【正文】 偶們提供一些外遷 津貼，并且允許公司雇員的配偶以私假形式離職。具體體現(xiàn)在，首先是家庭的影響。 除了要注意反饋與溝通的內(nèi)容之外，正確確定反饋的頻率、周期、穩(wěn)定性也是非常重要的。企業(yè)不應(yīng)奢望外派人員一開始就具備駐外工作所應(yīng)有的全部知識和技能。針對許多跨國公司只強調(diào)外派工作職位的要求，而 忽視 外派人員內(nèi)心的愿望，并缺乏對他們的職業(yè)興趣和未來的職業(yè)計劃做進(jìn)一步的了解， Miller 和 Tung（ 2020） 指出，跨國公司在與外派人員的溝通過程中，要不斷考慮到外派員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，以 最大程度地 減少 公司 全球化戰(zhàn)略 要求 與員工人力資本發(fā)展的差距。也有一部分跨國公司，采用以東道國當(dāng)?shù)毓芾韺拥囊庖姙橹?，以母國總部的考核意見為輔的考核方式。但對于外派人 國工作后在 12 年內(nèi)離職的比率高達(dá) 26%，遠(yuǎn)高于一般員工 14%的離職率。 Bernadin等（ 1995） 明確地 指出，外派員工的績效應(yīng)該定義為工作的結(jié)果，因為這些工作結(jié)果與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、顧客滿意感的關(guān)系最為密切。其中，工作結(jié)果考核是對員工工作的目標(biāo)實現(xiàn)程度的測量和評價；工作行為的評價一般由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為 過程 進(jìn)行等級評定。 不過就總體而言，有關(guān)外派人員的管理問題還缺乏充分的理論研究和實證檢驗， 本 文擬從外派員工的績效評測角度對在我國境內(nèi)的其他國家和地區(qū)的外派人員進(jìn)行調(diào)查，以提出相關(guān)的政策性建議。 ① 美國外貿(mào)協(xié)會（ National Foreign Trade Council, NFTC， 2020） 的調(diào)查也得出相似的結(jié)果，發(fā)現(xiàn)外派工作者返 2 引起外派失敗的因素非常復(fù)雜。以 跨國 公司外派 員工管理子公司 為例，據(jù)調(diào)查 全 球 80%的跨國公司都出現(xiàn)人員外派 （ 劉欣， 2020）。 (3) Humanity and flexibility of the evaluation for expatriates will advance the efficiency of the expatriate staff。外派人員的績效 評測 與 功效 ：一個社會調(diào)查的結(jié)果 摘要： 本文從績效評測角度對外派員工的管理問題進(jìn)行了理論探討，并基于 122 家企業(yè)的調(diào)查 數(shù)據(jù) 進(jìn)行的實證檢驗，檢驗的結(jié)果表明：（ 1） 評測 信息渠道 的多元化不僅有助于改進(jìn)企業(yè)的非財務(wù)績效，同時也有助于提高企業(yè)的財務(wù)績效； （ 2）及時的、面對面的反饋與溝通機制，以及外派員工績效評測過程中的人性化與彈性化，將有助于企業(yè)改進(jìn)非財務(wù)績效，但對財務(wù)績效的影響并不顯著； （ 3） 基于行為導(dǎo)向 的績效評測工具有助于改進(jìn)外派人員的財務(wù)績效 ，但對非財務(wù)績效的影響并不顯著。 (2)Timely and facetoface feedbacks and munications positively impact on the efficiency of the expatriate staff。 Performance Improvement 外派人員的績效評測 與 功效 ：一個社會調(diào)查的結(jié)果 一、前言 隨業(yè)務(wù)的不斷拓展，不少公司面臨異地派遣員工的問題 。 如 Black 和 Gregersen（ 1999）的研究發(fā)現(xiàn)： 10%20%的外派經(jīng)理由于無法勝任工作、工作不滿意或無法適應(yīng)跨文化的新環(huán)境而提前歸國；在完成任期的人員中，有近 1/3 無法達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；那些能夠勝任海外工作的員工在外派結(jié)束后的一年內(nèi) 有 1/4離開了公司，這一人才流失率是同期國內(nèi)員工的兩倍 ① 。也有學(xué)者對如何提高外派人員的工作效率進(jìn)行了調(diào)查，如 Yavas（ 1999）對土耳其的342家跨國公司外派經(jīng)理進(jìn) 行調(diào)查發(fā)現(xiàn)，高滿意度的外派是：派遣工作是監(jiān)管整個海外運作；工作與在母國的工作類似；具有在它國生活的經(jīng)歷；感到自己有文化敏感性；來之前接受過培訓(xùn)；公司提供住房；配偶支持；喜歡與東道國國民接觸；樂于迎接跨文化的挑戰(zhàn)；與他人有共鳴。 評測工具的選擇 企業(yè)可以從 員工的 工作結(jié)果和工作行為 或過程 角度對員工的業(yè)績進(jìn)行評價。況且，一般的外派人員都是中高級的管理人員及技術(shù)骨干，遇到問題應(yīng)當(dāng)具有一定的自主權(quán)才能適應(yīng)這種遠(yuǎn)程管理的需要，過分注重過程的管理方法對于此類人員尤為不適應(yīng)。 理論上 講，上司是執(zhí)行員工績效評估的最佳人選，因為直屬上司比較熟悉下屬的工作 狀況 ，而且對考評的內(nèi)容通常也比較熟悉。目前大多數(shù)的跨國公司在考核外派人員績效時要求直線主管、外派人員自己、母國的人力資源經(jīng)理和東道國的人力資源經(jīng)理等都積極參與績效評測，以收集更為客觀的信息。外派人員遠(yuǎn)離總部，長期不在領(lǐng)導(dǎo)面前，很容易被領(lǐng)導(dǎo)“遺忘”，遇到高層調(diào)整，外派人員更感到巨大的孤獨感，盡管通訊技術(shù)有了很大發(fā)展，但是可視電話以及因特網(wǎng) 等溝通方式 并不能完全代替總公司與分公司管理人員之間面對面的溝通和反饋。異國他鄉(xiāng)的生活方式和習(xí)慣與母國文化的差異，會給外派人員生活上帶來種種不便，甚至?xí)屚馀烧弋a(chǎn)生焦慮和不安，以消極 的態(tài)度對待工作，導(dǎo)致 外派工作 的失敗。韓國的 LG公司由于對外派人員事先均經(jīng)過長期 的完善的 培訓(xùn)，其外派成功率高達(dá) 97%，在眾多的