方法 說明 /特點(diǎn) 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 適用范圍 關(guān)鍵績效指標(biāo)法 KPI 將結(jié)果細(xì)化成每一項(xiàng)業(yè)績衡量指標(biāo) 克服由于考評者的多樣性，個人品質(zhì)存在明顯差異的問題。 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 2 什么是績效考評？ —— 什么是績效考評？ 考評要素 考評的指標(biāo) 考評標(biāo)準(zhǔn) 指標(biāo)權(quán)重 指標(biāo)來源 工作業(yè)績 銷售業(yè)績完成怎么樣？ 年度銷售目標(biāo)完成率？ 是否按時(shí)完成任務(wù)？ 打分 重要程度 —— % 工作能力 產(chǎn)品知識是否完全掌握？ 能夠及時(shí)答復(fù)客戶所提出的問題？ 能夠及時(shí)領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的意圖？ 打分 重要程度 —— % 工作態(tài)度 能夠積極參加部門活動？ 能夠遵守規(guī)章制度？ 能夠配合其他部門？ 打分 重要程度 —— % 因此：考評內(nèi)容包括考評要素（工作業(yè)績、工作能力和工作 態(tài)度） ,考評指標(biāo)、考評標(biāo)準(zhǔn)、指標(biāo)權(quán)重、指標(biāo)來源組成 2 什么是績效考評？ —— 績效考評的內(nèi)容 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 績效管理 —— 績效考評 Spscific 明確具體的 Measurable 可衡量的 Acceptable 可接受的 Realistic 現(xiàn)實(shí)可行的 Timetable 有時(shí)間限制的 2 什么是績效考評？ —— 什么是績效考評原則？ 你 直線主管 直接下屬 客 戶 你的同事 ① 上 級 考 評 ② 下 級 考 評 ③ 同 事 考 評 ④ 客 戶 考 評 ⑤ 自 我 考 評 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 3 有誰來考評？ —— 考評對象 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 3 有誰來考評？ —— 考評對象 涉及對象 取決考評人組成的三大因素 考評的目的 （被）考評者的類型 考評指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) 考評人 本人 同事 下級 外部人員 70% 10% 10% 10% 操作工人 績效提高 直線主管 直線主管提供員工的工作情況，并作出較符合實(shí)際判斷 培訓(xùn)和開發(fā) 上級 √ √ 多視角考評，全方位了解被考評者的優(yōu)勢和不足 技術(shù)人員 技術(shù)績效 主管上級 √ √ √ 由主管及相關(guān)人員參與績效考評會議，圍繞技術(shù)績效討論 全體人員 發(fā)掘人員潛力 主管上級 √ √ 以上級主管考核為輔，采用自我和同事相結(jié)合 培訓(xùn)人員 工作及效果 主管上級 √ √ √ 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 3 有誰來考評？ —— 考評對象 績效考核的4大類別 ★ 按績效管理的對象分 1按績效考核的 時(shí)間分 2按績效考核的 對象分 3按績效考核的內(nèi)容分 4按績效考核的目 的和用途分 考評者 各層管理人員 （主管） 人力資源管理專員 定 期 常 規(guī) 考 核 即按照一定的時(shí)間和既定的項(xiàng)目進(jìn)行考核 一般員工 品 質(zhì) 基礎(chǔ)型 抽象的個人品質(zhì)（忠誠、自信、溝通） 例行考核 高技術(shù)人員 本人 全體員工 中高級管理人員 同事 全體員工 行 為 基礎(chǔ)型 員工完成任務(wù)的手段（優(yōu)） 晉升考核 下級 全體員工 其 他 人 員 應(yīng)工作需求，如某一職位空缺急需補(bǔ)充人員 工程技術(shù)人員 外部人員 客戶、供應(yīng)商等企業(yè)相關(guān)的外部人員 效 果 基礎(chǔ)型 完成任務(wù)的結(jié)果的產(chǎn)出和貢獻(xiàn) 評定考核 考評角色 優(yōu)點(diǎn) 缺點(diǎn) 作用 適用范圍 上級考評 直接獲取信息，有助 于溝通，發(fā)覺潛力 偏見、缺乏公平、挫 傷下屬積極性 能與加薪、獎懲相結(jié) 合 銷售部門的銷售業(yè)績 等 下級考評 可以獲取具有說服力的，有價(jià)值的，其他方法難以獲取的信息 存在報(bào)復(fù)，不能真實(shí) 反映 只作參考 在 360度考評方法中，運(yùn)用最多 同事考評 獲取更多的信息，特別是某些感受，避免 主觀 愛面子，打小報(bào)告， 感情傾向 只作參考 客戶考評 客觀、公正，使公司更加重視自己在公眾 心目中的形象 串謀，費(fèi)時(shí)費(fèi)力 能直接反映其服務(wù)質(zhì) 量，客服滿意度 服務(wù)業(yè)，金融業(yè)，以公司里的客服部門、 技術(shù)部門 自我考評 建設(shè)性、較少排斥、寄稿積極性、且更容 易提升工作績效 隱匿、夸大、吹噓 協(xié)助員工自我改善績效，但不足以用作評 判指標(biāo) 作為之中補(bǔ)充，與上 級考評相結(jié)合 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 3 有誰來考評？ —— 考評對象 企業(yè)部門 一般采用考評方式 銷售部門 上級 +自評 技術(shù)部門 上級 +客戶 客服部門 上級 +客戶 生產(chǎn)部門 上級 管理部門 上級 +下級 +客戶 +自評 大型、成熟型企業(yè) 360度考評 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 3 有誰來考評？ —— 考評對象 績效考評管理委員會 人力資源部 直 接 主 管 被 考 評 者 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 3 有誰來考評？ —— 考評對象 21世紀(jì)戰(zhàn)略人力資源管理 — 績效管理 組長 ：總裁 人力資源部 ：辦事機(jī)構(gòu) 副組長 ：分管副總裁 執(zhí)行組長 ：人力資源部部長 組員 ：其它高級管理人員、部分業(yè)務(wù)和職能部門負(fù)責(zé)人 負(fù)責(zé)提出年度績效考核總體要求 負(fù)責(zé)監(jiān)督考核過程并負(fù)責(zé)處理考核中出現(xiàn)的突發(fā)事件 負(fù)責(zé)按時(shí)