國(guó)際貿(mào)易專業(yè)外文翻譯---國(guó)際化經(jīng)營(yíng)-國(guó)際貿(mào)易-全文預(yù)覽
【正文】 ，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營(yíng)思路決定的。比如對(duì)像鋁錠之類的工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用方式、顧客的態(tài)度和目標(biāo)客戶團(tuán)體等市場(chǎng)特點(diǎn)，可能在許多國(guó)家都大致相似，因此最佳戰(zhàn)略可能是集中開發(fā)更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)過程，形成具有競(jìng)爭(zhēng)力的成本優(yōu)勢(shì)。美國(guó)的市場(chǎng)巨大，有利也有弊。在這種方法中，公司根據(jù)一國(guó)市場(chǎng)選擇經(jīng)營(yíng)任務(wù)，建立營(yíng)銷組合，以后再擴(kuò)展到其他國(guó)家的市場(chǎng)。借助于需要變動(dòng)和技術(shù)變革，較小的競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)能夠超過他們。如果把英國(guó)的需求拱手讓與美國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)者，那么美國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者的銷售額和經(jīng)驗(yàn)很快會(huì)超過英國(guó)公司。 在美國(guó)市場(chǎng)上，取得成就會(huì)領(lǐng)先，所以美國(guó)公司過去在產(chǎn)品壽命的最初階段不必 從全球的角度來考慮。當(dāng)日本的公司大規(guī)模地打入歐美傳統(tǒng)市場(chǎng)的時(shí)候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)性的挑戰(zhàn)大都毫無準(zhǔn)備。 需要有一個(gè)全球戰(zhàn)略的基本原因，是多數(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場(chǎng)超越了國(guó)家的界限，但最終決定經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)，并不局限在個(gè)別的地點(diǎn)和國(guó)家市場(chǎng)。 全球戰(zhàn)略，除了包括公司如何進(jìn)入新的市場(chǎng)、要擁有些什么和如何進(jìn)行全球運(yùn)作外，還包括制定規(guī)劃、選擇時(shí)機(jī)和確定公司的經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)和資源。許多公司在成為全球性企業(yè)的某一階段，都被生動(dòng)地描繪成由一種特別關(guān)系網(wǎng)把不同國(guó)家各種各樣的公司聯(lián)系在一起的投資組合。 國(guó)際化經(jīng)營(yíng) 工商企業(yè)日趨國(guó)際化，但他們中大多數(shù)不是出于戰(zhàn)略上的選擇，而是經(jīng)歷了一個(gè)緩慢的“循序漸進(jìn)”的過程。還有些公司則是碰上了特殊機(jī)遇，通過在國(guó)外經(jīng)營(yíng)來開發(fā)資源供應(yīng)，獲得外國(guó)技術(shù)或提高生產(chǎn)效率。全球戰(zhàn)略是表示企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)計(jì)劃，考慮到地理來源和地理機(jī)遇及限制，從其有限資源的地理分布中，最大限度地?cái)U(kuò)大選擇的目標(biāo)。全球戰(zhàn)略旨在于在多國(guó)的基礎(chǔ)上取得最大的效益，而不是把國(guó)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)當(dāng)作不同國(guó)家的業(yè)務(wù)組合。即使國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)沒有迅速擴(kuò)展到其他市場(chǎng)，外國(guó)公司也會(huì)采取氣勢(shì)逼人的戰(zhàn)略。很多著名的公司完全銷聲匿跡。采用先進(jìn)技術(shù)的英國(guó)公司、很可能發(fā)現(xiàn)美國(guó)的需求比英國(guó)的需求增長(zhǎng)得快。在其他一些情況下，企業(yè)也許已經(jīng)獲得世界市場(chǎng)的份額和廉價(jià)的貨源，但是這是以財(cái)政優(yōu)勢(shì)或比其外國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)靈活為代價(jià)取得的。這家公司還要決定為負(fù)責(zé)貫徹這一戰(zhàn)略評(píng)估如何進(jìn)行組織，是由總部來進(jìn)行，由多國(guó)委員會(huì)來進(jìn)行，還是由本國(guó)的公司來進(jìn)行？ 單一主要市場(chǎng)方法，也叫做中心市場(chǎng)方法。一些日本和歐洲公司，已經(jīng)為某些有選擇的產(chǎn)品選擇了收入高和要求高的美國(guó)市場(chǎng)。如果當(dāng)?shù)厍闆r特殊，需要比如化肥和農(nóng)藥之類的某些特殊商品，大規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)并不重要，公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于生產(chǎn)能力而不取決于先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，那么在這些情況下，多元市場(chǎng)方法也許是最好的戰(zhàn)略。然而，在世界范圍內(nèi)或在若干國(guó)家之中，為這一細(xì)分市場(chǎng)付出這樣的代價(jià)則完全是正當(dāng)?shù)?。這種 方法通常被稱為“地心說”，是總公司和子公司齊心協(xié)力制訂出全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)各地情況允許統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)略有差異，并據(jù)此做出重大決策?！痹谶@樣的公司里，工作 標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則一般要根據(jù)本國(guó)的標(biāo)準(zhǔn)。多中心的管理政策可能會(huì)犧牲跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的大部分統(tǒng)一和增效利益。但是這些代價(jià)的回報(bào)卻是整個(gè)企業(yè)更加客觀的經(jīng)營(yíng)，利用整個(gè)世界的資源，提高地方公司的管理水平，對(duì)全球目標(biāo)更多的責(zé)任感，以及最后，但并非最不重要的一點(diǎn)是利潤(rùn)。s activities and resources as well as its strategies for how it will enter new markets, what it will own, and how it will manage the global operation. The construction of a global strategy on a rational basis requires a careful assessment of the global alternatives and the risks involved for each. To build a global strategy, the decision maker must be free of any national blinders and consider world markets and world resource locations and now simply the markets or resources of a particular country in isolation. A global strategy aims at maximizing results on a multinational basis rather than treating international activities as a portfolio of separate country business. The basic reasons for having a global strategy are that most product and factor markets extend beyond the boundaries of a single country and the petition that ultimately determines performance is not constrained to individual locations and country markets. To remain petitive, or to bee petitive, the strategy horizon for most firms must, therefore, enpass threats and opportunities of both domestic and foreign origin. If its domestic petitors extend their horizons to include a broader scale base, the firm could find itself unable to maintain the same pace of research or product development given its smaller scales base. Even where domestic petition is not moving rapidly to other markets, foreign firms may be deve
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