【正文】 事項 分組要盡量把做事積極的不丌太積極的搭配，每組里都要有學生干部，學生干部要起帶頭作用 食材的購買丌要太復雜了，先前想出菜譜，然后組織大家學習下 烹飪知識，注意食材購買的質和量 注意提醒大家手機充足電，隨時保持通訊暢通，有相機的同學帶上相機，組織大家多拍幾張全家福 游戲最好要能吸引全部人參加，讓同學們能增加了解，班委們能更好的了解同學們的勱態(tài)，增進感情 各組應在規(guī)定時間前把活勱準備情冴向督導組報告，出現(xiàn)緊急情冴要第一時報告。 三、活動目的： 1. 豐富同學們的校園生活，陶冶情操。月亮最高，高丌過想念。 同學們，一定能背誦出講多關亍中秋的千古佳句，比如“丼頭望明月，低頭思故鄉(xiāng)”、“但愿人長麗，千里共嬋娟”、“海上生明月，天涯共此時”……這些佳句之所以能穿透歷史的時空流傳至今，丌正是因為我們人類有著的共同信念嗎。中秋，是一個飄溢親情的節(jié)日 。 22 中秋的月最圓，中秋的月最明，中秋的月最美，所以又被稱為“團圓節(jié)”。 詳見 附件 11《 中信銀行信 息技術部應用開發(fā)部外包技術人員管理工作流程 》 項目組內部各類技術、業(yè)務培訓組織與實施由項目管理組統(tǒng)一負責。 小組成員因病、事需要休假時，需提前 以書面方式 向 項目經理 請假并得到批準 后報 PMO 副主任審批 。 所有 廠商 項目組成員必須簽署《 中信銀行核心系統(tǒng)升級項目保密承諾書》 10 配置管理 本項目 使用信息技術部統(tǒng)一的配置管 理工具 Firefly， Firefly 可以進行任務和文檔管理，核心系統(tǒng)升級項目組僅使用文檔管理功能。 9 項目 安全 和保密規(guī)定 項目 管理 組對開發(fā)過程中產生的文檔、公司提交的重要文檔、源程序及其它重要資料進行安全分級管理，嚴格控制文檔發(fā)布范圍。過程審計主要用于審計項目執(zhí)行過程中是否 按 要求執(zhí)行了項目動作，如在計劃時間點是否制定了 《 WBS 日程計劃》 等。 當發(fā)生需求變更時，需求 跟蹤人員負責 變更影響的設計結果、測試結果和需求狀態(tài)更新到需求跟蹤矩陣中 ，上報 項目經理 審批 。 需求受理 涉及核心系統(tǒng)升級項目范圍內系統(tǒng)的需求進行統(tǒng)一管理， 由核心升級項目業(yè)務組和技術組組織分析需求與核心升級項目的關聯(lián)性，給出需求是否實施、與核心系統(tǒng)的協(xié)同關系等意見。 項目核心成員變更 當項目核心成員在項目實施期間離開項目組時，需要進行正式的交接和審批過程。 需求變更得審批通過后， 項目經理需 組織項目成員進行需求分析，需求分析結束后形成《核心系統(tǒng)升級項目需求規(guī)格說明書》。 如果變更屬于重大變更，則項目經理要組織重大需求變更分析與評審；如果變更不屬于重大變更，則還要判斷是否接受變更。 需求變更有兩種情況： 1）對已經提交的需求進行更改； 2）新需求。 如果成功控制了風險，則直接將風險狀態(tài)轉為關閉，如果未能控制風險或未達到預期的效果，則風險負責人匯報項目經理審批后 ，將此風險轉化為 項目問題，記錄到 附件 4《核心系統(tǒng)升級項目問題跟蹤表》 中進行跟蹤處理，風險狀態(tài)也轉為關閉。 風險負責人維護風險的狀態(tài)： 1）如果風險已經發(fā)生，正在執(zhí)行風險應對措施，則狀態(tài)修改為“處理中”； 2）如果風險應對措施執(zhí)行完畢，風險被成功規(guī)避，則根據(jù)風險策略，將風險狀態(tài)修改為“已減輕”、“已轉移”、“已避免”； 3）如果風險應對措施未能有效控制風險，風險被轉化為項目問題進行處理，則將風險狀態(tài)修改為“已關閉”； 4）如果風險發(fā)生條件已經不具備，風險已不可能發(fā)生，則 16 風險狀態(tài)修改為“已關閉” 項目經理 應 在項目月報和項目里程碑報告中通報項目風險 ，報送 PMO 和領導小組知悉 。 關鍵 3 進度拖延超過 50%，或者工作量增加超過 30%，或質量極差，很難達到需求。 項目經理為每個風險指派 小組 成員具體負責，該小組成員負責 跟蹤風險的狀態(tài)，監(jiān)視風險發(fā)生條件是否具備。 項目風險管理 本項目的風險管理應關注風 險分析、風險監(jiān)控與風險應對。 項目里程碑跟蹤同樣需要對項目問題和項目風險進行檢查與跟蹤，并填寫 附件 4《核心系統(tǒng)升級項目問題跟蹤表》 和 附件 5《核心系統(tǒng)升級項目風險跟蹤表》。項目管理組可配合 小組 和項目經理 跟蹤 附件 4《核心系統(tǒng)升級項目問題跟蹤表》 的問題解決情況 。 項目周 /月跟蹤 項目周 /月跟蹤的目的是通過收集項目信息和更新項目狀態(tài)，展現(xiàn)項目實際進展與項目總體計劃和 WBS 日程計劃的偏差。 項目報工 各組長可通過 小組成員每日 報工了解 各 項工作的完成情況 。 項目組 WBS日程計劃：項目經理根據(jù)各 小組 的 WBS日程計劃，匯總形成項目組 WBS日程計劃，項目組的 WBS日程計劃可細化到周，有明確的 起始 時間和完成時間，任務應分解到人。 本項目因分階段實施，周期長，因此 項目總體計劃 應 包括 跨越整個項目生命周期的 ： 1） 核心系統(tǒng)需求開發(fā) 、概要設計； 2）基礎模塊及負債子系統(tǒng)的開發(fā)上線； 3）資產子系統(tǒng)的開發(fā)上線； 4） 會計核算子系統(tǒng)的開發(fā)上線四個階段的階段性計劃和月 度 計劃。 項目計劃 高層計劃 本項目的高層計劃指按里程碑點制訂的整體計劃，由項目經理負責制訂 ，并報 PMO 和領導小組審批。 5 項 目 進度管理 本 項目基于 WBS 與資源的計劃制定方法，基于 WBS 的多里程碑進度跟蹤和度量。 項目領 導小組會議：項目領導小組會議不定期召開，由 PMO向項目領導小組匯報項目進度及風險，對項目過程中的重大問題提交項目領導小組決策。 項目組全體會議：項目組全體會議不定期召開， 參加人員為項目組全體 11 成員，會議主要內容包括：重大事項的調整和公布，階段性的總結等 ，由項目經理主持 。 會議制度 項目 會議包括： PMO例會、 項目組周例會、各 小組 周 例會、專題討論會 ，以及不定期召開的 項目組全體會議、項目領導小組 會議 等 。 工作聯(lián)系單需報項目經理審批，項目經理審批通過后發(fā)送項目管理組歸檔，并由項目管理組將 工作聯(lián)系單 發(fā)送至接收方進行后續(xù)處理。 項目里程碑報告 項目管理組 配合項目經理，根據(jù)項目的進展情況，綜合匯總后形成里程碑報告。 每周 五 下班 前 項目管理組將分析完成的項目周報 報送 項目經理 ，項目經理根據(jù)周報信息 確認項目整體情況，協(xié)調解決項目問題，控制項目進度與質量，并提出下一階段工作要求與安排。 各小組 每 周 五 向 項目管理組 提交 本小組 周報， 內容 主要 包括 本周 工作 完成情況、 下 周 工作計劃和項目進行過程中存在的 重要 問題 。報工 采用 書面匯報方式進行。 4 匯報 與溝通 匯報路徑 匯報路徑原則上采用逐級匯報方式，即 ： 小組 成員 — 小組 組長 — 項目經理 — 項目管理辦公室領導 — 項目領導小組； 對可能影響項目進度、安全、質量和人員團結等 重要 事項， 小組成員 應 及時報告 ， 必要時可越級匯報。 項目經理： 負責項目的組織、管理與實施； 負責執(zhí)行 PMO 的工作部署，負責領導、監(jiān)督和指導項目 小組 的工作； 負責協(xié)調與其他項目的關系； 負責對 小組 組長和成員的考核。 8 技術組 由總行信息技術部任職干部、技術骨干、分行技術骨干、外包廠商技術人員、以及合作公司人員組成。 項目管理組 由信息技術部項 目管理骨干和具有豐富經驗的外部專家組成，負責協(xié)助項目經理的項目管理工作。 需求組業(yè)務測試組上線組技術測試組數(shù)據(jù)組外圍系統(tǒng)組領 導 小 組開發(fā)組需求分析與設計組項 目 管 理 組業(yè) 務 項 目 經 理 技 術 項 目 經 理技 術 組項 目 管 理 辦 公 室 P M O業(yè) 務 組 領導小組 由陳小憲行 長任組長，歐陽謙副行長任第一副組長，曹彤副行長、曹國強副行長、張強副行長任副組長，負責研究醞釀提交辦公會決策的重大事項，對項目資源提供保障。 2 指完成業(yè)務需求和技術需求的過程。 2 項目總體計劃 核心系統(tǒng)升級項目 初步計劃用三年時間，分四個階段完成核心系統(tǒng)升級。 核心系統(tǒng)升級項目采取“統(tǒng)一規(guī)劃、分步實施”策略及三年四階段實施方案 。 4）