《愛維龍媒鋼鐵集團(tuán)組織管控咨詢項(xiàng)目案例分析報(bào)告》(38頁)-管理案例-全文預(yù)覽
【正文】 、福利、勞動(dòng)保護(hù)政策，擬定集團(tuán)公司的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)、制度并組織實(shí)施集團(tuán)公司人員的社會(huì)保險(xiǎn)工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)鑒定和工傷管理工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司人員工作證的發(fā)放和管理。 17 ? 人力資源部 ? 部門 ? 使命 /職責(zé) – 根據(jù)集團(tuán)公司的發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃及管理。 – 提出并上報(bào)價(jià)格方案，研究制定有關(guān)收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，檢查、監(jiān)督方案、標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施情況。 – 負(fù)責(zé)制訂集團(tuán)公司財(cái)務(wù)、資金管理規(guī)章制度。 – 負(fù)責(zé)對全資和控股公司的經(jīng)營管理進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督和考核，及時(shí)掌握集團(tuán)經(jīng)營動(dòng)態(tài)。 – 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司的法律事務(wù)、合同管理等工作。 – 負(fù)責(zé)集團(tuán)公司固定資產(chǎn)投資、對外投資合作項(xiàng)目的審批、上報(bào)及組織實(shí)施。 – 負(fù)責(zé)編制集團(tuán)公司中長期發(fā)展規(guī)劃，指導(dǎo)成員單位發(fā)展規(guī)劃的制定。 – 收集集團(tuán)動(dòng)態(tài)，負(fù)責(zé)集團(tuán)整體公共關(guān)系事務(wù)，擔(dān)任集團(tuán)發(fā)言人，審核、發(fā)布以集團(tuán)名義對外發(fā)布的信息。 2 組織年終先進(jìn)單位和個(gè)人的評選評比的具體工作 。 1 辦理職務(wù)任免 、 調(diào)配 、 解聘 、 離退休的申請報(bào)批手續(xù) 。 1 定期編報(bào)勞資統(tǒng)計(jì)報(bào)表 ， 及時(shí)撰寫勞動(dòng)報(bào)酬統(tǒng)計(jì)分析報(bào)告 。 三 、 績效管理 管理并監(jiān)督有關(guān)崗位的持證上崗工作 。 編制公司年度人員招聘計(jì)劃 ， 并組織實(shí)施 ， 做好人力資源狀況的統(tǒng)計(jì) 、 分析 、 預(yù)測 、 調(diào)整 、 查詢和人才庫 建立等工作 。 建立 、 健全公司人力資源管理制度 ， 優(yōu)化人力資源管理工作流程 。 資料分析診斷 某鋼鐵集團(tuán)組織管控咨詢項(xiàng)目案例 北京愛維龍媒咨詢集團(tuán) 2 職位評價(jià) 績效考核 薪酬體系 現(xiàn)場調(diào)查 理論 /最佳實(shí)施方案研究 …… ☆ 調(diào)研 3 OEM業(yè)務(wù) ?明晰 \發(fā)展戰(zhàn)略，塑造新業(yè)務(wù)的核心競爭力 ?通過體制與業(yè)務(wù)上的創(chuàng)新 ,實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展 持續(xù)發(fā)展 ?再造組織體系， 建立、完善市場化的運(yùn)作體系與平臺 ?健全激勵(lì)與約束體系 ?現(xiàn)階段缺乏有效整合，缺乏核心競爭力 ?人力資源難以滿足公司快速發(fā)展的需要 現(xiàn)階段 調(diào)整期 ☆ 現(xiàn)狀 4 現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn) 業(yè)務(wù)發(fā)展對組織的要求 – 業(yè)務(wù)快速發(fā)展帶來過于頻繁的職能部門變化 – 一些關(guān)鍵業(yè)務(wù)職能不突出， 定位不清晰， – 部分職能分散到幾個(gè)部門，導(dǎo)致流程增長，協(xié)調(diào)成本增加 – 部分部門職責(zé)錯(cuò)位，并有職責(zé)實(shí)際缺失現(xiàn)象 – 人力資源的匱乏導(dǎo)致人員交叉任職過多，包括跨部門任職 – 規(guī)范的組織結(jié)構(gòu)和清晰劃分部門職責(zé) – 明確對等的部門責(zé)任、權(quán)力、利益體系 – 縮短流程，減少交接環(huán)節(jié)與職責(zé)接口 – 專業(yè)化增強(qiáng)，強(qiáng)化戰(zhàn)略、投資、技術(shù)積累與管理等功能 – 科學(xué)合理的管理層次與管理跨度 – 職位與任務(wù)、人與職位的匹配 5 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的依據(jù)與目標(biāo) 依據(jù)： ?公司的戰(zhàn)略、定位 ?公司的管理模式 ?組織設(shè)計(jì)原則 目標(biāo)： ?組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化 ?清晰界定各部門間的職責(zé)，提高部門間、部門內(nèi)的工作效率 ?為公司的職位設(shè)計(jì)、人員招聘及人才儲(chǔ)備提供依據(jù) 6 環(huán)境的要求 戰(zhàn)略的要求 解決原組織問題的要求 組織轉(zhuǎn)型的要求 組織設(shè)計(jì)的要求 應(yīng)具備的關(guān)鍵職能 組織設(shè)計(jì)的原則 組織結(jié)構(gòu) 組織設(shè)計(jì)的思路 7 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營、管理的有效實(shí)施，改善資源配置效率、培養(yǎng)核心競爭力為目標(biāo) ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段的實(shí)際情況逐步推進(jìn)，不能急于求成 ? 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整可以分階段有步驟的逐步推進(jìn)，結(jié)合實(shí)際狀況尋找最優(yōu)化而不是最完美的方案 ? 結(jié)合拓展產(chǎn)業(yè)鏈的戰(zhàn)略思路和戰(zhàn)略目標(biāo)，在職能部門設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理 ? 清晰界定公司與各職能部門之間的管理關(guān)系 ? 基于管理模式與關(guān)鍵管理流程對現(xiàn)有管理職能進(jìn)行分拆、合并、增設(shè)，并設(shè)立相應(yīng)部門 調(diào)整考慮因素 初步假設(shè) 8 了解和分析目前 組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀 尋求解決方案 確認(rèn)并完成組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 階段 1 階段 2 階段 3 搜集最佳方法 ? 關(guān)鍵職能設(shè)置 ? 管理幅度與層次 ? 部門設(shè)置 ? 對現(xiàn)狀和理想 差距進(jìn)行分析 ?與管理者核對事實(shí) ? 完成組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) ? 完成組織結(jié)構(gòu)過渡的計(jì)劃 對第一階段工作進(jìn)行溝通，達(dá)成一致意見，進(jìn)入第二階段 對第二階段工作進(jìn)行溝通，達(dá)成一致意見，進(jìn)入第三階段 溝通和完善 組織結(jié)構(gòu) 實(shí)施過程 zu 組織結(jié)構(gòu) 實(shí)施過程 9 組織結(jié)構(gòu) 實(shí)施過程 zu ? ? 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)報(bào)告 組織結(jié)構(gòu)圖 調(diào)整說明 部門職責(zé)說明 新舊組織結(jié)構(gòu)過渡 組織結(jié)構(gòu) 階段成果 10 人力資源部 原職能 其它
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