【正文】 經(jīng)營(yíng)收入總額 全員勞動(dòng)生產(chǎn)率 =———————— 平均從業(yè)總?cè)藬?shù) 式中經(jīng)營(yíng)收入總額包括基本業(yè)務(wù)收入、其他業(yè)務(wù)收入、投資收益及營(yíng)業(yè)外收支凈額四部分；年均從業(yè)總?cè)藬?shù)指期初、期未在冊(cè)員工人數(shù)的平均數(shù) Page58 ? 指標(biāo)三：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 銷售收入 流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =———————— 100% 流動(dòng)資產(chǎn)平均余額 銷售收入 總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 =——————— 100% 平均資產(chǎn)總額 式中流動(dòng)資產(chǎn)平均余額和平均資產(chǎn)總額均取期初、期未的平均數(shù)。 ? 成本費(fèi)用利潤(rùn)率 成本費(fèi)用利潤(rùn)率是反映子公司經(jīng)營(yíng)者利用資金創(chuàng)造利潤(rùn)的效率指標(biāo)。監(jiān)事和審計(jì)員通過(guò)履行監(jiān)察、審計(jì)職責(zé)，對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)決策有相當(dāng)影響。但也有例外情況，即子公司非全資子公司，母公司持股低于 2/3時(shí)，由于子公司股東大會(huì)的特別決議需要 2/3以上的股東行使議決權(quán)，因而母公司就不一定能夠完全實(shí)施其影響 ? 形式二：通過(guò)母公司董事會(huì) ? 子公司經(jīng)營(yíng)中一些重大決策問(wèn)題，如接受或轉(zhuǎn)讓財(cái)產(chǎn)、借入巨額資金等，需要經(jīng)母公司董事會(huì)決議通過(guò)，這樣可以對(duì)子公司決策實(shí)施部分影響 ? 形式三：通過(guò)子公司董事會(huì) ? 股東大會(huì)只決定子公司極少數(shù)重大事項(xiàng)，作用有限，而多數(shù)重大業(yè)務(wù)決策的執(zhí)行在子公司董事會(huì)，因此母公司可通過(guò)控制子公司董事會(huì)來(lái)施加影響 ? 形式四：通過(guò)母公司對(duì)子公司業(yè)績(jī)的考核與指導(dǎo) ? 母公司可通過(guò)對(duì)子公司例行的業(yè)績(jī)考核、有關(guān)重要事項(xiàng)的審查和對(duì)子公司某些工作的指導(dǎo)，對(duì)子公司的決策產(chǎn)生影響 Page52 ? 形式五：通過(guò)派遣董事等高層管理人員影響決策 ? 派遣董事。隨著經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)復(fù)雜化、產(chǎn)品多樣化和地區(qū)的分散化，母公司必須將一部分決策權(quán)下放到子公司或各部門(mén) 美國(guó)母子公司的組織體制：設(shè)計(jì)程序 日本 美國(guó) Page42 ? 這種組織體制是以母公司為中心高度集權(quán)的組織管理體制 ? 公司的一切決策均由母公司作出，子公司只負(fù)責(zé)執(zhí)行 ? 這種組織管理體制與子公司的股權(quán)構(gòu)成有關(guān)，母公司通過(guò)擁有子公司的全額股權(quán)策略方可達(dá)到對(duì)子公司的直接控制 ? 這種體制下不僅子公司沒(méi)有決策權(quán)，而且子公司董事、主要經(jīng)理人員一般都在母公司現(xiàn)有人員中選拔派遣 ? 子公司采用母公司的會(huì)計(jì)體系和本國(guó)貨幣考核經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) ? 該體制適用于產(chǎn)品相對(duì)單一、技術(shù)和市場(chǎng)比較穩(wěn)定的小型跨國(guó)公司、采用國(guó)際業(yè)務(wù)部和全球產(chǎn)品分部組織的跨國(guó)公司 美國(guó)母子公司的組織體制：本國(guó)中心的 U型組織體制 日本 美國(guó) Page43 ? 這種組織體制的母子公司間只存在松散的聯(lián)系，每個(gè)子公司直接向母公司總經(jīng)理或董事長(zhǎng)匯報(bào)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，不再需要管理上的中間環(huán)節(jié)如地區(qū)總部或國(guó)際事業(yè)部等 ? 子公司擁有極大的自主權(quán)，但需要遵守母公司對(duì)匯報(bào)、請(qǐng)示的批復(fù)意見(jiàn) ? 母公司對(duì)子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)不負(fù)直接責(zé)任，只是按股權(quán)收取紅利，實(shí)際上成了控股公司，通過(guò)股權(quán)控制子公司 ? 美國(guó)跨國(guó)公司把這種組織體制看作是一種過(guò)渡形式 ? 這種體制的好處是可以分清責(zé)任，又能從協(xié)調(diào)管理中得到效率，從分散經(jīng)營(yíng)中激發(fā)子公司的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。公司對(duì)其業(yè)務(wù)依據(jù)某一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分割，然后按分類情況設(shè)置相應(yīng)的主管部門(mén) ? 第二步，管理職能下放。管理跨度與組織層次這一矛盾體的“最優(yōu)區(qū)間”必須綜合考慮 母子公司組織體制： 設(shè)置的基本原則（一） Page38 ? 決策與執(zhí)行分開(kāi) ? H型、 M型組織體制相對(duì)于 U型組織體制的進(jìn)步之處就是將決策職能與執(zhí)行職能明確分開(kāi)，公司最高層領(lǐng)導(dǎo)把精力集中在重大經(jīng)營(yíng)管理決策問(wèn)題上，如投資規(guī)劃、資產(chǎn)重組、結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)品發(fā)展、重要人事任免等；下屬分支機(jī)構(gòu)則側(cè)重執(zhí)行、落實(shí)公司的方針政策。這些直轄事業(yè)部形式上屬于母公司內(nèi)部機(jī)構(gòu)，但實(shí)際機(jī)構(gòu)設(shè)在特定的子公司與關(guān)聯(lián)公司內(nèi)，而且各事業(yè)部長(zhǎng)基本上兼任所在公司董事以上的高層經(jīng)營(yíng)管理人員，目的是保證各事業(yè)部維持母子公司間的垂直產(chǎn)品供給關(guān)系。子公司負(fù)責(zé)人是受母公司委托管理這部分資產(chǎn)或業(yè)務(wù)的代理人，而不是該公司自身利益的代表 ? M型模式適合于從事多元化經(jīng)營(yíng)的控股公司，鋼鐵、化工、紡織等行業(yè)的大型企業(yè)采用這種管理體制的較多 Page34 母子公司組織體制： M型模式（二） ? M型模式的優(yōu)點(diǎn) ? 實(shí)現(xiàn)了集權(quán)和分權(quán)的適度結(jié)合，既調(diào)動(dòng)了各事業(yè)部發(fā)展的積極性，又能通過(guò)統(tǒng)一協(xié)調(diào)與管理有效制定與實(shí)施集團(tuán)公司整體發(fā)展戰(zhàn)略 ? 日常經(jīng)營(yíng)決策交付各事業(yè)部、職能部門(mén)進(jìn)行，與長(zhǎng)期的戰(zhàn)略性決策分離，這使得高層領(lǐng)導(dǎo)可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來(lái)，有更多的時(shí)間、精力進(jìn)行協(xié)調(diào)、評(píng)價(jià)和作出重大決策 ? M型模式的缺點(diǎn) ? 由于管理層次增加，協(xié)調(diào)和信息傳遞困難加大，從而一定程度上增加了內(nèi)部交易費(fèi)用 Page35 母子公司組織體制： M型模式（三） ? 案例：日本松下公司 ? 松下公司的前身是創(chuàng)建于 1918年的“松下電器制造所”， 1935年改組為股份公司，到 1984年有國(guó)內(nèi)外關(guān)系公司約 700多家，其中子公司 445家，關(guān)聯(lián)公司 268家 ? 1984年前，松下公司一直按照創(chuàng)辦人松下幸之助的構(gòu)想采用事業(yè)部制，由各事業(yè)部直接管理關(guān)系公司，各事業(yè)部分散自主經(jīng)營(yíng)。它的主要職能一是戰(zhàn)略研究，二是交易協(xié)調(diào) ? 第二層次，由職能部門(mén)和支持、服務(wù)部門(mén)組成。其中，碳化氫系列產(chǎn)品部還下屬 3個(gè)分支管理部門(mén)，即勘探開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)部門(mén)、煉油與銷售部門(mén)、國(guó)際貿(mào)易與運(yùn)輸部門(mén)，這些管理部門(mén)分別歸口管理一批子公司 ? 第二類，綜合管理部門(mén)，如公司財(cái)務(wù)部、行政管理部、人事部、長(zhǎng)期計(jì)劃部、研究開(kāi)發(fā)與環(huán)境部、集團(tuán)審計(jì)部、信息部、地區(qū)開(kāi)發(fā)部。 ? 埃爾夫 1991年，公司銷售額為 ，利潤(rùn)額為 ，在世界500家最大工業(yè)公司中排名第 25位 ? 與其他國(guó)有控股公司相比，埃爾夫 執(zhí)行委員會(huì)以下還有另外大約 20多名副總裁和子公司總裁，他們分別主管波音的其他上層機(jī)關(guān)以及波音商用飛機(jī)、波音航天、波音電子、波音直升機(jī)、波音軍用機(jī)、波音先進(jìn)體系、波音計(jì)算機(jī)服務(wù)器等七大子公司 ? 波音之所以能夠有效實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)明確，主要是其技術(shù)一長(zhǎng)制的體制：在基層單位，各專業(yè)只有一名專業(yè)組長(zhǎng)，不設(shè)副職，各專業(yè)及專業(yè)部的負(fù)責(zé)人也沒(méi)有副職；在上層機(jī)構(gòu)中雖然有不少副職，但他們都是下屬某一部門(mén)的負(fù)責(zé)人。Ｍ型結(jié)構(gòu)集權(quán)程度較高，但突出整體協(xié)調(diào)功能。根據(jù)德國(guó)法律，管理董事會(huì)成員由監(jiān)事會(huì)任命，并簽訂合約，向董事會(huì)負(fù)責(zé)，有義務(wù)向監(jiān)事會(huì)報(bào)告公司的重大經(jīng)營(yíng)方針及績(jī)效。監(jiān)事會(huì)不僅對(duì)董事會(huì)的業(yè)務(wù)活動(dòng)享有廣泛的審核、監(jiān)督和了解權(quán)力，而且有權(quán)審核公司帳簿、核實(shí)資產(chǎn)，并在必要時(shí)召開(kāi)股東大會(huì)。根據(jù)德國(guó)《 企業(yè)組織法 》 規(guī)定，企業(yè)職工委員會(huì)是保護(hù)職工利益的組織核心，在雇傭 5名以上具有長(zhǎng)期選舉權(quán)職工的企業(yè)中，必須設(shè)立企業(yè)職工委員會(huì)。德國(guó)與美國(guó)機(jī)構(gòu)持股不同的是，美國(guó)股東必須親自投代理權(quán)的票，而在德國(guó)是由個(gè)人股票的托管機(jī)構(gòu)（通常是銀行）來(lái)投代理權(quán)的票。每個(gè)雇員在各自的基本工資等級(jí)表中所處的位置便取決于該評(píng)定。當(dāng)某家公司經(jīng)營(yíng)不善時(shí)，會(huì)上便可決定對(duì)管理的改進(jìn)或?qū)芾聿块T(mén)的改組。并且 “ 與法律規(guī)定的關(guān)系正好相反，在正常情況下，董事會(huì)實(shí)際上是下屬機(jī)構(gòu)，要服從代表（常務(wù)）董事的領(lǐng)導(dǎo) ” 。日本獨(dú)特的股權(quán)結(jié)構(gòu)使股東大會(huì)形同虛設(shè)，并使資本市場(chǎng)失去監(jiān)督功能。從總體上看，經(jīng)理人員不僅擁有對(duì)本企業(yè)實(shí)際資產(chǎn)的控制權(quán)，而且支配了 70％以上的股權(quán)。日本企業(yè)的相互持股多發(fā)生在一個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各個(gè)企業(yè)之間，雖然一個(gè)企業(yè)擁有集團(tuán)內(nèi)任何一個(gè)企業(yè)的股權(quán)一般不超過(guò)對(duì)方總股本的 2％，但是由于集團(tuán)中的每一個(gè)企業(yè)都在該企業(yè)中擁有股份，致使日本企業(yè)由本集團(tuán)諸企業(yè)擁有的股份常在 30－ 90％之間，集團(tuán)內(nèi)各企業(yè)間的協(xié)作與協(xié)調(diào)熟練，便于建立起長(zhǎng)期穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)關(guān)系 ? 日本公司制度的另一個(gè)特征是主銀行制。然而，實(shí)際生活中的股市約束并非十分有效，原因是股東對(duì)股市價(jià)格的漲落及分紅派息的關(guān)注會(huì)造成經(jīng)理人員盲目追求短期盈利的高分紅率的行為傾向，損害公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 ? 董事會(huì)多數(shù)成員由高層執(zhí)行經(jīng)理和他們推薦的人擔(dān)任，不愿也無(wú)法對(duì)執(zhí)行經(jīng)理進(jìn)行有效監(jiān)督，常常發(fā)生經(jīng)理等內(nèi)部人控制問(wèn)題 ? 面對(duì)股票市場(chǎng)和董事會(huì)約束的缺陷，目前美國(guó)公司的大股東開(kāi)始介入公司治理。董事會(huì)的成員絕大部分成員由內(nèi)部董事（本公司經(jīng)理人員）和外部董事（非本公司職員）兩部分組成，有的公司還有外籍董事 ? 外部董事大多是擔(dān)任過(guò)某公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或現(xiàn)任某公司總經(jīng)理等高級(jí)人員，他們多數(shù)接受過(guò)工商管理、法律、財(cái)會(huì)和科技等專門(mén)訓(xùn)練或是有關(guān)方面的專家，可以使公司得到各方面專家的幫助，有利于擴(kuò)大忠告和建議的來(lái)源，以便客觀地溝通信息 美國(guó)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：股東大會(huì)和董事會(huì) 日本 德國(guó) 美國(guó) Page6 ? 美國(guó)公司不設(shè)獨(dú)立的監(jiān)事會(huì)機(jī)構(gòu)，但在董事會(huì)中設(shè)有高級(jí)主管委員會(huì)，負(fù)責(zé)執(zhí)行日常的監(jiān)督事務(wù) ? 常務(wù)委員會(huì)：是董事會(huì)的一個(gè)常設(shè)機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)休會(huì)期間執(zhí)行著董事會(huì)的某些職責(zé)，其成員完全由在職董事組成。當(dāng)股權(quán)高度分散時(shí)，由于個(gè)人股東人數(shù)眾多，不可能使他們都為公司治理做出更大努力，不利于公司治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。近 20年來(lái)，美國(guó)公司的個(gè)人股東與公司關(guān)系呈弱化趨勢(shì)，而機(jī)構(gòu)持股者和母公司對(duì)子公司的控制卻不斷強(qiáng)化 ? 公司治理結(jié)構(gòu)與公司股權(quán)結(jié)構(gòu)有著直接的聯(lián)系。母公司持股增加有利于母公司對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督管理，可以直接替換管理者，而無(wú)需借助兼并市場(chǎng)和破產(chǎn)威脅等方式進(jìn)行間接管理 Page4 美國(guó)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：治理結(jié)構(gòu)框架 ? 基本框架：企業(yè)在股東大會(huì)的終極控制下，實(shí)行董事會(huì)大框架的主管委員會(huì)分工負(fù) 責(zé)制 ? 運(yùn)作過(guò)程：各委員會(huì)根據(jù)自己的責(zé)任分工范圍，首先提出各自的看法或政策主張， 然后交由大框架的董事會(huì)集體討論表決 股東大會(huì) 董事會(huì) 常 委 會(huì) 監(jiān) 事 會(huì) 酬 金 會(huì) 提 名 會(huì) 財(cái) 務(wù) 會(huì) 公 共 會(huì) 總經(jīng)理 中層管理者 日本 德國(guó) 美國(guó) Page5 ? 美國(guó)法律規(guī)定，股東大會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu) ? 董事會(huì)由股東大會(huì)選舉產(chǎn)生，是僅次于股東大會(huì)的決策機(jī)構(gòu)，在股東大會(huì)閉會(huì)期間總攬公司大權(quán)。這種委員會(huì)機(jī)構(gòu)的問(wèn)世還不長(zhǎng)，還有待從實(shí)證性研究方面進(jìn)一步檢驗(yàn) 美國(guó)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：主管委員會(huì)（二） 日本 德國(guó) 美國(guó) Page8 ? 美國(guó)公司對(duì)經(jīng)理人員的約束主要來(lái)自三方面，即股票市場(chǎng)、董事會(huì)和大股東 ? 由于個(gè)人股東和機(jī)構(gòu)持股者較少參與公司治理，主要通過(guò)股票市場(chǎng) “ 用腳投票 ”保護(hù)自身利益，便形成了股票市場(chǎng)對(duì)經(jīng)理人員的間接約束 ? 理論上，如果母公司經(jīng)營(yíng)不善，股票下跌，就給董事會(huì)和經(jīng)理造成壓力，董事會(huì)將采取措施，要求經(jīng)理改進(jìn)工作和對(duì)經(jīng)理班子進(jìn)行改組。因此，股票期權(quán)作為對(duì)經(jīng)營(yíng)者長(zhǎng)期激勵(lì)的制度，需要股票市場(chǎng)能夠?qū)ι鲜泄疚磥?lái)價(jià)值做出正確評(píng)價(jià)，并基本反映公司效益高低走向 美國(guó)企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：經(jīng)理激勵(lì) 日本 德國(guó) 美國(guó) Page10 ? 日本公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特征是：企業(yè)法人相互持股相當(dāng)普遍。由代表董事組成的機(jī)構(gòu)是董事會(huì)的常務(wù)委員會(huì)，主要負(fù)責(zé)制定企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和有關(guān)業(yè)務(wù)的開(kāi)展執(zhí)行 ? 常務(wù)董事即由公司授予董事以純粹的內(nèi)部業(yè)務(wù)執(zhí)行權(quán) ? 日本董事會(huì)存在的主要問(wèn)題是：決策、監(jiān)督、管理及業(yè)務(wù)執(zhí)行機(jī)構(gòu)渾然一體，仍處于未分化狀態(tài)；由于董事與管理干部身兼二職，經(jīng)常把日常業(yè)務(wù)決策導(dǎo)入董事會(huì)的決策之中，以致影響董事會(huì)對(duì)重要決策的質(zhì)量；董事會(huì)開(kāi)會(huì)次數(shù)較少，應(yīng)由董事會(huì)決策的事宜常由代表董事和常務(wù)委員會(huì)決定，使董事會(huì)流于空泛；內(nèi)部董事較多，容易使董事會(huì)的議案?jìng)?cè)重于解決公司內(nèi)部各部門(mén)的問(wèn)題，而忽視對(duì)全公司、全行業(yè)等重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略問(wèn)題的研究 日本企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：董事會(huì) 日本 德國(guó) 美國(guó) Page12 ? 由于日本法人持股率高，企業(yè)相互持股普遍，而且做出持股或被持股決定的是公司的經(jīng)營(yíng)者，企業(yè)法人股份的支配者是經(jīng)理，經(jīng)理代表本企業(yè)行使法人股東的職權(quán)，這就提高了經(jīng)理的權(quán)力地位 ? 持股企業(yè)的法人代表 —— 經(jīng)理具有雙重身