【正文】 Management Style and FairPayment Tom Husband Professor of Manufacturing Organizations, Loughborough University of Technology Abstract This article discusses the relationship between management style within a firm and the procedures used to determine internal wage and salary differentials. At a time when management styles are apparently being less authoritarian and paternalistic in favour of greater worker participation there is obviously a danger of firms using payment techniques which are inappropriate to the current management/worker relationship. Some simple models of workers and organization are used to identify four broad styles of management. These styles are then related to the job evaluation and performance rating techniques in mon use in British industry today. Some general conclusions are drawn concerning future trends in payment to suit management style. Introduction Problems of internal pay structuring have always been of keen interest to both managers and students of British industry. In recent years however the setting of rational and fair pay differentials has taken on a particular significance. Our social and managerial attitudes to criteria for reward are changing fast. The whole question of pay relativities is now seen to be central to the establishment of a just industrial society. Within individual firms managers and employees are questioning the traditional approaches to work structuring and wage payment. There is a distinct move from both sides of industry towards a greater degree of employee consultation and participation in the running of the firm. This trend has brought with it fresh approaches to the analysis of work and the determination of equitable wage and salary differentials. A great many British panies have already applied themselves to solving the dynamic problems of work analysis and reward. The majority are probably only now deciding how best to approach these same problems. It is fair to say that a great deal of confusion and even controversy surrounds the issues involved. In the last decade managers have been deluged with new techniques of pay administration. All of these techniques are valid when applied under appropriate conditions. The dilemma which has faced managers is to know which of the techniques is relevant to the solution of their particular problems. There have been many sad cases of mismatch between technique and situation. Managers need an overall pany strategy for work analysis and pay. The integration of techniques into a total package of wage and salary administration must reflect the management style employed in the pany, as well as recognize the many constraints put on managerial control. Many panies are now facing up to situations where management styles are altering and technological and other influences are changing fast. The pany pay strategy has to mirror these changes if it is to remain effective. Ideally the internal payment structure should reflect the organization structure (and hence the structure of responsibility carried across job hierarchy). However there is no single ideal structure of organization and consequently there can be no single ideal structure of pay. Each firm has a range of needs which are met or partially met by the measures taken by management. We can begin the argument by examining the management styles associated with the needs of the employee/ manager relationships the socalled 39。不幸的是，很多處于該階層的管理人員對于員工參與生產(chǎn)資料的占有是持疑惑或者是否定的態(tài)度，這就讓許多的戰(zhàn)略目標(biāo)夭折。主管可以期望其表現(xiàn)評價越來越接近 MBO 系統(tǒng)類型（盡管細(xì)節(jié)可能與目前的 MBO 的模式有所不同）。同樣，機(jī)械性的堅(jiān)持所謂正確的管理風(fēng)格也是不正確的，因?yàn)槭昵暗膯T工的想法顯然是和今天的不一樣的。經(jīng)常有一些機(jī)械的問題與 MBO 的申請有關(guān)，但是他的前瞻性基礎(chǔ)相關(guān)的一些機(jī)械 問肯定是正確的。哪里適合的家長式管理的公司？他們通常采用評級系統(tǒng)，評估價值（通過主管的評價）從公司規(guī)范，一般的質(zhì)量和工作主動性，團(tuán)隊(duì)合作精神和計(jì)時數(shù)量來測試員工到底與公司有多適應(yīng)。事實(shí)上，它呼吁真正的參與。在移動從個人激勵制度，測量計(jì)日工工人被看作是減少被動反應(yīng)，更多的自我主動 。在正統(tǒng)的激勵機(jī)制在很大程度上取決于管理控制秒表的時間標(biāo)準(zhǔn)。通過讓盡可能多的雇員參與是可行的，在排名和等級的工作，管理可以開發(fā)一個真正的職業(yè)價值觀可以接受的輪廓。但是必須指出的是，在本身，決定帶的做法是不可能被廣泛認(rèn)為是行業(yè)工會的工作范圍內(nèi)的家庭工作評估技術(shù)的應(yīng)用。該方法可能會被用來在今后相當(dāng)以來，盡管決策層框架是不靈活，對工作分析強(qiáng)調(diào)的 39。帕特森認(rèn)為，這種指數(shù)的關(guān)系是內(nèi)部股權(quán)支付的必要性。 Paterson的工作價值的唯一標(biāo)準(zhǔn)是決策階層的工作要求的水平。由于評價標(biāo)準(zhǔn)（時間跨度）和工資分配是如此明確界定和規(guī)定，是非常困難的員工可以看到如何參與其實(shí)施。此外賈奎斯發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時間跨度值對相 應(yīng)的策劃，認(rèn)為公平的工資或工資分配一個特定的存在。最近兩個相當(dāng)理想的想法符合規(guī)范。這顯然 是錯誤的，這是一個公司，比方說，基本上家長式安裝支付系統(tǒng)，為真正參與的有效性而定 。更重要的是工人參加，真正意義上的，以書面團(tuán)隊(duì)的工作描述和隨之 而來的薪酬等級。 參與和工資結(jié)構(gòu) 似乎有走向更大的所有員工的參與在英國的公司管理的一些運(yùn)動。小組的工作是鼓勵，并在參與，員工被允許出示和評估的行動方向。管理者的職能是作為一個系統(tǒng)需要監(jiān)測和創(chuàng)造，使他們能夠得到滿足的條件。該戰(zhàn)略意味著，只有在非管理人員的權(quán)利，承認(rèn)有限金字塔結(jié)構(gòu)被聽到。在 一個專制事務(wù)所在較低的工作職系的薪酬水平可能會預(yù)計(jì)將略高于的家長式公司（對于同樣的經(jīng)濟(jì)和技術(shù)條件）。從搖籃到墳?zāi)?39。家長式的組織是一個金字塔式的結(jié)構(gòu)也和一個重點(diǎn)線為代表的權(quán)威。系統(tǒng) 39。有嚴(yán)格的專業(yè)化，部門化。但它是非常重要的是能夠把問題 各自不同的一些觀點(diǎn)風(fēng)格。為目的的 ,然而 ,現(xiàn)在的這個討論的簡單模型 ,構(gòu)造了 Limerick3類型的管理風(fēng)格暗示了管理的假設(shè)似乎 appropria關(guān)于男人和組織 圖 1： 利默里克管理風(fēng)格矩陣 矩陣建議，如果持有 X理論管理（反應(yīng)的人）的假設(shè)，并認(rèn)為是一個目標(biāo)導(dǎo)向的組織，是獨(dú)裁的風(fēng)格暗示。 人見過的模型 ,是與從反應(yīng)體系中 ,人是麥格雷戈的 X理論 Y理論的方 法。該員工需要指導(dǎo)和控制看到這樣 ,他會努力向該組織的目標(biāo)。這是可能的在這個地區(qū)也建立極端 ,極地的概念。這是一個 “ 系統(tǒng) ” 的做法 ,是一個模型 ,該模型是很明顯的市場經(jīng)營理念 ,我們更大的、更進(jìn)步的實(shí)業(yè)公司。這一目標(biāo)。經(jīng)理通過履行合同支付足夠的工資或薪水去激勵員工而達(dá)到所定的目標(biāo)。我們的可以從通過檢查檢查管理方式與雇員和管理人員的需要的關(guān)系，即所謂的“心理契約”來開始我們的討論。針對該種情況，公司的工資支付策略也必須隨之改變來保持其工資制度的有效性。因?yàn)?，大量令人無惋惜的解決方案與問題不符合的案例已經(jīng)存在。事實(shí)上，關(guān)于這個問題，一直存在這大量的混亂甚至是紛爭。一個不同于以往的向員工和參與運(yùn)作產(chǎn)業(yè)的雙方咨詢的移動產(chǎn)業(yè)正在建立。近年來，設(shè)置公平合理的內(nèi)部工資管理制度被賦予了極大的意義。有時我們會采用一些簡單的員工和管理人員的關(guān)系模式來鑒定四種大概的管理風(fēng)格。有時，當(dāng)管理制度明顯非專制化，且更傾向于員工參與時，公司目前使用的 對日常管理 (人員 )的 不恰當(dāng)?shù)闹Ц蛾P(guān)系將帶給公司極大的危機(jī)。 論文簡介： 英國企業(yè)內(nèi)部的工 資結(jié)果長久以來一直是相關(guān)管理人員和大量學(xué)生興趣的所在。個體企業(yè)內(nèi)部管理人員和員工卻在質(zhì)疑傳統(tǒng)的工作結(jié)構(gòu)構(gòu)建和工資制度?，F(xiàn)在，大部分的公司都在思考 如何解決這些雷同卻重要的問題。當(dāng)然，管理人員應(yīng)當(dāng)首先熟悉自己所面臨的問題，已找到合適有效地解決自身存在的問題的有效手段。 許多公司正在面臨管理風(fēng)格的迅速改變以及其 他影響因素的巨變。每一個公司都有一個滿足了或是在管理措施內(nèi)部分滿足了的需求范圍。他們被期望那些由管理團(tuán)隊(duì)所設(shè)定的事情 ,其它的一切免談。在這樣的管理模式下，管理人員可能感覺只有一個簡單的目標(biāo) (利潤比例、市場占有率等 )而不需要的員工有任何證明文件或“ 道德參與 39。在這里舉行的觀點(diǎn)是 ,這不是好的 ,有十分之九的公司的需要得到滿足和其他十忽略。 對于該模型的 ,管理人員持有截然不同公司的目標(biāo) 是在大量的文獻(xiàn)的描述組織心理學(xué)。指出 理性人討女人喜歡的男人的假設(shè)暗示人懶惰的動機(jī)是主要是有自然和財(cái)務(wù)方面的好處。該員工 ,簡而言之 ,看到他的環(huán)境做出反應(yīng)。 已經(jīng)有好幾次的分類和組織的各種型號的男人 ,一個著名的例子是 Etzioni2類型學(xué)研制開發(fā)的。 它意味著是一個相對的模式，只顯示了極端的假設(shè)和隱含的戰(zhàn)略。該組織是沿規(guī)劃管理的普遍原則，組織，激勵和控制，結(jié)構(gòu)與金字塔線管理局的高度重視。因此，例如，一些大型，精密工業(yè)組織通常認(rèn)為自己有 39。通過提供優(yōu)惠的退休金計(jì)劃和福利