【正文】 提出了新的要求， 建立和健全開發(fā)項(xiàng)目全過程成本管理體系是公司成本管理的必然 選 擇 。 目前 全部在施項(xiàng)目都已編制并審定目標(biāo)成本，土橋項(xiàng)目、大興黃村項(xiàng)目、東沙河南區(qū)項(xiàng)目、杭州 2－ A 地塊項(xiàng)目、朝陽新城 EF 組團(tuán)項(xiàng)目正在進(jìn)行目標(biāo)成本的編制 ， 全部在施項(xiàng)目均實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)成本管理，定期召開項(xiàng)目成本管理員溝通會(huì)， 及時(shí)發(fā)現(xiàn) 偏差 、及早補(bǔ)救， 初步 實(shí)現(xiàn)了 成本 風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)警和規(guī)避 ， 并借助地產(chǎn) ERP 成本管理系統(tǒng)進(jìn)行日常 合同管理。 ERP 成本管理系統(tǒng)其實(shí)是一個(gè)能 實(shí)時(shí)反映出項(xiàng)目成本的信息平臺(tái)，它可以輔助我們建立成本結(jié)構(gòu)體系、規(guī)范操作流程、實(shí)時(shí)記錄跟蹤核心業(yè)務(wù)進(jìn)展，實(shí)現(xiàn)業(yè) 務(wù)、 成本 、資金 的綜合管理 。 只有建立“責(zé)任成本體系”并在項(xiàng)目開發(fā)過程中嚴(yán)格執(zhí)行，才能充分發(fā)揮主責(zé)部門、責(zé)任人的積極性，在日常工作中合理控制成本支出，減少無效成本的發(fā)生，提高公司成本管理水平和經(jīng)濟(jì)效益。 “ 責(zé)任成本 分解 ” 回答 了 在成本管理相關(guān) 流程 業(yè)務(wù)中 “ 誰來做、做什么 ” 的問題，是成本管理體系架構(gòu)在部門職責(zé)和崗位職責(zé)層面的分解和落實(shí)。 責(zé)任范圍 是指在房地產(chǎn)開發(fā)過程中各主責(zé)部門對(duì)其負(fù)責(zé)專業(yè) 職能 領(lǐng)域所發(fā)生的成本費(fèi)用負(fù)責(zé)，比如規(guī)北京金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 14 劃設(shè)計(jì)部對(duì)設(shè)計(jì)費(fèi)用負(fù)責(zé)，市場(chǎng)營(yíng)銷部對(duì)項(xiàng)目營(yíng)銷費(fèi)用負(fù)責(zé)。 （六）責(zé)任成本分解 及 考核 “責(zé)任成本體系”是全過程成本管理體系的重要組成部分，是項(xiàng)目目標(biāo)成本管理的保障和考核體系?！昂玫拈_始不如好的結(jié)束”，只有控制 好 合同的結(jié)算，才能保證項(xiàng)目的盈利水平。洽商管理水平的高低是成本管理水平高低的重要表現(xiàn)之一，只有管好洽商才能管好成本。 合同履行 時(shí)必須 嚴(yán)格按合同執(zhí)行 ，并 及時(shí)反饋 合同履行中可能出現(xiàn)的問題。合同管理是項(xiàng)目成本管理的基礎(chǔ)性工作。 ④ 要 充分借助信息化 工具。 “ 動(dòng)態(tài)成本 ”反映任意時(shí) 點(diǎn) 項(xiàng)目的綜合成本及結(jié)構(gòu)分布； “ 實(shí)際發(fā)生成本 ” 指的是項(xiàng)目當(dāng)前已審定的工程量，與 “ 動(dòng)態(tài)成本 ” 對(duì)比可反映出項(xiàng)目整體進(jìn)度； “ 實(shí)付成本 ” 指的是實(shí)際已支付的款項(xiàng)，與 “ 實(shí)際發(fā)生成本 ” 對(duì)比反映出款項(xiàng)的支付進(jìn)度，包括應(yīng)付、實(shí)付的情況。 “ 動(dòng)態(tài)成本 =已發(fā)生成本 (其中包括 合同性成本 和 非合同性成本 )＋待發(fā)生成本 ”。如果只是在項(xiàng)目結(jié)束時(shí)得到相關(guān)成本數(shù)據(jù)，實(shí)際上只能完成基本成本核算功能，對(duì)項(xiàng)目成本控制卻沒有任何幫助，因?yàn)榈搅隧?xiàng)目結(jié)束時(shí)，木已成舟，談控制為時(shí)已晚。待發(fā)生成本是指截止目前時(shí) 間 點(diǎn)為止，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際進(jìn)度和合約規(guī)劃，可以預(yù)計(jì)的必然會(huì)發(fā)生的成本。已發(fā)生成本是指截止目前時(shí) 間 點(diǎn)為止，已經(jīng)發(fā)生的全部非合同性成本 和 合同性成本。如果確定的就是合同，那么在實(shí)際的工作中，就要嚴(yán)格按合同執(zhí)行，不允許有調(diào)整，有調(diào)整需要進(jìn)行審批。具體來說 ，就是 ， 對(duì)發(fā)生每一成本大項(xiàng)進(jìn)行規(guī)劃，依照目標(biāo)成本進(jìn)行分配。 成本管理部 制定完項(xiàng)目的目標(biāo)成本并征求相關(guān)部門的意見后，必須有 審批及 下發(fā)執(zhí)行的程序。 僅制定一版目標(biāo)成本，對(duì) 現(xiàn)實(shí)工作而言，也存在一定的不合理性。比如，土地投資論證階段制定目標(biāo)成本 (啟動(dòng)版 )需要 了解 產(chǎn)品的初步定位、初步的設(shè)計(jì)方案及初步的建造標(biāo)準(zhǔn)，而在方案設(shè)計(jì)階段制定目標(biāo)成本 (方案版 )需要明確正式 的 設(shè)計(jì)方案、建造標(biāo)準(zhǔn)、市政方案及部品標(biāo)準(zhǔn)。 圖 3 不同階段的目標(biāo)成本 目標(biāo)成本制定的主責(zé)部門 是 成本管理部 。其特點(diǎn)是從市場(chǎng)需求出發(fā)， 以 顧客滿意為原則，在產(chǎn)品的設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)之前定出目標(biāo)成本，這一目標(biāo)成本是產(chǎn)品從設(shè)計(jì)階段到后續(xù)各階段的成本確定的 基礎(chǔ) 。目標(biāo)成本是由成本管理部牽頭，規(guī)劃設(shè)計(jì)部、市場(chǎng)營(yíng)銷部、財(cái)務(wù)資金部、工程管理部、項(xiàng)目拓展部、項(xiàng)目部等相關(guān)職能部北京金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 9 門共同完成的，需要部門間密切配合和通力合作。市場(chǎng)定位決定產(chǎn)品 標(biāo)準(zhǔn)、 品質(zhì)、功能和質(zhì)量，產(chǎn)品 的標(biāo)準(zhǔn) 又決定產(chǎn)品的成 本。目標(biāo)成本既有目標(biāo)的屬性，又有成本的屬性，是二者的統(tǒng)一 。全過程成本管理體系見圖 2所示。 同時(shí)，成本管理最終要落實(shí)到人的頭上，成本管理也是全員性的，公司每一個(gè)北京金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 7 員工都在其中扮演著“成本參與者”的角色，全體員工都應(yīng)樹立成本效益觀念，積極參與公司成本的管理。建立項(xiàng)目全過程成本管理體系，開發(fā)前期合理制定目標(biāo)成本、合約規(guī)劃、責(zé)任成本，開發(fā)過程中實(shí)行動(dòng)態(tài)成本預(yù)警監(jiān) 控，項(xiàng)目竣工進(jìn)行成本評(píng)估和績(jī)效考核， 實(shí)現(xiàn)了成本的預(yù)測(cè)、決策、計(jì)劃、核算、控制、分析和考核， 保證 項(xiàng)目 成本 的有效管控 。 ③ 這種成本管理方式 要等到項(xiàng)目 竣工 完成后才能核算出項(xiàng)目的實(shí)際成本，無法在項(xiàng)目開發(fā)的 過程中 隨時(shí)了解最新的動(dòng)態(tài)成本狀況，這樣也就難以在項(xiàng)目開發(fā)過程中及時(shí)發(fā)現(xiàn)成本控制上存在的問題并及時(shí)解決，而在項(xiàng)目完成后才發(fā)現(xiàn)問題已 經(jīng)與事無補(bǔ) 。 具體表現(xiàn)在以下幾點(diǎn)： ① 在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段未對(duì)產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)和整個(gè)開發(fā)成本進(jìn)行合理預(yù)計(jì)，沒有實(shí)現(xiàn)成本 與產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn) 及圖紙 的互動(dòng)。 鑒于房地產(chǎn)企業(yè)的上述特點(diǎn)， 公司 進(jìn)行成本管理必須堅(jiān)持全面 、 全過程 成本管理和源流管理理念。 ⑤房地產(chǎn)企業(yè)的協(xié)調(diào) 能力 相對(duì)突出 ，開發(fā) 過程 的復(fù)雜決定了開發(fā)企業(yè)必須具備很強(qiáng)的協(xié)調(diào)能力 。 ③房地產(chǎn)企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債率高。 經(jīng)分析，我們發(fā)現(xiàn) 房地產(chǎn)企業(yè) 具有如下 特點(diǎn) : 北京金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 5 ①房地產(chǎn)企業(yè)屬于 典型 資金密集型企業(yè) ， 開發(fā)項(xiàng)目的投資數(shù)額巨大，動(dòng)輒就是上 億元 、數(shù) 十 億元。對(duì)城市基礎(chǔ)設(shè)施的不斷完善，使土地原有的區(qū)位條件改善，也 會(huì) 導(dǎo)致土地增值。 ④長(zhǎng)期實(shí)用性。 ②數(shù)量有限性。 二 、 實(shí)施項(xiàng)目 全過程成本管理 的必然性 房地產(chǎn)是房產(chǎn)和地產(chǎn)的總稱 ， 它指的是“土地和土地上建筑物及其衍生的權(quán)力的總稱，是實(shí)物、權(quán)益和區(qū)位三者的結(jié)合體”。 因此，梳理公司現(xiàn)行成本管理 的 流程，總結(jié) 過去 經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，建立和健全 開發(fā) 項(xiàng)目全過程成本管理體系就顯得迫在眉睫。痛定思痛 ，總結(jié)公司成本管理的經(jīng)驗(yàn) 、 教訓(xùn) 和方法，并在 后續(xù) 項(xiàng)目 開發(fā)過程中貫徹執(zhí)行，我們 才能“生于憂患” ，才能在日益激烈的 市場(chǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。尤其是在規(guī)劃設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本的事前預(yù)測(cè)，設(shè)計(jì)變更、現(xiàn)場(chǎng)簽證難以有效控制，無法準(zhǔn)確掌握項(xiàng)目建設(shè)過程中的最新動(dòng)態(tài)成本，難以實(shí)時(shí)了解工程合同的執(zhí)行進(jìn)度、難以精確制定資金計(jì)劃，缺乏成本歷史數(shù)據(jù)的積累和分析。 在這種形勢(shì)下，要想獲得 更高 的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)，除了必須密切關(guān)注和研究消費(fèi)者的消費(fèi)偏好，提供適銷對(duì)路的 產(chǎn)品 外，還應(yīng)該降低開發(fā)成本，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。該體系的建立 和完善提高了公司成本管控 能力 ， 提升 公司的 核心競(jìng)爭(zhēng)能力 ， 為項(xiàng)目開發(fā)建設(shè)目標(biāo)利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)提供了切實(shí)的保障。北京金隅嘉業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司 1 房地產(chǎn)開發(fā) 全過程成本管理