【正文】 (六）“抗衡者”戰(zhàn)略：在全球范圍內(nèi)對抗 （ 1）不要拘泥于成本上競爭，而應(yīng)該比照行業(yè)中的領(lǐng)先公司來衡量自己的實(shí)力。 （ 3）重新定義自己的核心業(yè)務(wù)，避開與跨國公司的直接競爭。 （ 2）不要一 味模仿跨國競爭對手的戰(zhàn)略。 （三）“防御者”的戰(zhàn)略：利用本土優(yōu)勢進(jìn)行防御 具體作法可以考慮： 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 13 頁 （ 1）把目光集中于喜歡本國產(chǎn)品的客戶，不考慮崇尚國際品牌的客戶。 （二）本土企業(yè)的戰(zhàn)略選擇 1.“防御者”。（ 4）確定人才供需之間的缺口，并制定消除該缺口的政策和計(jì)劃。 五、人力資源戰(zhàn)略 (二）人力資源規(guī)劃。 其所含要素：（ 1）內(nèi)部客戶和 內(nèi)部 供應(yīng)商。 外部質(zhì)量保證成本 ①為提供特殊附加的質(zhì)量保證措施、程序、數(shù)據(jù)所支付的費(fèi)用。主要包括：廢品損失費(fèi)用、返修損失費(fèi)用和復(fù)試復(fù)驗(yàn)費(fèi)用、停工損失費(fèi)用、處理質(zhì)量缺陷費(fèi)用、減產(chǎn)損失及產(chǎn)品降級(jí)損 失費(fèi)用等。 質(zhì)量成本又稱質(zhì)量費(fèi)用。 第三節(jié) 職能戰(zhàn)略（熟悉） 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如何更好地 配置企業(yè)內(nèi)部資源 ， 為各級(jí)戰(zhàn)略服務(wù)，提高組織效率。 ：重新界定產(chǎn)業(yè)的買方群體。 （二）藍(lán)海戰(zhàn)略制定的原則 。 三、藍(lán)海戰(zhàn)略 “紅?！睉?zhàn)略主要是立足當(dāng)前業(yè)已存在的行業(yè)和市場，采取常規(guī)的競爭方式與同行業(yè)中的企業(yè)展開針鋒相對的競爭。④通過早期對原材料供應(yīng)、分銷渠道的承諾可帶來絕對成本利益。 （ 4）選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)入時(shí)機(jī)與領(lǐng)域。 。 。④萌芽企業(yè)和另立門戶。 （ 1）共同的 結(jié)構(gòu)特征。其形成的原因是技術(shù)創(chuàng)新、消費(fèi)者新需求的出現(xiàn)、或其他經(jīng)濟(jì)和社會(huì)變化將某個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)提高到一種潛在可行的商業(yè)機(jī)會(huì)的水平。（ 3）避免過分集權(quán)化。③地理區(qū)域?qū)ｉT化。 （ 2）增加附加價(jià)值 —— 提高產(chǎn)品差異化程度。①連鎖經(jīng)營或特許經(jīng)營。（ 3）不存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)或難以達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。 。 風(fēng)險(xiǎn) 。 實(shí)施條件 1)購買者群體之間在需求上存在著差異。集中化戰(zhàn)略一般是 中小企業(yè)采用 的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和集中差異戰(zhàn)略。 風(fēng) 險(xiǎn) 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。 。 （ 3）市場需求從注重價(jià)格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象，使得企業(yè)原有的優(yōu)勢變?yōu)榱觿荨? （ 6） 選擇適宜的交易組織形式。 （ 2） 降低各種要素成本。 總之，企業(yè)采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以獲得高于其行業(yè)平均水平的利潤。 一、基本競爭戰(zhàn)略（掌握） （一） 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 優(yōu) 勢 。 。（ 3）避免或減少競爭。④組織形式的開放性。 聯(lián)盟企業(yè)之間的 協(xié)作關(guān)系 主要表現(xiàn)為：①相互往來的平等性。 ②企業(yè)進(jìn)入新領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。進(jìn)入 成本可能會(huì)比較低。 動(dòng)因 ； ； ，從而減輕混亂程度； ，避免停滯不前； ，因?yàn)楂@得資產(chǎn)時(shí)無須為商譽(yù)支付額外金額； ，而內(nèi)部發(fā)展不太可能產(chǎn)生這種情況； 、實(shí)現(xiàn)真正技術(shù)創(chuàng)新的方法； ，很容易從企 業(yè)資源獲得財(cái)務(wù)支持，并且成本可以按時(shí)間分?jǐn)偅? 。 考慮以下幾點(diǎn)： ①加強(qiáng)對東道國的政治風(fēng)險(xiǎn)的 評(píng)估 ，完善動(dòng)態(tài)監(jiān)測和預(yù)警系統(tǒng)。 理想的收購，波特提出了兩項(xiàng)測試：①“進(jìn)入成本”測試； ②“相得益彰”測試。（ 2）獲得協(xié)同效應(yīng)。內(nèi)部發(fā)展的狹義內(nèi)涵是新建 戰(zhàn)略 聯(lián)盟 戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上經(jīng)營實(shí)體之間為了達(dá)到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。⑤政府與社會(huì)約束。幾種主要的退出障礙：①固定資產(chǎn)的專用性程度。 收縮戰(zhàn)略對企業(yè)主管來說，是一項(xiàng)非常困難的決策。③削減成本戰(zhàn)略。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務(wù)）失去競爭優(yōu)勢。②小企業(yè)的短期行為。 。 穩(wěn)定戰(zhàn)略的適用條件： 對戰(zhàn)略期環(huán)境的預(yù)測變化不大，前期經(jīng)營相當(dāng)成功的企業(yè)，采用這種戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)比較小 。③產(chǎn)業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。 ⑥獲得資金或其他財(cái)務(wù)利益，例如累計(jì)稅項(xiàng)虧損。 ②能更容易地從資本市場中獲得融資。 產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略適用于以下幾種情況： ①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽(yù)度和顧客滿意度；②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)；③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段； ④企業(yè)具有較強(qiáng)的研究與開發(fā)能力；⑤主要競爭對手以類似價(jià)格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。③現(xiàn)有市場或細(xì)分市場已經(jīng)飽和。 （ 2）市場開發(fā) —— 現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場。 主要目的：減少競爭壓力；實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)；增強(qiáng)自身實(shí)力以獲取競爭優(yōu)勢。 后向一體化戰(zhàn)略主要適用條件包括： ①企業(yè)現(xiàn)有的供應(yīng)商供應(yīng)成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)對原材料、零件等的需求； ②供應(yīng)商數(shù)量較少而需求方競爭者眾多； ③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大， ④企 業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力資源等； ⑤供應(yīng)環(huán)節(jié)的利潤率較高； ⑥企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定對企業(yè)而言十分關(guān)鍵，后向一體化有利于控制原材料成本，從而確保產(chǎn)品價(jià)格的穩(wěn)定 。 ②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大； ③企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等； ④銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。 A. 前向一體化戰(zhàn)略是指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)或加強(qiáng)對他們的控制權(quán)的戰(zhàn)略。 是指企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務(wù)鏈向前或向后，延伸和擴(kuò)展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)的 戰(zhàn)略。 發(fā)展戰(zhàn)略主要包括 3種基本類型：一體化戰(zhàn)略、密集型戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。 第 三 章 戰(zhàn)略選擇 最最重要的一章，多看幾遍一定有回報(bào)。 SWOT 分析（掌握） 機(jī) 會(huì) 威脅 優(yōu) 勢 劣 勢 ? 第 1 類 型的企 業(yè)具 有很好 的內(nèi) 部優(yōu)勢 以及 眾多的 外部 機(jī)會(huì)，應(yīng)當(dāng)采取增長型戰(zhàn)略，如開發(fā)市場、增加產(chǎn) 量等。 ? 企業(yè)中處于左上方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)最適于采取增長與發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)應(yīng)優(yōu)先分配資源； ? 處于右下方三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，一般就采取停止、轉(zhuǎn)移、撤退戰(zhàn)略； 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 4 頁 ? 處于對角線三個(gè)方格的業(yè)務(wù)，應(yīng)采取維持或有選擇地發(fā)展的戰(zhàn)略，保護(hù)原有的發(fā)展規(guī)模，同時(shí)調(diào)整其發(fā)展方向。 戰(zhàn)略 目標(biāo) 對應(yīng)業(yè)務(wù) 發(fā)展 問題類業(yè)務(wù)想盡快成為“明星”，就要增加資金投入 保持 較大的“現(xiàn)金?！? 收割 處境不佳的“現(xiàn)金?！鳖悩I(yè)務(wù)及沒有發(fā)展前途的“問題”和“瘦狗”類業(yè)務(wù) 放棄 無利可圖的“瘦狗”類和“問題”類業(yè)務(wù) (二 )通用矩陣 1．基本原理。 撤退戰(zhàn)略。 可 采用收獲戰(zhàn)略 。 重點(diǎn)投資或扶持的對策。管理組織最好采用 事業(yè)部形式 ，由 對生產(chǎn)技術(shù)和銷售兩方面都很內(nèi)行的經(jīng)營者負(fù)責(zé) 。 價(jià)值鏈的兩類活動(dòng) :基本活動(dòng)和支持活動(dòng)兩大類。 c) 接下來要做的就是決定需要進(jìn)行基準(zhǔn)分析的問題，以及哪家企業(yè)需要做這樣的分析。一個(gè)企業(yè)進(jìn)行基準(zhǔn)分析的成敗主要取決于高層管理人員的行為，他們必須清楚地認(rèn)識(shí)到企業(yè)需要改革的地方。亞非提出了第六個(gè)要素，即互動(dòng)互補(bǔ)作用力。其次，集中戰(zhàn)略。 （ 4）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭。 性價(jià)比。 行為性障礙是指現(xiàn)有企業(yè) 對進(jìn)入者實(shí)施報(bào)復(fù)手段 所形成的進(jìn)入障礙。進(jìn)入障礙： “結(jié)構(gòu)性障礙”，“行為性障礙”。 ? 戰(zhàn)略途徑是控制成本， 以求 能維持正的現(xiàn)金流量。 成熟期 ? 經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)就會(huì)轉(zhuǎn)向在鞏固市場份額的同時(shí)提高投資報(bào)酬率。 成 長 期 ? 企業(yè)的 戰(zhàn)略目標(biāo)是爭取最大市場份額，并堅(jiān)持到成熟期的到來。 以 產(chǎn)業(yè) 銷售額增長率曲線的拐點(diǎn)劃分。 （ 3） 可創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。 公司戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)管理 第 2 頁 （ 4） 各政治利益集團(tuán)對企業(yè)活動(dòng)產(chǎn)生的影響。 第二章 戰(zhàn)略分析 第一節(jié) 企業(yè)外部環(huán)境分析 一、宏 觀環(huán)境分析（ 熟悉 ） 關(guān)鍵要素可以分為四個(gè)方面： PEST 分析 ：圖 21， (1) 政治和法律因素（ Political）； (2) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素（ Economical）； (3) 社會(huì)和文化因素（ Social）； (4) 技術(shù)環(huán)境（ Technological）。 對話是有效控制抵制的方法 。④選擇性的信息處理導(dǎo)致員工去選擇應(yīng)當(dāng)聽什么和忽略什么來判斷他們的處境，從而忽略管理層對于變革的要求。 (2)私人障礙。②不確定性可能導(dǎo)致無安全感。 變革會(huì)對人們的境遇甚至下列領(lǐng)域的健康產(chǎn)生重要的影響： （ 1）生理變化。 人員變革。 并購后引起的變化。 技術(shù)和工作方法方面的變化。戰(zhàn)略變革的主要?jiǎng)右颍? 外部環(huán)境的變化。 組織結(jié)構(gòu)和規(guī)模的變化。 結(jié)構(gòu)和體系變革。 變革受到抵制的原因與實(shí)現(xiàn)障礙。①迷失方向。 結(jié)構(gòu)慣性（惰性） 是企業(yè)確保一貫性和質(zhì)量的累積效果。③對于未知的恐懼 降低了人們學(xué)習(xí)新技能和程序的意愿和興趣，因?yàn)樗麄兛赡苋狈ψ孕湃ビ有碌奶魬?zhàn)。 (2)變革的管理方式?？梢钥紤]采用變革范圍比較小的方式。 （ 3） 執(zhí)政黨所持的態(tài)度和推行的基本政策，及連續(xù)性和穩(wěn)定性。 （ 2） 使社會(huì)和新興行業(yè)對本行業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)需求增加，從而擴(kuò)大經(jīng)營。 二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析 (一 )產(chǎn)品生命周期 （ 掌握 ） 4 個(gè)階段： 導(dǎo)入期、 成長期、成熟期和 衰退期 。 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)非常高。 但是，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)仍然維持在較高水平 。 衰退期 ? 經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)首先是防御，獲取最后的現(xiàn)金流 。 (二 )產(chǎn)業(yè)五種競爭力（ 掌握 ） 五種競爭力分析 （ 1）潛在進(jìn)入者的進(jìn)入威脅。 ②行為性障礙（或戰(zhàn)略性障礙）。 （ 2）替代品的替代威脅。 （ 3） 供應(yīng)者、購買者討價(jià)還價(jià)的能力。首先，自我定位，利用成本優(yōu)勢或差異優(yōu)勢把公司與五種競爭力相隔離。 哈佛商學(xué)院教授大衛(wèi) 第二節(jié) 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 一、企業(yè)資源與能力分析 基準(zhǔn)分析練習(xí) 。 b) 下一步要做的就是建立工作小組，小組成 員需要包括涉及每項(xiàng)活動(dòng)的戰(zhàn)略上、功能上及戰(zhàn)術(shù)上的代表成員。分析小組通過衡量消除自身與對方差距的收益與成本來決定企業(yè)所要付出的努力水平。 適宜戰(zhàn)略是： 積極擴(kuò)大 經(jīng)濟(jì)規(guī)模和市場機(jī)會(huì)。 對問題業(yè)務(wù)應(yīng)采取 選擇性投資戰(zhàn)略。 能為企業(yè) 提供大量資金 ，用以支持其他業(yè)務(wù)的發(fā)展。 (4)低增長 —— 弱競爭地位的“瘦狗”業(yè)務(wù)。 通常有 4種戰(zhàn)略目標(biāo) 分別適用于不同的業(yè)務(wù)。矩陣中圓圈面積的大小與產(chǎn)業(yè)規(guī)模呈正比，圈中扇形部分 (畫線部分 )，表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)所占有的市場占有率。 （ 2)分劃較細(xì)，方法比較繁雜。 ? 第 4類企業(yè)具有一定的內(nèi)部優(yōu)勢，但外部環(huán)境存在威脅，應(yīng)采取多種經(jīng)營戰(zhàn)略，利用自己的優(yōu)勢，在多樣化經(jīng)營上尋找長期發(fā)展的機(jī)會(huì)；或進(jìn)一步增強(qiáng)自身競爭優(yōu)勢，以對抗競爭對手的威脅。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)充分利用外部環(huán)境的機(jī)會(huì)，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，以求得企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)上 向更高一級(jí)的方向