【正文】 易流的發(fā)展富有責(zé)任感、使命感。張總文提到的五條標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)在“干部七條原則”中已經(jīng)包含，前次的“深思易流憂患”中也提到了，這里也算是反復(fù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，為什么要這樣做，我認(rèn)為最大的原因還是易流的員工、干部并沒有按張總的要求去做好事、改進(jìn)事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學(xué)了這篇文章，我覺得不用思考和質(zhì)疑：我們有錯(cuò)嗎?我們沒做好嗎?我們沒進(jìn)步嗎?要思考和實(shí)踐的是：我們?nèi)绾胃恼鍪路椒?、我們?nèi)绾巫龊檬?、我們?nèi)绾芜M(jìn)步的快一點(diǎn)。比如，從各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)干部到財(cái)經(jīng)組織，在思維方式、做事策略等方面影響和改變財(cái)經(jīng)單一、固執(zhí)、只會(huì)苦干不會(huì)巧干的做法。華為公司有個(gè)華為大學(xué)，培訓(xùn)主張從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)，學(xué)以致用。任正非認(rèn)為，知識(shí)是勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程，勞動(dòng)的準(zhǔn)備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。在主戰(zhàn)場上、主項(xiàng)目上，集中所有優(yōu)秀骨干力量，打成功了，總結(jié)、分流，體系就組建起來了。強(qiáng)調(diào)以黨委為中心的一票否決權(quán)，這與很多行政事業(yè)單位或國企的干部管理制度相似。在考核手段上，華為推行正向考核為主，同時(shí)抓住關(guān)鍵事件逆向考績的雙向考核。僅具備準(zhǔn)確的理解力，適合在機(jī)關(guān)做干部；具備正確執(zhí)行力，可能做部門的副職；同時(shí)具備成功的決斷力和人際關(guān)系能力，才可以做部門一把手。二是績效是必要條件和分水嶺，茶壺里的餃子我們是不承認(rèn)的。優(yōu)先從成功團(tuán)隊(duì)選，優(yōu)先從主攻戰(zhàn)場、一線選，優(yōu)先從影響公司長遠(yuǎn)發(fā)展的關(guān)鍵事件中考察和選拔干部，同時(shí)人無完人，優(yōu)點(diǎn)突出的人往往缺點(diǎn)也很突出，要用人所長，不求全責(zé)備。不能讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。現(xiàn)在很多企業(yè)中有一種風(fēng)氣，崇尚領(lǐng)導(dǎo)比崇尚客戶更厲害，管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力太大了，從上到下，關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)已超過關(guān)注客戶。任正非講，從泥坑里爬出來的都是圣人。那么至于薪酬多少的確定一是考慮外部勞動(dòng)力市場的報(bào)酬水平，再就是權(quán)衡內(nèi)部應(yīng)拉開多大差距，有差距才有動(dòng)力，支付能力是要在期望和可能之間找到平衡。華為價(jià)值分配理念強(qiáng)調(diào)的是以奮斗者為本，導(dǎo)向隊(duì)伍的奮斗和沖鋒，承諾決不讓雷鋒吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠砘貓?bào)。本章中，華為公司給出答案，指出價(jià)值評價(jià)總的原則應(yīng)當(dāng)是：不能夠度量，就不能夠管理。這個(gè)體系的主體就是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向。作為一個(gè)有20余年銀行從業(yè)經(jīng)歷的我來說，這一點(diǎn)我是深有體會(huì)的，一個(gè)企業(yè)，尤其是有幾十年歷史的國有大企業(yè)，想做成一件事，先不提外部的競爭壓力，僅內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)的無休止內(nèi)耗，各部門間事不關(guān)已，高高掛起的價(jià)值觀念，就足以把任何一個(gè)想做事人的激情和干勁消耗怠盡。以客戶為中心，以奮斗者為本，是華為文化的真實(shí)體現(xiàn)。那么企業(yè)價(jià)值是靠什么創(chuàng)造的呢？在任正非看來，資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。（一）全力創(chuàng)造價(jià)值本書在第一部分中，首先闡明一個(gè)觀點(diǎn)，華為公司的最低綱領(lǐng)是活下去，最終目標(biāo)只有一個(gè)：商業(yè)成功。華為創(chuàng)辦于1987年，在30多年的時(shí)間里，成長為世界通信設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)先企業(yè)，去年沒有因?yàn)榕c美國的芯片戰(zhàn)爭受挫，反而越戰(zhàn)越勇，走在了5g這個(gè)高科技術(shù)的世界前列。如：《漢書通過此次對華為“以奮斗者為本”的學(xué)習(xí)，我更加深刻地體會(huì)到，“以奮斗者為本”作為華為核心價(jià)值觀的一個(gè)重要組成部分，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)決摒棄了通常企業(yè)“泛泛而談、寫在紙上、掛在墻上，就是不能落實(shí)在行動(dòng)上”的做法，而是將它始終滲透在中石化經(jīng)營發(fā)展的全過程，并內(nèi)化在員工的心靈深處，外化為員工的集體行為、習(xí)慣和性格，更將之固化為規(guī)則、制度和機(jī)制?？炭鄬W(xué)習(xí)、修養(yǎng)狼性、樂于奉獻(xiàn)是華為認(rèn)定的成為奮斗者的必循途徑。華為的成功歸根結(jié)底就是經(jīng)營人、造就人的成功，它通過不斷挖掘人的潛在能力、資源、優(yōu)勢，并充分運(yùn)用特有的文化宣導(dǎo)和有效的激勵(lì)方法，促使所有員工都在不斷批判和創(chuàng)新的路上努力前行、貢獻(xiàn)智慧、以奮斗為榮。該書是一本并不晦澀但字里行間卻處處飽含哲理的精神食糧，每一頁展開而論，讓我在閱讀的過程中常有共鳴、啟迪、解惑的感覺，讓我有所思、有所得，它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)”；二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山”。制度人來定，制度定下來是要人去執(zhí)行。一條船在大海上航行，突然大方向改變航向必然會(huì)翻船，但如果我們不適時(shí)調(diào)整，我們也不可能到這我們的目的地。一個(gè)公司的企業(yè)文化就是宗旨，一個(gè)好的宗旨，才能指導(dǎo)一個(gè)公司順利交接、傳出，而不是掙扎的生存?，F(xiàn)在經(jīng)常聽到很多企業(yè)在談轉(zhuǎn)型。只有搞出這樣一個(gè)管理模式，我們才能穩(wěn)步推進(jìn)，公司才能健康發(fā)展，才能不因?yàn)閭€(gè)別因素而出現(xiàn)問題。我們要生存，要讓我們迪森每個(gè)人能在“迪森號”船上乘風(fēng)破浪，穩(wěn)步前進(jìn)，利潤是我們唯一的救命稻草。以奮斗者為本讀后感(大全11篇)以奮斗者為本讀后感(大全11篇)當(dāng)看完一部影視作品后，相信大家的視野一定開拓了不少吧，是時(shí)候靜下心來好好寫寫讀后感了。這個(gè)時(shí)代瞬息萬變，現(xiàn)在的企業(yè)不是講千古，而更多的是在講生存，如何生存，如何更好生存是現(xiàn)在企業(yè)一直在思考和行動(dòng)的問題，企業(yè)在激烈的市場競爭中生存下去，靠的是我們雙手，靠的是我們迪森人。對公司來說，我們的生存底線就是的生命線，怎么來牢牢把握這生命線？是利潤，這就是我們賴以生存的底線，可是利潤從那里來，我們是一個(gè)服務(wù)型的企業(yè)，利潤當(dāng)然是從客戶來，所以我們所做的就得以客戶為中心，怎么做到以客戶為中心？我們有那么多部門，如何去協(xié)調(diào)工作？如何去整合我們的人、機(jī)、物料？只有一個(gè)東西，那就是管理，一套有效的、系統(tǒng)化的、制度化的管理。華為這方面做得很好，走在那整個(gè)中國管理模式的前面，可以說已經(jīng)成為了華人企業(yè)的一個(gè)標(biāo)桿。而不是文化崇敬。方法可以隨事物的發(fā)展而發(fā)展，而技術(shù)必將被取代。一個(gè)公司的發(fā)展，取決于公司的管理，一個(gè)成功的管理，取決于人力資源的管理。這本書有別于一些管理類的書籍或完全報(bào)道于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的通篇講話，而是采取了根據(jù)不同的主題，摘錄了作為華為公司的企業(yè)領(lǐng)袖任正非的講話或者以往華為公司出版的一些企業(yè)主題書籍，看似每段文章的篇幅都不大，有的甚至只有一句話，但是正是這種非常規(guī)的呈現(xiàn)，最大程度的體現(xiàn)了華為公司在企業(yè)人力資源領(lǐng)域最精粹、最核心、最有價(jià)值的部分，從本書的每個(gè)章節(jié)每個(gè)段落，都能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。華為能夠把15萬知識(shí)性人才牢牢的聚集在一起，除了領(lǐng)先的技術(shù)，運(yùn)作的資本，更重要的來自于他的管理，特別是人力資源的管理。通過學(xué)習(xí)，我感知到華為的“奮斗者”，除了包含勤勉、涉新、斗志、貢獻(xiàn)等基本要素外，還具備忠誠華為核心價(jià)值觀、責(zé)任為先盡心盡力、無私無畏敢擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、堅(jiān)持開放與包容、善于解剖與批判、甘于寂寞與委屈、敢打大仗惡仗苦仗等許許多多的特質(zhì)，奮斗的核心就是以價(jià)值論。中國石化以“人本、責(zé)任、誠信、精細(xì)、創(chuàng)新、共贏”為企業(yè)核心價(jià)值觀也是激勵(lì)石化人不懈奮斗的強(qiáng)大思想動(dòng)力。通常指按照事物的實(shí)際情況辦事。以奮斗者為本讀后感篇三《以奮斗者為本》這本書是華為公司的內(nèi)訓(xùn)教材，取材于任正非及高管的人力資源管理思想精髓。本書分為兩大部分，價(jià)值篇、干部篇，價(jià)值篇分為全力創(chuàng)造價(jià)值、正確評價(jià)價(jià)值與合理分配價(jià)值三個(gè)章節(jié)，正確評價(jià)價(jià)值是合理分配價(jià)值的基礎(chǔ)，而二者的目的都是為了全力創(chuàng)造價(jià)值；第二部分干部篇重點(diǎn)對干部的使命與責(zé)任、干部的行為與作風(fēng)提出要求，闡述了在干部的選拔與配備、干部的使用與管理以及干部隊(duì)伍建設(shè)方面的思想和做法。華為公司任正非總裁顯然深諳此道，所以他說的更徹底：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由。殊不知，恰恰是樸素的思想造就了偉大的企業(yè)。價(jià)值創(chuàng)造的兩個(gè)輪子，管理第一，技術(shù)第二。用任正非的話來說，華為公司只推行一個(gè)價(jià)值評價(jià)體系，即只有一道菜—麻婆豆腐。這一評價(jià)體系也面臨著許多企業(yè)都面臨的問題：如何平衡短期貢獻(xiàn)與長期貢獻(xiàn)，如何平衡結(jié)果貢獻(xiàn)和過程貢獻(xiàn)，如何平衡責(zé)任與結(jié)果，如何處理度量與評價(jià)的關(guān)系。這從心理學(xué)家馬斯洛需求層次理論來分析，是很有道理的。華為按貢獻(xiàn)付薪，強(qiáng)調(diào)茶壺里的餃子倒不出來是不被承認(rèn)的`。在華為的核心價(jià)值觀里，很重要一條是開放和進(jìn)取。好干部的標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)事求是，堅(jiān)持原則，眼睛朝下。干部選拔的最高標(biāo)準(zhǔn)是實(shí)踐。這一點(diǎn)與我們單位的干部選拔理念相吻合，前段時(shí)間我在修訂干部交流管理辦法時(shí)就明確規(guī)定，機(jī)關(guān)干部提職必須有支行從業(yè)經(jīng)歷，這一制度出臺(tái)，一線的干部員工深受鼓舞，拍手叫好，機(jī)關(guān)的干部員工也有緊迫感；三是選拔干部要重實(shí)績，賽馬文化，競爭擇優(yōu)。審查干部的標(biāo)準(zhǔn)第一位是品德，敢吃苦耐勞、敢于承擔(dān)責(zé)任，有使命感和奉獻(xiàn)精神。任正非歸納了干部四方面的能力并作為干部選拔的核心標(biāo)準(zhǔn)，即成功的決斷力、正確的執(zhí)行力、準(zhǔn)確的執(zhí)行力及人際關(guān)系能力。在對高級干部的評價(jià)上，會(huì)強(qiáng)調(diào)素質(zhì)和品德多一些，在中基層干部的評價(jià)上更堅(jiān)持結(jié)果導(dǎo)向。在干部的管理使用上，華為公司實(shí)行三權(quán)分立的干部監(jiān)察制度，即行政主管有提名權(quán)，干部部和人力資源部有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)和彈劾權(quán)?！保ㄋ模└刹筷?duì)伍的建設(shè)在組織建設(shè)這個(gè)問題上，到底是先建組織，還是先上戰(zhàn)場？華為公司的方針是用作戰(zhàn)的方式組建隊(duì)伍。這個(gè)觀點(diǎn)我是認(rèn)同的，俗話說，師傅領(lǐng)進(jìn)門，修行靠個(gè)人，機(jī)會(huì)是靠自己創(chuàng)造的，不是別人給你安排的。個(gè)人如果沒有渴望進(jìn)步的壓力和動(dòng)力，任何的支撐和平臺(tái)都是沒有用的。在華為的干部隊(duì)伍建設(shè)中，干部要“之”字形培養(yǎng)，中高級干部實(shí)行崗位輪換。總之，最大的感悟是“高質(zhì)量的人力資源，就是在合適的崗位放合