【正文】 也迅速變化并日趨復(fù)雜，因此人事必須準(zhǔn)備迎接新的挑戰(zhàn)。傳達(dá)未來的職責(zé)的培訓(xùn)政策，包括培訓(xùn)學(xué)校、研討會的實(shí)踐、個案研究、角色扮演練習(xí)，這些都反 映了企業(yè)預(yù)期的員工業(yè)績和行為水平。 人力資源政策和措施 人力資源措施向員工傳遞關(guān)于預(yù)期的誠信度、道德行為和才能的信息。伴隨著更好的市場推動型決策，授權(quán)可能增加不合需要或預(yù)期外決策的數(shù)量。 有時日益增長的分權(quán)會伴隨著或成為企業(yè)組織結(jié)構(gòu)簡化或扁平化的結(jié)果，而且是有目的的。 關(guān)鍵的挑戰(zhàn)是授權(quán)只到實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需的程度。為達(dá)到上述目的，企業(yè)需要認(rèn)識不斷變化的市場偏好、商業(yè)關(guān)系和公眾期望并作出反應(yīng)。它涉及個人和團(tuán)隊(duì)被鼓勵主動提出和解決問題的程度以及權(quán)力限制的程度。一個結(jié)構(gòu)嚴(yán)密的組織，包括正式的報告路線和權(quán)責(zé)分工，可能適合一個擁有很多部門分支，包括海外機(jī)構(gòu)的大型企業(yè)。一些具有直接的報告關(guān)系，一些則更多的是矩陣型的組織結(jié)構(gòu)。 27 確立相關(guān)組織結(jié)構(gòu)的主要方面包括定義關(guān)鍵領(lǐng)域的權(quán)責(zé)分工，確定合適的報告途徑。管理層如何實(shí)施其職責(zé)將在第 8 章中進(jìn)一步討論。一個已經(jīng)成功承擔(dān)巨大風(fēng)險的企業(yè)和一個由于冒險而面臨艱難經(jīng)濟(jì)條件和監(jiān)管結(jié)果的企業(yè)在內(nèi)部控制上可能會有所不同。盡管中小型企業(yè)有困難吸引或承擔(dān)半數(shù)以上外部董事的花費(fèi)， —— 這在大企業(yè)通常不成問題 —— 董事會至少應(yīng)包括一定量的外部獨(dú)立董事，這一點(diǎn)非常重要。 26 鑒于其重要性，一個積極參與的董事會，監(jiān)事會或其他類似機(jī)構(gòu) —— 具有適當(dāng)程度的管理、技術(shù)和其他專業(yè)技能，加之必要的地位和頭腦，使其能充分行使必要的監(jiān)管、指導(dǎo)和監(jiān)控職責(zé) —— 對有效的內(nèi)部控制至關(guān)重要。 董事會或?qū)徲?jì)委員會 控制環(huán)境和“最高基調(diào)”受到企業(yè)董事會和審計(jì)委員會的顯著影響。 管理層需要為特定的工作確定所需的才能水平，并將之具體到所需的知識和技能。管理層在這些情況下采取的行動所傳遞的信息很快便植入公司文化中。盡管操作手冊是有幫助的，它卻不是向雇員、供應(yīng)商和客戶傳遞道德價值的唯一途徑。高層管理人員應(yīng)向雇員口頭傳遞企業(yè)價值和行為標(biāo)準(zhǔn)。人們愿意模仿上司。研究發(fā)現(xiàn)“在許多出現(xiàn)虛假財(cái)務(wù)報告的公司，相關(guān)人員或不知道自己做錯，或錯誤相信他們所做的符合公司利益”。制定現(xiàn)實(shí)的業(yè)績目標(biāo)是很好的激勵措施；它減少了達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的壓力，同時也減少了不切實(shí)際的目標(biāo)所造成的虛假財(cái)務(wù)報告的誘因。 ? 對不正確行為的懲罰力度不夠或不公開，從而失去了應(yīng)有的威懾力。 24 導(dǎo)致從事欺詐、可疑財(cái)務(wù)報告行為以及其他不道德行為的誘因有： ? 達(dá)到不切實(shí)際的業(yè)績目標(biāo)，特別是短期業(yè)績的壓力 ? 與業(yè)績掛鉤的高回報 ? 高于或低于獎金計(jì)劃的獎勵 研究還列出導(dǎo)致雇員作出不正當(dāng)行為的一些“誘惑”： ? 控制 不存在或失效，如敏感區(qū)域未作很好的職責(zé)分離，提供了偷竊或隱藏不良操作的誘惑。 幾年前的一個研究建議，某些特定的組織因素會影響欺詐和可疑財(cái)務(wù)報告行為的可能性。書面正式的公司政策定義了管理層希望發(fā)生什么，而公司文化決定了實(shí)際發(fā)生什么，哪些規(guī)則得到遵守、違反或忽略。對底線 —— 銷售或利潤 —— 的集中關(guān)注，常會引發(fā)始料不及的行為和反應(yīng)。有很多正面和負(fù)面的例證。高級管理層的價值必須與企業(yè)、雇員、供應(yīng)商、顧客、競爭對手和公眾的要求相協(xié)調(diào)。 23 誠信是企業(yè)各方面活動道德行為的先決條件。 鑒于企業(yè)好名 聲的巨大價值，行為標(biāo)準(zhǔn)必然高于遵法守紀(jì)。盡管每個要素都很重要，但根據(jù)企業(yè)的不同，側(cè)重的程度還是有所差異。它影響員工的控制意識。 控制環(huán)境對企業(yè)行為架構(gòu)、目標(biāo)設(shè)立和風(fēng)險評估的方式有潛移默化的影響。它們僅提供例證用以開發(fā)一個更易理解或更具有針對性的評估模型。一些中小型企業(yè) 對要素的應(yīng)用可能不同于大企業(yè)，但其仍能擁有有效的內(nèi)部控制。例如，確立目標(biāo)這一管理層重要的職責(zé)，就是內(nèi)部控制的先決條件。例如，當(dāng)考慮到其中一類目標(biāo) —— 對財(cái)務(wù)報告的控制時，所有五項(xiàng)準(zhǔn)則都必須被滿足 以得出對財(cái)務(wù)報告的控制是有效的這一結(jié)論。在要素間存在某種平衡。 評價某一內(nèi)控系統(tǒng)是否有效是一種主觀判斷，判斷來自對五項(xiàng)要素是否存在及有效運(yùn)行的評估。例如，可以考慮矩陣左下方前側(cè)的一個單元，其代表與公司特定部門經(jīng)營目標(biāo)相關(guān)的控制環(huán)境。這在圖例 2 的右下角已說明。 左下：所有三類目標(biāo)都需要信息以有效管理企業(yè)、編制可 靠財(cái)務(wù)報表及保證合理性。圖例左下角部分可以作為例子：從企業(yè)內(nèi)、外部而來的財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，作為信息和溝通要素的組成部分，需要被用來有效管理企業(yè)運(yùn)作，編制可靠財(cái)務(wù)報表和保證企 業(yè)合法經(jīng)營。因此，盡管企業(yè)都需要這幾項(xiàng)要素來實(shí)施對企業(yè)的控制 ，某一公司的內(nèi)控系統(tǒng)常?？雌饋砼c另一公司的內(nèi)控系統(tǒng)大相徑庭。因此，內(nèi)部控制并非一項(xiàng)要素影響下一項(xiàng)要素的順序過程。這樣，內(nèi)控系統(tǒng)才能對環(huán)境的變化自動反應(yīng)。 18 ? 控制活動 —— 必須確立和執(zhí)行控制政策和程序，以確保那些被管理層認(rèn)為必要的減少風(fēng)險的措施得以執(zhí)行。在此環(huán)境內(nèi)，經(jīng)理層評估實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)的風(fēng)險。環(huán)境是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，也是推動企業(yè)發(fā)展的引擎。只有當(dāng)管理層及時了解企業(yè)向既定目標(biāo)邁進(jìn)的程度，內(nèi)控系統(tǒng)才能為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。 內(nèi)控系統(tǒng)可以為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)報告的可靠性和法律法規(guī)的遵循性目標(biāo)提供合理的保證。雖然很多目標(biāo)只針對特定企業(yè)，有一些還是普遍適用的，例如，幾乎對所有企業(yè)普遍適用的目標(biāo)是：在企業(yè)界和客戶層保持良好的聲譽(yù)，向股東提供可靠的財(cái)務(wù)報表，以及合法合規(guī)經(jīng)營。另外，內(nèi)部控制會因兩個或更多人的聯(lián)合欺詐而失效。盡管董事被視為實(shí)施監(jiān)管的主要人員，他們也進(jìn)行工作指導(dǎo)，批準(zhǔn)某些交易和政策。 這些現(xiàn)實(shí)既對內(nèi)部控制產(chǎn)生影響也受到其影響。它是通過企業(yè)員工的言行才實(shí)現(xiàn)的。如果將重點(diǎn)放在當(dāng)前的運(yùn)營及其對有效內(nèi)部控制的影響上，并將內(nèi)部控制嵌入企業(yè)的日常經(jīng)營中，常能使企業(yè)避免不 必要的程序和成本。實(shí)際上，內(nèi)部控制不僅與質(zhì)量規(guī)劃緊密結(jié)合，而且對其成功起關(guān)鍵作用。對質(zhì)量的要求直接與企業(yè)的運(yùn)營和控制相聯(lián)系。內(nèi)控系統(tǒng)與企業(yè)的運(yùn)營緊密相連，因基本的商業(yè)動機(jī)而存在。 企業(yè)橫向和縱向的經(jīng)營行為都是通過計(jì)劃、執(zhí)行和監(jiān)控這一基本過程進(jìn)行的。 該定義同時也提供了決定內(nèi)控有效性的基礎(chǔ)，這在后面章節(jié)將會討論到。實(shí)際上，他們常常提及“控制”一詞，而且正在“控制”。 ? 內(nèi)部控制只能向企業(yè)董事會和經(jīng)理層提供合理的保證，而非絕對的保證。 內(nèi)部控制 內(nèi)部控制的定義如下： 內(nèi)部控制是一個受到董事會、經(jīng)理層和其他人員影響的過程，該過程的設(shè)計(jì)是為了提供實(shí)現(xiàn)以 下三類目標(biāo)的合理保證： ? 經(jīng)營的效果和效率 ? 財(cái)務(wù)報告的可靠性 ? 法律法規(guī)的遵循性 該定義反映了以下基本概念： ? 內(nèi)部控制是一個過程。但內(nèi)部控制對不同的人有不同的含義。這是一個廣義的概念，包含了對企業(yè)進(jìn)行控制的各個方面，但卻強(qiáng)調(diào)將重點(diǎn)放在特定的目標(biāo)上。未來關(guān)于內(nèi)部控制的研究也有了明確的基礎(chǔ)。假設(shè)本報告被普遍接收，作為基礎(chǔ)理論，其概念和專業(yè)術(shù)語有可能進(jìn)入大學(xué)的課程。本報告所闡述概念框架有助于達(dá)成以上共識。如前所述，一些人認(rèn)為內(nèi)控系統(tǒng)應(yīng)該能夠防止企業(yè)遭受損失，或至少能夠防止企業(yè)破產(chǎn)。內(nèi)部審計(jì)師應(yīng)該考慮其對內(nèi)控系統(tǒng)的關(guān)注范圍，并將比 較其評估資料與評估工具。評價內(nèi)控系統(tǒng)所花費(fèi)的時間是一種具有高回報的投資。一種方法是：總裁將部門負(fù)責(zé)人和業(yè)務(wù)骨干召集在一起討論內(nèi)部控制的初始評估方案，然后指導(dǎo)其他職員和上司討論本報告中的概念，各職員在其職責(zé)范圍內(nèi)檢查初始評估方案并提出反饋意見。然而，許多人認(rèn)為一些部門或控制環(huán)節(jié)的內(nèi)控還處于發(fā)展階段或需要進(jìn)一步加強(qiáng)。第一部分“管理層總結(jié)”，是對內(nèi)部控制總體構(gòu)架的高度總結(jié)，是針對總裁和高級管理人員、董事會成員、律師和監(jiān)管當(dāng)局而寫的。獨(dú)立審計(jì)師通過實(shí)施獨(dú)立、 客觀的監(jiān)控，通過直接的財(cái)務(wù)報表審計(jì)和間接的管理建議，來幫助管理層完成職責(zé)。 ? 其他人員 —— 從某種程度上說，內(nèi)部控制是企業(yè)中每個人的職責(zé)，因此應(yīng)成為每個人工作職責(zé)中明示或暗示的部分。不誠實(shí)的經(jīng)理層有可能越過內(nèi)部控制，忽視或壓制下屬的信息反饋，并故意誤報結(jié)果以掩蓋其行徑。經(jīng)理層中具有特殊意義的是財(cái)務(wù)總監(jiān)及其下屬，他們的控制行為切入企業(yè)經(jīng)營的各部分。在大公司，總裁通過督導(dǎo)高層管理人員檢查其經(jīng)營行為來完成自身職責(zé)。 因此，盡管內(nèi)部控制有助于企業(yè)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，但它并非萬能藥。經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)受到任何內(nèi)控系統(tǒng)都具有的固有局限性的影響。內(nèi)部控制不能保證成功，甚至不能保證生存。 即使有效的內(nèi)部控制也僅僅能幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。 內(nèi)部控制的定義 —— 受人為因素影響、提供合理保證的過程，這一內(nèi)在基本的概念 —— 及其不同種類的的目標(biāo)、內(nèi)部控制要素、內(nèi)控有效性評價準(zhǔn)則、與之相關(guān)的討論，構(gòu)成這本內(nèi)部控制基本構(gòu)架的內(nèi)容。這時內(nèi)部控制可以支持經(jīng)營質(zhì)量和主動的授權(quán)，避免不必要的花費(fèi)，并對環(huán)境的變化迅速作出反應(yīng)。內(nèi)部控制的缺陷應(yīng)該自 下而上進(jìn)行匯報，性質(zhì)嚴(yán)重的應(yīng)上報最高管理層和董事會。 5 ? 監(jiān)控 —— 內(nèi)部控制系統(tǒng)需要被監(jiān)控，即對該系統(tǒng)有效性進(jìn)行評估的全過程。所有員工必須從管理層得到清楚的信息，認(rèn)真 履行控制職責(zé)。 ? 信息和溝通 —— 公允的信息必須被確認(rèn)、捕獲并以一定形式及時傳遞，以便員工履行職責(zé)。 ? 控制活動 —— 控制活動指那些有助于管理層決策順利實(shí)施的政策和程序。 ? 風(fēng)險評估 —— 每個企業(yè)都面臨諸多來自內(nèi)部和外部的有待評估的風(fēng)險。中小企業(yè)的內(nèi)部控制可能不及大型企業(yè)正式、組織性強(qiáng)，但其內(nèi)部控制也可能是有效的。因此，這三類目標(biāo)又可據(jù)此進(jìn)行劃分，如果董事會和經(jīng)理層能夠合理的保 證： ? 他們清楚地知道企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度 ? 公開財(cái)務(wù)報表的編制是可靠的 ? 企業(yè)適用的法律得到遵守 雖然內(nèi)部控制是一個過程，它的效果卻表現(xiàn)為在某一時點(diǎn)上這一過程的狀 態(tài)。第二 類目標(biāo)指編制可靠的公開財(cái)務(wù)報表的，包括中期和簡略財(cái)務(wù)報表，以及從這些財(cái)務(wù)報表中摘出的數(shù)據(jù)（如利潤分配數(shù)據(jù)）。 本文是針對管理層的需要和期望而寫的。 什么是 內(nèi)部控制 內(nèi)部控制對不同的人有不同的含義。內(nèi)部控制使管理層能夠應(yīng)對瞬息萬變的經(jīng)濟(jì)和競爭環(huán)境，客戶不斷變換的需求和偏好，并進(jìn)行重組以利于公司的未來發(fā)展。內(nèi)部控制致力于促使企業(yè)向著贏利和完成自身使命的目標(biāo)運(yùn)行，并使這一過程中的意外最小化。內(nèi)部控制日益被視為諸多潛在問題的解決方案。一旦內(nèi)部控制這一名詞未經(jīng)清楚定義就寫入法律、規(guī)章或規(guī)則，問題便復(fù)雜化了。 內(nèi)部控制廣義上可定義為一個受企業(yè)董事會、經(jīng)理層和其他人員影 響的，為達(dá)到下列目標(biāo)提供合理的保證的程序： ? 經(jīng)營的效果和效率 ? 財(cái)務(wù)報告的可靠性 ? 法律法規(guī)的遵循性 第一類目標(biāo)指企業(yè)的基本經(jīng)營目標(biāo)，包括業(yè)績、贏利指標(biāo)和資源保護(hù)。 4 內(nèi)部控制制度依據(jù)其運(yùn)行的有效性程度而有所不同。盡管此五項(xiàng)要素適用于各類企業(yè)，但是中小企業(yè)對其應(yīng)用可能不同于大型企業(yè)?？刂骗h(huán)境包括員工的誠信度、職業(yè)道德和才能；管理哲學(xué)和經(jīng)營風(fēng)格；權(quán)責(zé)分配方法、人事政策；董事會的經(jīng)營重點(diǎn)和目標(biāo)等。由于經(jīng)濟(jì)、產(chǎn)業(yè)、法規(guī)和經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，需要確立一套機(jī)制來識別和應(yīng)對由這些變化帶來的風(fēng)險。它們包括諸如批準(zhǔn)、授權(quán)、查證、核對、復(fù)核經(jīng)營業(yè)績、資產(chǎn)保護(hù)和職責(zé)分工等活動。有效的溝通從廣義上說是信息的自上而下、橫向以及自下而上的傳遞。同時，與外部諸如客戶、供應(yīng)商、管理當(dāng)局和股東的之間也需要有效的溝通。獨(dú)立評估活動的廣度和頻度有賴于風(fēng)險預(yù)估和日常監(jiān)控程序的有效性。內(nèi)部控制成為企業(yè)內(nèi)部構(gòu)架的核心部分和基本理念時最為有效。為實(shí)現(xiàn)每一類目標(biāo) —— 如經(jīng)營的效率 和效果 —— 需要五項(xiàng)要素共同發(fā)揮作用，以說明經(jīng)營的內(nèi)部控制是有效的。 6 內(nèi)部控制不能做什么 不幸的 是，一些人對內(nèi)部控制有不合實(shí)際的預(yù)期，他們存在以下幻想： ? 內(nèi)部控制可以確保企業(yè)的成功 —— 它能確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)基本經(jīng)營目標(biāo)，至少能保證企業(yè)的生存。另外，政府政策的變化、競爭對手的行為或經(jīng)濟(jì)環(huán)境都在管理層控制之外。內(nèi)部控制制度，無論設(shè)計(jì)、運(yùn)行多么理想，都只能就企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)向管理層和董事會提供合理的，而非絕對的保證。還有一個局限就是內(nèi)控系統(tǒng)的設(shè)計(jì)必須反映以下事實(shí)，即出于資源有限性的考慮，內(nèi)部控制必須考慮成本收益的匹配。與其他人相比較，總裁制定了最高基調(diào)，這將影響誠信度、道德品行以及構(gòu)成一個積極的 控制環(huán)境的其他因素。在任何情況下，對于金字塔式的職責(zé)分布結(jié)構(gòu)，每位經(jīng)理人實(shí)際就是他所轄管職責(zé)范圍內(nèi)的總裁。他們熟悉企業(yè)經(jīng)營及環(huán)境，留出足夠的時間來完成董事會職責(zé)。由于在企業(yè)中的組織地位和權(quán)威性，內(nèi)部審計(jì)在監(jiān)控方面扮演重要角色。 一些企業(yè)外部人員常常有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 本報告的組織結(jié)構(gòu) 本報告分四部分。 8 本報告目的 根 據(jù)本報告所能采取的行動與當(dāng)事人所處的位置和承擔(dān)的職責(zé)有關(guān)： ? 高級管理人員 —— 多數(shù)來此學(xué)習(xí)的管理人員相信其對企業(yè)能夠基本控制。運(yùn)用此系統(tǒng)，總裁以及主要經(jīng)營、財(cái)務(wù)管理人員就能夠?qū)⒆⒁饬性陉P(guān)鍵問題上。另外，它也應(yīng)能保證持續(xù)的監(jiān)管到位。 ? 其他人員 —— 經(jīng)理和其他人員應(yīng)該考慮自身控制職能在整體內(nèi)控構(gòu)架下如何執(zhí)行，并和高級管理人員討論加強(qiáng)內(nèi)部控制的方法。首先，在內(nèi)部控制的作用方面存在不同。在遵守有關(guān)管理層報告其內(nèi)控情況的法律法規(guī)之前，需要對包括內(nèi)控局限性的內(nèi)部控制 基本構(gòu)架取得一致。 ? 學(xué)術(shù)界 —— 本內(nèi)控構(gòu)架可作學(xué)術(shù)研究和分析之用，以對其進(jìn)一步改進(jìn)。商業(yè)管理人士將