國際貿(mào)易專業(yè)外文翻譯---國際化經(jīng)營-國際貿(mào)易-全文預(yù)覽
【正文】 ，全球戰(zhàn)略的制訂是由管理人員的全球經(jīng)營思路決定的。比如對像鋁錠之類的工業(yè)產(chǎn)品，產(chǎn)品的使用方式、顧客的態(tài)度和目標(biāo)客戶團(tuán)體等市場特點(diǎn)，可能在許多國家都大致相似，因此最佳戰(zhàn)略可能是集中開發(fā)更經(jīng)濟(jì)的生產(chǎn)過程，形成具有競爭力的成本優(yōu)勢。美國的市場巨大，有利也有弊。在這種方法中，公司根據(jù)一國市場選擇經(jīng)營任務(wù)，建立營銷組合，以后再擴(kuò)展到其他國家的市場。借助于需要變動和技術(shù)變革，較小的競爭者已經(jīng)能夠超過他們。如果把英國的需求拱手讓與美國的競爭者，那么美國競爭者的銷售額和經(jīng)驗(yàn)很快會超過英國公司。 在美國市場上，取得成就會領(lǐng)先，所以美國公司過去在產(chǎn)品壽命的最初階段不必 從全球的角度來考慮。當(dāng)日本的公司大規(guī)模地打入歐美傳統(tǒng)市場的時(shí)候，歐美許多產(chǎn)業(yè)的公司對這種競爭性的挑戰(zhàn)大都毫無準(zhǔn)備。 需要有一個全球戰(zhàn)略的基本原因，是多數(shù)產(chǎn)品和生產(chǎn)要素市場超越了國家的界限，但最終決定經(jīng)營的競爭，并不局限在個別的地點(diǎn)和國家市場。 全球戰(zhàn)略，除了包括公司如何進(jìn)入新的市場、要擁有些什么和如何進(jìn)行全球運(yùn)作外，還包括制定規(guī)劃、選擇時(shí)機(jī)和確定公司的經(jīng)營地點(diǎn)和資源。許多公司在成為全球性企業(yè)的某一階段，都被生動地描繪成由一種特別關(guān)系網(wǎng)把不同國家各種各樣的公司聯(lián)系在一起的投資組合。 國際化經(jīng)營 工商企業(yè)日趨國際化，但他們中大多數(shù)不是出于戰(zhàn)略上的選擇，而是經(jīng)歷了一個緩慢的“循序漸進(jìn)”的過程。還有些公司則是碰上了特殊機(jī)遇，通過在國外經(jīng)營來開發(fā)資源供應(yīng)，獲得外國技術(shù)或提高生產(chǎn)效率。全球戰(zhàn)略是表示企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)計(jì)劃，考慮到地理來源和地理機(jī)遇及限制，從其有限資源的地理分布中，最大限度地?cái)U(kuò)大選擇的目標(biāo)。全球戰(zhàn)略旨在于在多國的基礎(chǔ)上取得最大的效益，而不是把國際經(jīng)營活動當(dāng)作不同國家的業(yè)務(wù)組合。即使國內(nèi)競爭沒有迅速擴(kuò)展到其他市場，外國公司也會采取氣勢逼人的戰(zhàn)略。很多著名的公司完全銷聲匿跡。采用先進(jìn)技術(shù)的英國公司、很可能發(fā)現(xiàn)美國的需求比英國的需求增長得快。在其他一些情況下，企業(yè)也許已經(jīng)獲得世界市場的份額和廉價(jià)的貨源，但是這是以財(cái)政優(yōu)勢或比其外國競爭者相對靈活為代價(jià)取得的。這家公司還要決定為負(fù)責(zé)貫徹這一戰(zhàn)略評估如何進(jìn)行組織，是由總部來進(jìn)行，由多國委員會來進(jìn)行，還是由本國的公司來進(jìn)行？ 單一主要市場方法，也叫做中心市場方法。一些日本和歐洲公司，已經(jīng)為某些有選擇的產(chǎn)品選擇了收入高和要求高的美國市場。如果當(dāng)?shù)厍闆r特殊，需要比如化肥和農(nóng)藥之類的某些特殊商品，大規(guī)模經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)并不重要，公司的競爭優(yōu)勢取決于生產(chǎn)能力而不取決于先進(jìn)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)等，那么在這些情況下，多元市場方法也許是最好的戰(zhàn)略。然而，在世界范圍內(nèi)或在若干國家之中，為這一細(xì)分市場付出這樣的代價(jià)則完全是正當(dāng)?shù)?。這種 方法通常被稱為“地心說”，是總公司和子公司齊心協(xié)力制訂出全球的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但根據(jù)各地情況允許統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)略有差異，并據(jù)此做出重大決策?！痹谶@樣的公司里，工作 標(biāo)準(zhǔn)和決策規(guī)則一般要根據(jù)本國的標(biāo)準(zhǔn)。多中心的管理政策可能會犧牲跨國經(jīng)營的大部分統(tǒng)一和增效利益。但是這些代價(jià)的回報(bào)卻是整個企業(yè)更加客觀的經(jīng)營，利用整個世界的資源，提高地方公司的管理水平，對全球目標(biāo)更多的責(zé)任感，以及最后，但并非最不重要的一點(diǎn)是利潤。s activities and resources as well as its strategies for how it will enter new markets, what it will own, and how it will manage the global operation. The construction of a global strategy on a rational basis requires a careful assessment of the global alternatives and the risks involved for each. To build a global strategy, the decision maker must be free of any national blinders and consider world markets and world resource locations and now simply the markets or resources of a particular country in isolation. A global strategy aims at maximizing results on a multinational basis rather than treating international activities as a portfolio of separate country business. The basic reasons for having a global strategy are that most product and factor markets extend beyond the boundaries of a single country and the petition that ultimately determines performance is not constrained to individual locations and country markets. To remain petitive, or to bee petitive, the strategy horizon for most firms must, therefore, enpass threats and opportunities of both domestic and foreign origin. If its domestic petitors extend their horizons to include a broader scale base, the firm could find itself unable to maintain the same pace of research or product development given its smaller scales base. Even where domestic petition is not moving rapidly to other markets, foreign firms may be deve
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